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　　2001年秋天,，格倫·萊伯哈特（Glenn Labhart）時(shí)任戴納基（Dynegy）公司的首席風(fēng)險(xiǎn)防控官,。戴納基能源公司當(dāng)時(shí)正計(jì)劃購(gòu)入一家能源貿(mào)易公司。這家公司的股票價(jià)格在最近幾周已經(jīng)跌了80%,，在能源市場(chǎng)引起了一輪又一輪的恐慌,。戴納基公司的董事長(zhǎng)和CEO查理斯·沃森（Charles Watson）很了解這家公司（或者說(shuō)是自認(rèn)為很了解），計(jì)劃低價(jià)購(gòu)入該公司的能源銷售,，穩(wěn)定能源市場(chǎng),，整合兩家公司的貿(mào)易能力，避免如果這家公司破產(chǎn)給自己帶來(lái)的沖擊,。這不僅僅是一次扮演救世主的機(jī)會(huì),，而且還可以從中牟利。

　　萊伯哈特是一個(gè)直率而且嚴(yán)肅的得克薩斯人,，在石油天然氣貿(mào)易領(lǐng)域有17年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn),。他曾經(jīng)是一名風(fēng)險(xiǎn)顧問(wèn)，現(xiàn)如今其綜合身家達(dá)420億美元,，掌控的范圍包括貿(mào)易,、發(fā)電、能源及相關(guān)的保險(xiǎn)和信貸風(fēng)險(xiǎn)等,。他曾經(jīng)幫助戴納基公司從加利福尼亞能源危機(jī)和“9·11”恐怖襲擊造成的困境中走出來(lái),。此外，他創(chuàng)立了一個(gè)動(dòng)態(tài)工具提供實(shí)時(shí)的風(fēng)控信息?，F(xiàn)在,，他負(fù)責(zé)評(píng)估此次價(jià)值250億美元的交易,，并且負(fù)責(zé)給董事會(huì)提供建議。

　　他對(duì)戴納基公司有意購(gòu)入的這家公司進(jìn)行了一次風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值測(cè)評(píng),，制作了一個(gè)類似汽車儀表盤的裝置,，配備計(jì)速器和氣體壓力計(jì)。顯然,，戴納基公司不得不向這家公司注入更多的資金并且承擔(dān)其巨額債務(wù),。萊伯哈特越是深入研究這家公司的財(cái)務(wù)，越是擔(dān)心,。一次,，我們一起喝咖啡時(shí)，他對(duì)我說(shuō)：“我推算了一年風(fēng)險(xiǎn)調(diào)控后的資本回報(bào)率,，結(jié)果非常清楚?！彼褪菬o(wú)法明白這家公司是如何計(jì)算其收益率和貿(mào)易交易的現(xiàn)金流量的,。當(dāng)他試圖想象自己站在一個(gè)評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)的面前，給這次交易找一個(gè)合理的理由時(shí),，他發(fā)現(xiàn)自己無(wú)能為力,。

　　將近15年后，萊伯哈特生動(dòng)地憶述了在莊嚴(yán)的休斯敦貝克博茨法律事務(wù)所里的那次7：30的早會(huì),。他在會(huì)議上同戴納基公司的經(jīng)理們和律師們討論風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估問(wèn)題。他很坦率地告訴他們：“如果我們真的想進(jìn)行這項(xiàng)交易,，我們就得問(wèn)問(wèn)他們是如何衡量固定資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的,。”他給董事會(huì)遞交了一份報(bào)告,，警告他們說(shuō),，這家公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不可靠,，他們應(yīng)該做更多的慎重的調(diào)查,，同時(shí)推遲交易?！澳欠輬?bào)告認(rèn)為我們不應(yīng)該進(jìn)行這項(xiàng)交易，”萊伯哈特回憶說(shuō),，“我說(shuō)我們需要問(wèn)更多的問(wèn)題,，但是并購(gòu)如同火車一樣，一旦啟動(dòng)就很難停下來(lái),。我真希望我在投資前有更多的時(shí)間去準(zhǔn)備,?！?/p>

