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????海爾集團(tuán)董事局主席,、首席執(zhí)行官張瑞敏9月19日在由海爾集團(tuán)和經(jīng)濟(jì)參考報(bào)聯(lián)合主辦的“人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇”上表示，海爾的“人單合一雙贏”模式提出已有十年時(shí)間,，現(xiàn)在進(jìn)入2.0階段,，即海爾將建立一個(gè)共創(chuàng)共贏的平臺(tái),，顛覆原來的傳統(tǒng)模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)平臺(tái)化,，用戶個(gè)性化和員工創(chuàng)客化,。

????海爾的“人單合一雙贏”模式，是由海爾集團(tuán)董事局主席,、首席執(zhí)行官張瑞敏于2005年9月提出的商業(yè)模式,。所謂“人單合一”,，“人”即員工，“單”是用戶需求,，不是狹義的訂單,。“人單合一”即讓員工與用戶融為一體,；而“雙贏”則體現(xiàn)為員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過程中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值,。

????淡到對(duì)傳統(tǒng)的顛覆，張瑞敏認(rèn)為,，原來企業(yè)的定位是以自我為中心,，是封閉的，而現(xiàn)在的企業(yè)只是互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn),；傳統(tǒng)企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向是顧客,，是銷售經(jīng)濟(jì)，而現(xiàn)代企業(yè)的導(dǎo)向是用戶,。顧客和用戶有本質(zhì)的區(qū)別,，顧客是一次性交易，用戶則是不斷的交互,，不斷的參與體驗(yàn),；從驅(qū)動(dòng)力層面來講，傳統(tǒng)企業(yè)是按人來定單,，而現(xiàn)代企業(yè)是按單來聚散人,，每個(gè)人都是創(chuàng)客，要跟投創(chuàng)業(yè),，最后達(dá)到共創(chuàng)共贏的目的。

????張瑞敏表示,，傳統(tǒng)的管理哲學(xué)對(duì)傳統(tǒng)的三要素總結(jié)是,，管理的主體、管理的客體和管理工具,；而現(xiàn)在要顛覆為“三化”,，即企業(yè)平臺(tái)化，用戶個(gè)性化和員工創(chuàng)客化,。原來一層一層的企業(yè)現(xiàn)在變成了平臺(tái),，企業(yè)平臺(tái)化是“人單合一雙贏”的必要條件；用戶個(gè)性化是大規(guī)模制造下的產(chǎn)銷分離,，是該模式最終要達(dá)到的目的,；員工創(chuàng)造顛覆了雇傭制，公司不會(huì)給員工提供工作崗位,，而是提供創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì),。這就是員工創(chuàng)客化,。

????具體來講，張瑞敏認(rèn)為,，企業(yè)平臺(tái)化顛覆了轉(zhuǎn)型的路徑即科層制,，目前海爾的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈里面沒有科層，沒有職別高低,，只有三類人,，只是掌握的創(chuàng)造的用戶資源不同，即平臺(tái)主,、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)客,。

????企業(yè)顛覆的難點(diǎn)是職能部門。張瑞敏透露,，在去二化（中心化,、中介化）前提下，海爾職能部門將會(huì)被顛覆為兩個(gè)平臺(tái)：共享平臺(tái),，要活而不亂,；驅(qū)動(dòng)平臺(tái)，要事先算贏,。職能部門要“從原來的溫度計(jì)變成溫控器,。”此外,，現(xiàn)在海爾在探索互聯(lián)工廠,，做到無縫化、透明化和可視化,?；ヂ?lián)工廠首先可以跟用戶交互，這就是無縫化,，互聯(lián)工廠是透明的,。產(chǎn)品做完后發(fā)到用戶手機(jī)上，全過程用戶都知道,，這是可視化,。海爾探索的目標(biāo)是“能不能做到去線下店也去線上店”。

????談到當(dāng)下熱議的智能化,，張瑞敏認(rèn)為,，智能化并不意味著我在產(chǎn)品上加一些智能零件就可以了，智能化是于用戶交互過程中存在,。未來的三種“件”：物理件,、智能件、連接件之中,，最重要的是連接件,。你能不能和用戶連接在一起,，怎樣和用戶連接在一起，這才是最重要的,。

????未來銷量經(jīng)濟(jì)將轉(zhuǎn)型為體驗(yàn)經(jīng)濟(jì),，張瑞敏表示，《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》有一句話,，商品是有形的,，服務(wù)是無形的，但是體驗(yàn)是令人難忘的,。如果沒有體驗(yàn),，哪怕商品質(zhì)量絕對(duì)很好，哪怕服務(wù)絕對(duì)無懈可擊,，但沒有體驗(yàn)就沒有迭代,，就不可能和用戶交互，所以體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)非常重要,。

????“今天公司要的不是執(zhí)行力文化,，而是創(chuàng)業(yè)文化，這個(gè)人執(zhí)行力很強(qiáng),，但是讓他創(chuàng)業(yè)就不行了,。”張瑞敏強(qiáng)調(diào),。

????最后,，張瑞敏表示，北宋改革家王安石說到,，天變不足畏,，祖宗不足法，人言不足恤,。天變不足畏,，是“天”變了不要害怕，從傳統(tǒng)時(shí)代變成互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，企業(yè)一定要跟上，如果退縮等待只有死路一條,。祖宗不足法,，就是企業(yè)不能停留在原來的經(jīng)典上，要不斷創(chuàng)新,。人言不足恤,，即使別人說三道四，也一定要認(rèn)真做事,。

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????以下是張瑞敏演講全文：

????尊敬的國內(nèi)國外的各位來賓,，尊敬的各位朋友早上好,！我非常感謝大家，像海爾幾萬人的規(guī)模進(jìn)行這方面的顛覆,，我遍訪歐洲美國的企業(yè),，目前為止只有我們一家。但是十年來,，我們并沒有感到孤獨(dú),，為什么？因?yàn)楹芏鄧鴥?nèi)國外專家來幫助支持我們,。大量的企業(yè)都與我們一起進(jìn)行探索,，今天我把我們的心得和大家分享一下。

????現(xiàn)在人單合一提出十年,，到現(xiàn)在進(jìn)入2.0,，所謂人單合一，人就是員工,，單就是用戶,，就是把人和用戶連到一起。如果說1.0的話,，就是我們當(dāng)時(shí)剛剛提出這個(gè)理念之后,，我們也提出一個(gè)市場(chǎng)鏈的模式，所謂市場(chǎng)鏈?zhǔn)前哑髽I(yè)和市場(chǎng)連接到一起,，其實(shí)企業(yè)應(yīng)該和市場(chǎng)連接在一起,，但實(shí)際上是分離的。

????如果你問他你的客戶是誰,，你給客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么,，企業(yè)都很難回答，你再問企業(yè)的員工更回答不上來,。當(dāng)時(shí)我們就說讓企業(yè)內(nèi)部和市場(chǎng)連接起來,。所以我們內(nèi)部就劃分了單位，變成一個(gè)自主經(jīng)營體,，但是問題來了,，受到原來組織機(jī)制框架的限制，再往下走必須將原來全部顛覆掉,。我說的2.0是建立一個(gè)共創(chuàng)共贏的平臺(tái),，第二個(gè)就是顛覆原來的傳統(tǒng)模式。

????我今天從三個(gè)角度來講,。第一是有破有立,，第二是立什么，第三是怎么持續(xù)探索下去。第一,，先對(duì)新的框架內(nèi)涵進(jìn)行探索,。然后對(duì)傳統(tǒng)的顛覆。這是對(duì)共創(chuàng)共贏的描述,，第一個(gè)部分就是定位,，原來企業(yè)的定位我就是以自我為中心，現(xiàn)在企業(yè)的定位應(yīng)該是,，你不是一個(gè)獨(dú)立的可以包打天下的單位,，你就是互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。一臺(tái)電腦什么都不是,，但是連接網(wǎng)絡(luò)它無所不能,。像人的大腦有上百億個(gè)神經(jīng)源，每個(gè)神經(jīng)源都非常愚蠢,，但連接起來就非常聰明,。所以這個(gè)定位說到位，是封閉還是開放,，原來的傳統(tǒng)企業(yè)都是封閉的,，我有多少資產(chǎn)我有多少人我有多少能力，但是現(xiàn)在你只是一個(gè)節(jié)點(diǎn),。

????第二個(gè)是價(jià)值導(dǎo)向,，傳統(tǒng)企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向是顧客為導(dǎo)向，就是比銷售額,，有多少顧客買我的貨,，世界500強(qiáng)就是500大，銷售額非常大,。但是現(xiàn)在導(dǎo)向不是顧客是用戶,，顧客和用戶有本質(zhì)的區(qū)別，顧客是一次性交易,，你同意了買了,，就是錢和物的交易。用戶是不斷的交互,，不斷的參與你的體驗(yàn),。這個(gè)價(jià)值導(dǎo)向是從顧客到用戶。