　　戴納基公司意欲收購(gòu)的這家公司就是安然（Enron）公司,。此次失敗在商業(yè)歷史上非常典型,，審計(jì)人員、分析家和投資者都極其失敗,，沒(méi)能發(fā)現(xiàn)這個(gè)標(biāo)價(jià)為900億美元的公司其實(shí)就是一個(gè)紙做的房子,，一點(diǎn)都不靠譜。這件事如今成為貪婪和無(wú)視危險(xiǎn)征兆的經(jīng)典案例,。

　　重新審視整個(gè)事件時(shí),，萊伯哈特迅速地畫了一幅公司管理結(jié)構(gòu)圖。這幅圖很驚悚,，它概括了公司的長(zhǎng)期和短期資產(chǎn),，還有債務(wù)和現(xiàn)金流。在結(jié)構(gòu)圖上,，萊伯哈特用箭頭和圓圈標(biāo)示了向他發(fā)出警示的各種因素：這家公司向市場(chǎng)標(biāo)注資產(chǎn)的方式——用證券交易的會(huì)計(jì)學(xué)方法去標(biāo)價(jià)其渦輪機(jī)?！澳闶窃趺聪蚴袌?chǎng)標(biāo)注你的渦輪機(jī)價(jià)值的,？”他問(wèn)。與經(jīng)常倒手的股票和債券不同,，渦輪機(jī)是巨大的笨重的機(jī)器,，很難倒手交易。也正因如此,，使得渦輪機(jī)的價(jià)值很難界定,。

　　萊伯哈特希望的是，他的報(bào)告能盡早引起董事會(huì)的注意,，以阻止這次并購(gòu)的進(jìn)程,。雖然這個(gè)愿望最終未能完全實(shí)現(xiàn)，但是他的警告也不是沒(méi)起一點(diǎn)兒作用,。這份報(bào)告使董事會(huì)的成員們相信：他們必須在這次并購(gòu)中納入一定的保護(hù)機(jī)制,，以免萊伯哈特的預(yù)言成真?！爱?dāng)你的身份是首席風(fēng)控官的時(shí)候,，你就會(huì)去盡可能地預(yù)測(cè)各種風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槟憧偸菚?huì)悲觀地看待問(wèn)題,。”萊伯哈特事后說(shuō),。但是,，即便你只是預(yù)測(cè)未來(lái),，你也有能力影響事件的進(jìn)程。

　　并購(gòu)前的那些日子里,，萊伯哈特和戴納基公司的管理層共同擬定了一項(xiàng)意外條款：通過(guò)把安然公司名下唯一的輸油管道同時(shí)也是最具有盈利能力的公司——北方天然氣公司——?jiǎng)潥w戴納基公司所有,，以此來(lái)降低戴納基公司的信貸風(fēng)險(xiǎn)。為此,，安然公司用16 500英里的輸油管道為這一次的并購(gòu)做了擔(dān)保,。

　　2001年11月19日，安然公司給美國(guó)證券交易委員會(huì)（SEC）發(fā)函,，宣告公司新增了一項(xiàng)690萬(wàn)美元的債務(wù),。此舉使戴納基公司更加進(jìn)退兩難。戴納基公司之前已經(jīng)向安然公司注入了15億美元的資金,，不僅如此,，戴納基公司還承擔(dān)了安然公司另外一項(xiàng)10億美元的債務(wù)。信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)甚至將安然公司的債務(wù)清償能力調(diào)低為垃圾級(jí),。截至11月28日,，安然公司的股票價(jià)格已經(jīng)幾乎接近于零，戴納基公司由此終止了并購(gòu),。到2002年年初時(shí),，由于戴納基公司自己的股票價(jià)格出現(xiàn)了劇烈波動(dòng)，所以不得不購(gòu)入了那個(gè)輸油管道,，此舉一度造成公司股價(jià)出現(xiàn)企穩(wěn)的局面,。1在這之后的2003年，全球風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)人士協(xié)會(huì)（The Global Association of Risk Professionals）授予萊伯哈特“年度最佳金融風(fēng)險(xiǎn)管理者”的稱號(hào),。