????第三個(gè)是驅(qū)動(dòng)力,，我們現(xiàn)在提出一個(gè)叫按單聚散,，這個(gè)用戶的目標(biāo)你能不能完成，能,，你就來干，不能，就讓別人來干,，用戶目標(biāo)是不動(dòng)的,，傳統(tǒng)企業(yè)是按人來定單，這個(gè)人很聰明,，我現(xiàn)在不能讓他離開,，他就這個(gè)能力，我按這個(gè)能力給他制定一個(gè)目標(biāo)吧,，企業(yè)差不多都是這樣,。為什么可以按單聚散人呢？

????因?yàn)槊總€(gè)人是創(chuàng)客,，要跟投創(chuàng)業(yè),，有風(fēng)投來投資，你要跟著投資,，這樣就綁在一起了,，最后達(dá)到共共贏的目的。共創(chuàng)就是創(chuàng)業(yè)人員無邊界,，這個(gè)目標(biāo)定了,，創(chuàng)業(yè)人員是誰沒關(guān)系，誰行誰來,。這是很重要一點(diǎn),，但是在海爾同一個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行。然后是共贏,，各方利益最大化,，能夠持續(xù)協(xié)同共享我們創(chuàng)造的價(jià)值，被稱為現(xiàn)代哲學(xué)之父的馬基雅維利提出,，所謂共贏絕對(duì)不是零合博弈,，是所有參與各方都要得利。

????對(duì)傳統(tǒng)模式的顛覆,，剛才我們說了這個(gè)模式,，這個(gè)模式的前提是對(duì)傳統(tǒng)模式進(jìn)行顛覆，傳統(tǒng)的管理哲學(xué)對(duì)傳統(tǒng)的三要素總結(jié)是,，管理的主體,、管理的客體、管理工具,，管理的主體就是管理人員,，客體就是被管理人員、資產(chǎn),、財(cái)物,。后邊是管理的工具，管理的工具是管理的手段方法，就是幫助管理的主體和管理的客體,。我們現(xiàn)在要顛覆一下叫做三化：企業(yè)平臺(tái)化,，用戶個(gè)性化和員工創(chuàng)客化。原來企業(yè)就是一層一層,，現(xiàn)在是平臺(tái)了,。我這個(gè)工廠就管生產(chǎn)，進(jìn)入銷售渠道你是給我銷售,，所以產(chǎn)銷是分離的,。

????員工創(chuàng)造顛覆了雇傭制，原來的員工是被雇傭的,，現(xiàn)在你不是被雇傭的,，你是來創(chuàng)客的。什么意思,？我不會(huì)給你提供一個(gè)工作崗位,，但是我給你提供了一個(gè)創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。這就是員工創(chuàng)客化,。這三化之間的關(guān)系,，企業(yè)平臺(tái)化就是這個(gè)模式的必要條件，如果你不把企業(yè)原來的結(jié)果重新來過就不可能做到,。員工個(gè)性化就是目的,，所有的顛覆就是為了這個(gè)目的，員工創(chuàng)客化就是一個(gè)必要條件,，沒有員工最大的積極性不可能做到這一點(diǎn),。所以，企業(yè)是一個(gè)總的框架,，不管什么樣的企業(yè),，對(duì)他最重要的是兩類人，一個(gè)類外部用戶,，一類是內(nèi)部員工,。

????下邊說一下對(duì)這三化具體的探索，每一部分分三塊,。第一部分講的是所進(jìn)行的顛覆路徑,，另外是顛覆遇到的難度，最后是達(dá)到的目標(biāo),。

????第一,，企業(yè)平臺(tái)化顛覆轉(zhuǎn)型的路徑，這個(gè)是科層制,，這是德國人馬克思韋伯提出來的“現(xiàn)代官僚制”,，企業(yè),、軍隊(duì)、政府都是這樣,。到我們這就變化為了海爾的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈,，里面沒有科層只有三類人，沒有職別高低,，只是掌握的創(chuàng)造的用戶資源不同，第一類人叫做平臺(tái)主,，這個(gè)平臺(tái)上有多少個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能夠成長(zhǎng),？他不是一個(gè)官員也不是一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，他是一個(gè)服務(wù)員,，他需要給這個(gè)生態(tài)圈澆水施肥,。

????第二類人是小微主，就是一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),，這個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要在這個(gè)平臺(tái)上茁壯成長(zhǎng),。第三類是原來的員工現(xiàn)在變成創(chuàng)客。所有人形成一個(gè)組織齊心協(xié)力來做,。這就形成了兩個(gè)圈,，這個(gè)圈是原來的企業(yè)，原來的企業(yè)是串聯(lián)的從上到下,，現(xiàn)在是并聯(lián)的變成一個(gè)圈,，外邊是一個(gè)用戶圈，這個(gè)用戶圈并不是說有多少用戶,，而是這些用戶形成了一個(gè)共同的意見,，里面也許有意見領(lǐng)袖，這個(gè)融合到一起最后達(dá)到兩個(gè)圈形成一個(gè)圈,，達(dá)到用戶最佳體驗(yàn),。這與傳統(tǒng)的理論不一樣。獲得諾貝爾獎(jiǎng)的科斯提出一個(gè)邊界,，如果你這個(gè)企業(yè)在這個(gè)產(chǎn)品上非常有競(jìng)爭(zhēng)力,，你就擴(kuò)大生產(chǎn)，如果不如別人就縮小邊界,，但是科斯的理論是對(duì)的,，但是他那時(shí)代沒有互聯(lián)網(wǎng)。

????在科層制里我的資源比別人大,，邊界就比別人大,。但是你看現(xiàn)在，我完全跟互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合到一起,，某種意義上來說我的資源是無限的,，這個(gè)共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈從一定意義上來說也是無邊界的,。

????下面說企業(yè)平臺(tái)化顛覆的難點(diǎn)，我們?cè)谶@個(gè)過程中切身感受,，歸納一下主要有三點(diǎn)：組織,、營銷、管理,。組織就是從串聯(lián)流程顛覆成并聯(lián)生態(tài)圈,，從一次性交易的顧客，顛覆成全流程最佳體驗(yàn)的用戶,，職能管控部門顛覆成去兩化,，一個(gè)是去中心化一個(gè)中介化。現(xiàn)在每個(gè)人都可以成為中心,，一定要和用戶是零距離,。最后變成兩個(gè)平臺(tái)：一個(gè)是共享平臺(tái)，一個(gè)是驅(qū)動(dòng)平臺(tái),。

????下面講三個(gè)難點(diǎn),，組織顛覆的難點(diǎn)是從串聯(lián)的流程到并聯(lián)的生態(tài)圈。從P1到P6不是我們發(fā)明的,，是國際化大公司通用的,。從調(diào)研、概念,、開發(fā),、驗(yàn)證、交付,、成熟,、退市就是這么一個(gè)過程。這個(gè)過程非常嚴(yán)密,，我們做起來有很多很多程序,，非常復(fù)雜，但是這里面沒有用戶,，只是以企業(yè)為中心來調(diào)研的?，F(xiàn)在改成海爾迭代的研發(fā)，完全以用戶宗旨為前提來進(jìn)行,，里面最大的區(qū)別是,，原來是自己的資源來做，現(xiàn)在是以用戶增值,，這些資源夠不夠,，不夠要找來可以做到的。

????第二它是并聯(lián)在一起,，所有的動(dòng)作在同時(shí)發(fā)生,。最大的改變是從沒有用戶到有用戶,，這是現(xiàn)在有一個(gè)法則，美國麻省理工大學(xué)的教授提出一個(gè)利特爾法則,，企業(yè)離不開三點(diǎn),，第一個(gè)是用戶流量，第二個(gè)是用戶黏性,，第三個(gè)是用戶規(guī)模增長(zhǎng),。用戶流量是一定要多，用戶在這個(gè)平臺(tái)上時(shí)間一定要長(zhǎng),，用戶和你聯(lián)系起來價(jià)值體現(xiàn)了,，用戶就能成長(zhǎng)。