　　戴納基公司的這段歷險(xiǎn)和安然公司的最終倒閉雖然是一個(gè)極端的例子,，但是和我們普通人平日里遇到風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候所做出的反應(yīng)是一樣的。事故最終之所以會(huì)發(fā)生,，就是因?yàn)槲覀儾辉敢庹曀?。我們不做任何進(jìn)一步的追問(wèn)，因?yàn)槲覀儾辉敢庵来鸢?。我們害怕知道答案后,，就不得不去處理各種麻煩棘手的問(wèn)題，更害怕事情不能像我們期待的那樣往好的方向發(fā)展,。面對(duì)將要發(fā)生的事情,，我們總是過(guò)于樂(lè)觀，無(wú)視十拿九穩(wěn)的事情也可能出錯(cuò)的事實(shí),。

　　即便是我們已經(jīng)清楚地意識(shí)到了當(dāng)前存在的危險(xiǎn),，我們?nèi)匀徊粫?huì)采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)去預(yù)防災(zāi)難的最終發(fā)生。因?yàn)?，?dāng)我們處理有關(guān)政治和金融問(wèn)題時(shí),，很多導(dǎo)致我們犯錯(cuò)的動(dòng)因在我們的頭腦中已經(jīng)根深蒂固,、牢不可破：過(guò)于急功近利、目光短淺,、資源分配不均衡以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的低估甚至是誤判,。結(jié)果，無(wú)論世界上的預(yù)警系統(tǒng)設(shè)計(jì)得多么精良,，也無(wú)論它的聲音是多么的驚天動(dòng)地,，我們都不能真正指望它去喚醒我們的領(lǐng)導(dǎo)者們，去促使他們做自己該做的事,。很多時(shí)候,，我們承認(rèn)危機(jī)預(yù)警準(zhǔn)確無(wú)誤，但是我們?nèi)匀粫?huì)按兵不動(dòng),，直到大禍臨頭,，有時(shí)甚至是直到一切都無(wú)法挽回時(shí)，我們才會(huì)幡然悔悟,。

　　致使我們犯錯(cuò)的思想動(dòng)因總是反復(fù)作怪,，造成不可避免的災(zāi)難。安然公司的倒閉,、世界通訊公司（WorldComs）的丑聞,、長(zhǎng)期資本管理公司（Long-Term Capital）事件、橋梁和樓房的坍塌以及在漫長(zhǎng)的歷史長(zhǎng)河中不斷出現(xiàn)的各式各樣的災(zāi)難,，從地緣政治領(lǐng)域到慈善事業(yè)領(lǐng)域，甚至是個(gè)人生活領(lǐng)域,，凡此種種,，都是錯(cuò)誤的思想動(dòng)因不斷作祟的結(jié)果。

　　近年來(lái),，行為經(jīng)濟(jì)學(xué)者們已經(jīng)證明：很多認(rèn)識(shí)偏差會(huì)阻礙我們保護(hù)自己的最大利益,。他們的研究讓人們看到：各種違背常理的認(rèn)知和情緒，甚至是不理性的動(dòng)機(jī),，在我們的思想中根深蒂固,，某種程度上促使我們做出了種種錯(cuò)誤的決定。在本書的第二章和第三章中,，我們將一一展現(xiàn)這些認(rèn)識(shí)偏差,，并提供有效的應(yīng)對(duì)策略。第四章探討的是另外一個(gè)必須解決的難題：錯(cuò)誤的思想動(dòng)因,、結(jié)構(gòu)性障礙,、個(gè)人得失的錯(cuò)判等。這些都是導(dǎo)致個(gè)人,、企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)無(wú)法適時(shí)行動(dòng),、未雨綢繆,、防患于未然的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

　　也有很多人，當(dāng)他們看到危險(xiǎn)迫近時(shí),，愿意出聲警告,，雖然不足以挽狂瀾于既倒，扶大廈之將傾,，但有時(shí)候至少能阻止部分悲劇的上演,。這些人的成功是多種能力共同的作用：領(lǐng)導(dǎo)才能和人格魅力、對(duì)人類自我愚弄本質(zhì)的認(rèn)知和自我救贖的能力等,。也有時(shí)候,，這些人的成功僅僅是因?yàn)檫\(yùn)氣好，擁有了地利,、人和的外部條件,，例如，充足的資源并且身邊的人能審時(shí)度勢(shì),，預(yù)見危機(jī)后主動(dòng)出擊,，化險(xiǎn)為夷。