????這是剛才講的案例,，這個(gè)美容凈水器月銷量是以前的三倍，原來它是自己關(guān)門研發(fā),，現(xiàn)在是和用戶一起來開發(fā)?，F(xiàn)在開發(fā)商品就是這樣，如果你說這個(gè)產(chǎn)品能使兒童健康聰明,，使女士漂亮一定很好賣,。從本質(zhì)上還不僅僅是是這個(gè)問題，我們搭建了一個(gè)平臺(tái),，包括廠家都在這個(gè)平臺(tái)上,，而我們這個(gè)平臺(tái)和電商的平臺(tái)不一樣。現(xiàn)在國際上說平臺(tái)就是三類,，第一類是聚合平臺(tái),，就是像電商這樣的交易平臺(tái)，雙方在上面交易,。第二類平臺(tái)是社交平臺(tái),，比如臉書這類的。第三類平臺(tái)叫移動(dòng)平臺(tái),，像供應(yīng)鏈這類,。我們希望達(dá)到共創(chuàng)共贏平臺(tái)，大家在這個(gè)平臺(tái)上獲得利益與成長(zhǎng),。

????前面案例分享中有一個(gè)水質(zhì)地圖,，全國24萬個(gè)社區(qū)，143萬個(gè)村鎮(zhèn),，幾乎覆蓋了全國城鄉(xiāng),，水質(zhì)都有非常明確的標(biāo)識(shí)。剛才說查蘭州的水質(zhì),，這就提出了一個(gè)很好的資源,。另外我們的網(wǎng)絡(luò)在全國非常大,。在這個(gè)平臺(tái)上各方都可以盈利賺錢，全流程最佳體驗(yàn)的用戶,，用戶可以得到從頭到尾的體驗(yàn),。

????第三個(gè)企業(yè)顛覆的難點(diǎn)是職能部門。有很多人到海爾去后都提出的是職能部門怎么干,？職能部門就是干良心活,，他怎么人單合一呢？現(xiàn)在,，海爾的探索是合成兩個(gè)平臺(tái),，一個(gè)叫共享平臺(tái)，一個(gè)叫驅(qū)動(dòng)平臺(tái),，共享平臺(tái)的目標(biāo)是活而不亂,，驅(qū)動(dòng)平臺(tái)的目標(biāo)是事先算贏。共享平臺(tái),，舉個(gè)例子,，財(cái)務(wù)平臺(tái)。

????現(xiàn)在,，財(cái)務(wù)平臺(tái)一個(gè)指標(biāo),，一個(gè)財(cái)務(wù)人員服務(wù)的員工是多少個(gè)，以前一個(gè)財(cái)務(wù)人員服務(wù)的員工是50人,，現(xiàn)在服務(wù)的是350人,，他單據(jù)的處理量比以前提高了10倍，在這個(gè)平臺(tái)上因?yàn)槭切畔⒒?，不需要人?duì)人的去工作,。在這個(gè)平臺(tái)上提高效率又不會(huì)發(fā)生混亂。

????事先算贏是2000年德魯克到福布斯舉辦的全美國企業(yè)家協(xié)會(huì)演講,，他已經(jīng)90多歲了,，從輪椅到椅子上坐不穩(wěn)，好不容易坐穩(wěn)了之后,，他說今天只給大家講一個(gè)問題,，你記住我這一句話就行了，他說：“你們要記住,，在企業(yè)里最不懂企業(yè)運(yùn)營的就是CFO,。”為什么,？大家覺得財(cái)務(wù)經(jīng)理最了解我們企業(yè)情況了,，德魯克說，因?yàn)槠髽I(yè)家精神是關(guān)注企業(yè)未來,，而不是關(guān)注企業(yè)的過去,，CFO給你的報(bào)表只是把過去寫得清清楚楚,，但未來他不知道。我們事先把這個(gè)單鎖定了,，誰能來完成誰就去,。

????簡(jiǎn)單來說，對(duì)傳統(tǒng)部門的顛覆是,，從原來的溫度計(jì)變化溫控器,，所有傳統(tǒng)企業(yè)部門只考慮你這個(gè)房間溫度是多少，溫度計(jì)只能告訴你現(xiàn)在的情況是什么,，他不可能改變現(xiàn)狀,，但溫控器我要求是改變現(xiàn)狀，現(xiàn)在35度我要求你改變到25度,，而且上下不超過1度,。這就是要把所有職能部門變化一個(gè)平臺(tái)的原因。

????下面是企業(yè)平臺(tái)化顛覆的目標(biāo),，一個(gè)是企業(yè)組織,，一個(gè)是企業(yè)宗旨。從科層管控到創(chuàng)客平臺(tái),，全世界企業(yè)宗旨就一句話，長(zhǎng)期利潤最大化,，所有企業(yè)都是這樣,，但是怎么追不知道。我們現(xiàn)在把它改了,，我追求小微的股東之一,。我們剛剛開始有2000多個(gè)小微，現(xiàn)在有很多人成長(zhǎng)起來了,，他們自己在工商局注冊(cè)成為了一個(gè)真正的公司,，我只是他的股東之一而已，但是有一條我和普通的股東不同,，這些小微一定要在我這個(gè)平臺(tái)上運(yùn)行,，在我這個(gè)平臺(tái)上運(yùn)行，我要管制他,，是要大家協(xié)同起來,，達(dá)到用戶最佳體驗(yàn)的目標(biāo)。

????用戶個(gè)性化,。第一,，大規(guī)模制造下的產(chǎn)銷分離，我們工廠生產(chǎn)出來的產(chǎn)品,，到了商店,，商店到了顧客?，F(xiàn)在有了電商，電商并不是互聯(lián)網(wǎng)最佳平臺(tái),，它只解決了去線下的實(shí)體店,，所有工廠到這個(gè)平臺(tái)，用戶到這個(gè)平臺(tái),，交易成了就拿去,。實(shí)際上互聯(lián)網(wǎng)要求的并不是用戶的購買，要求的是用戶體驗(yàn),，所以顧客在這個(gè)平臺(tái)上得不到什么體驗(yàn),，當(dāng)然比原來的商店好，品種非常多,，可以選擇他合適的,。

????現(xiàn)在我們?cè)谔剿骱柣ヂ?lián)工廠，無縫化,、透明化,、可視化?；ヂ?lián)工廠首先可以跟用戶交互,，這就是無縫化，互聯(lián)工廠是透明的,。我做完了之后發(fā)到你手機(jī)上,，全過程你都知道，這就是可視化,。我們的探索目標(biāo)是能不能做到去線下店也去線上店,。

????昨天，里夫金先生在海爾交流,，《零邊際成本》那本書對(duì)我影響非常大,，他說全球化的下一個(gè)目標(biāo)是邊際化，聽起來有點(diǎn)悖論,，全球化已經(jīng)很大了應(yīng)該更大,，但是邊際化又縮回去了，就是從大規(guī)模到定制化,。

????智能化并不意味著我在產(chǎn)品上加一些智能零件就可以了,，智能化是于用戶交互過程中存在。所有的產(chǎn)品有三類,，第一類是物理件,，第二類是智能件，最重要的第三類件叫連接件，在某種意義上不一定是固化的,，更重要的是能不能和用戶連為一體,，有什么辦法讓我和用戶連為一體，這是最重要的,。

????轉(zhuǎn)型的路徑,，具體做起來有兩個(gè)轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)，都聚焦到體驗(yàn)經(jīng)濟(jì),。我們?cè)瓉砭褪且粋€(gè)銷量經(jīng)濟(jì),，我的銷量弄大就可以，但是現(xiàn)在變成體驗(yàn)經(jīng)濟(jì),，美國約瑟夫佩恩寫過一本《體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)》,，里面有一句話，商品是有形的,，服務(wù)是無形的,，但是體驗(yàn)是令人難忘的。所以說如果沒有體驗(yàn),，我們有的商品質(zhì)量絕對(duì)很好,，我的服務(wù)絕對(duì)無懈可擊，但是沒有體驗(yàn)就沒有迭代,，就不可能和用戶交互,，所以體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)非常重要。

????具體到這,，就是怎么把客戶變成參與用戶,，但是做到這點(diǎn)還不夠，最后到再創(chuàng)增值交互的用戶圈,，所有用戶聚在一起探討大家感興趣的問題。體驗(yàn)的可視化,，我們現(xiàn)在把機(jī)器換人當(dāng)作工業(yè)4.0,，其實(shí)機(jī)器換人可能是自動(dòng)化，但它不是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè),，因?yàn)闄C(jī)器換人提高了效率,，但是它的精度在哪呢，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要求不僅是高效率還要高精度,，如果沒有這點(diǎn)根本不叫體驗(yàn)的可視化,，或者叫互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)。

????體驗(yàn)經(jīng)濟(jì),，即顧客變成用戶再到生態(tài)圈,。舉一個(gè)生態(tài)烤箱的例子，最后變成做一個(gè)“烤圈”，就是不關(guān)注烤箱了,，而是烤出來的食品,。于是用戶就研究這個(gè)食品怎么烤好，有的人就成為推廣者,，一下擴(kuò)大很大,，他們討論的話題沒有提到烤箱，但是倒逼到烤這個(gè)食品的烤箱,。連接件是能不能把用戶連接到一起,，最后和食材連到一起就變成了生態(tài)圈了。

????從機(jī)器換人到互聯(lián)工廠,，德國提出的4.0也不是自動(dòng)化,，他也提了一個(gè)德國工業(yè)4.0的兩維戰(zhàn)略，他以這個(gè)來檢驗(yàn)?zāi)闶遣皇亲龅轿涣?。端到端的信息融合什么意思,？從低端到高端，低端就是所有的傳感器?qū)動(dòng)器,，數(shù)據(jù)傳輸?shù)狡髽I(yè)的高端,，就是所有的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如果高效率高精度,，做了100臺(tái),，100臺(tái)都賣了，財(cái)務(wù)一定是非常好,。端到端的信息可以融合,。我們自己也在做這個(gè)，但是有點(diǎn)不一樣,，橫軸就是它的縱軸,，也是企業(yè)價(jià)值，但是縱軸是面向全價(jià)值鏈提供產(chǎn)業(yè)服務(wù),，我們縱軸是用戶的最佳體驗(yàn)要共創(chuàng)共贏,。剛才講的幾個(gè)案例，各方都可以分享的宗旨,。

????最后是互聯(lián)工廠,，第一個(gè)是無人工廠，因?yàn)樽詣?dòng)化,，在德國叫做“黑燈工廠”,。這個(gè)做到有一定難度。最難的是大規(guī)模定制,，你去問用戶要什么,，沒人告訴你,。我們現(xiàn)在正在探索比較難解決的是什么？如果一萬個(gè)用戶一萬個(gè)需求,，你給他開發(fā)一萬個(gè)產(chǎn)品嗎,？不可能。你又不能指定他用這個(gè)產(chǎn)品,，這樣人家就不會(huì)買,。所以要有用戶圈，要有意見領(lǐng)袖來提出意見,。

????最后要達(dá)到個(gè)性化目標(biāo),，剛才說的轉(zhuǎn)型路徑和轉(zhuǎn)型難點(diǎn)，最后就是目標(biāo),，這個(gè)目標(biāo)我們叫做產(chǎn)消合一：生產(chǎn)者消費(fèi)者合一,。我叫做否定之否定的演進(jìn)，自產(chǎn)自銷到產(chǎn)銷分離再到自產(chǎn)自銷,，小作坊一定是自產(chǎn)自銷,，大規(guī)模生產(chǎn)一定是產(chǎn)銷分離，因?yàn)樯a(chǎn)太大了,，不能千店萬場(chǎng),，所以他一定是產(chǎn)銷分離，但是到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代他又是自產(chǎn)自銷了,，我說的那個(gè)互聯(lián)工廠,，我就希望它變成自產(chǎn)自銷。這還不是最后的目標(biāo),，最后目標(biāo)要達(dá)到產(chǎn)銷合一,，就是里夫金寫的生產(chǎn)者和消費(fèi)者合一。達(dá)到這個(gè)目標(biāo),，要基于共享經(jīng)濟(jì),。

????我昨天跟里夫金聊天說，我看到了福布斯雜志這個(gè)月登的,，英國,、美國、加拿大,，已經(jīng)有1/4的人加入到共享經(jīng)濟(jì),，而且預(yù)測(cè)12個(gè)月以后會(huì)翻一番,，我說你這個(gè)預(yù)言開要實(shí)現(xiàn)了,，所以你應(yīng)該提出有什么樣的新指標(biāo)來提高GDP，因?yàn)楣蚕斫?jīng)濟(jì)一定會(huì)使GDP下降,。

????我們?cè)谶@說的觀念是,，如果說共享經(jīng)濟(jì)，一定是所有權(quán)向使用權(quán)轉(zhuǎn)移，我不是必須擁有一輛汽車,，我擁有一輛汽車的使用權(quán)就可以了,。再一個(gè)是商品的交換價(jià)值，一個(gè)商品有沒有價(jià)值在于能不能交換,，但是現(xiàn)在不交換也有的價(jià)值：共享價(jià)值,。

????員工創(chuàng)客化。員工創(chuàng)客化顛覆轉(zhuǎn)型的路徑,，這是美國大公司幫我們做的,，選育用留。有人來求職了,，首先篩選夠不夠資格,，第二要培育他，第三要使用他,，第四他很好我們要留用,。我們現(xiàn)在顛覆成一個(gè)動(dòng)態(tài)合伙人制，從原來的雇傭者執(zhí)行者,，變成創(chuàng)業(yè)者合伙人,，原來是被動(dòng)的現(xiàn)在是主動(dòng)的，我現(xiàn)在是動(dòng)態(tài)的合伙人制,，不管我干得好不好股份都擁有,，不是的，如果干得好股份可以保留甚至擴(kuò)大,，如果沒有能力再往前推進(jìn),，就要把錢退給你，這和股市上買股票一樣,。最后達(dá)到的目標(biāo)是：自創(chuàng)業(yè),、自組織、自驅(qū)動(dòng),。有一本書叫《創(chuàng)業(yè)無畏》,，這個(gè)月才出版。書里有一句話“世界上最大的難度就是你最大的機(jī)會(huì)”,。

????自創(chuàng)業(yè)的意思是,，你自己尋求創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)，如果你尋求到了可以變成一個(gè)自組織,，這個(gè)自組織又可以自驅(qū)動(dòng),，這個(gè)組織沒有領(lǐng)導(dǎo)，沒有領(lǐng)導(dǎo)誰來驅(qū)動(dòng),？用戶,。員工顛覆的難點(diǎn)我主要把它歸納三點(diǎn),，從員工的定位改變到員工的換位，到最后員工薪酬來源,。員工定位是從原來的崗位執(zhí)行人,，到擁有三權(quán)的創(chuàng)業(yè)者。過去企業(yè)有一個(gè)放權(quán),、讓權(quán),，我們把權(quán)利都給你，第一個(gè)是決策權(quán),，第二個(gè)是用人權(quán),，第三是分配權(quán)。

????員工從崗位執(zhí)行人到擁有三權(quán)的創(chuàng)業(yè)者,，這三個(gè)小伙子發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)的難點(diǎn),，就是筆記本電腦的“游戲本”，用戶的意見特別多,，幾萬條意見,，而且沒有很好滿足用戶需求的，他們根據(jù)用戶的需求倒逼硬件的開發(fā)迭代,，最后在產(chǎn)業(yè)里名列前茅,。很多資源都是社會(huì)上的，他來整合就可以了,。

????從雇傭者轉(zhuǎn)變成動(dòng)態(tài)合伙人,，這個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造一個(gè)項(xiàng)目是快遞順，風(fēng)投來了估值很好,，但是有一個(gè)要求,，一年之內(nèi)必須要翻番，風(fēng)投說,，如果現(xiàn)在投資金進(jìn)來,，達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)我們繼續(xù)加大投資，如果達(dá)不到第一個(gè)是你們要跟投,，達(dá)不到你們的錢也沒了,。我說的這個(gè)動(dòng)態(tài)合伙人是和市場(chǎng)混在一起。

????員工的薪源,，傳統(tǒng)企業(yè)薪酬從哪來,？就是崗位付薪，雖然有很多考核,，但是你在哪個(gè)崗位就有多少薪酬?，F(xiàn)在我們內(nèi)部叫“斷奶”，我不再給你薪酬了,，你一定從創(chuàng)造用戶的價(jià)值當(dāng)中得到,，得不到你就離開。結(jié)果有一些小團(tuán)隊(duì)就沒有掙錢,，沒有創(chuàng)造用戶價(jià)值,，他的平臺(tái)主就來判斷他們行不行，不行就要離開,，要來另外一個(gè)團(tuán)隊(duì),，如果行，這段時(shí)間的工資由平臺(tái)主開,。

????員工創(chuàng)客化,，最后達(dá)到的目標(biāo)是，人是目的不是工具,。這句話是德國的哲學(xué)家康德說的,，無論在任何時(shí)候，都不能把自己和他人當(dāng)作工具,，因?yàn)槿俗陨砭褪悄康?。其?shí)馬克思也說過一句話“不是工人使用勞動(dòng)工具，是勞動(dòng)工具使用工人,?！彼猩a(chǎn)線上的工人都是生產(chǎn)線上的附庸。所以說我們顛覆的目標(biāo)就是這個(gè),，德魯克說的21世紀(jì)讓每個(gè)人成為自己的CEO,。

????怎么樣創(chuàng)造一個(gè)平臺(tái)，讓每個(gè)人都把他的價(jià)值充分發(fā)揮出來,，這是有一個(gè)很形象的圖,，一個(gè)雞蛋從外面打破，一定是是人類的食物,，從里面打破一定是新生命的誕生,，我們的任務(wù)是讓每一個(gè)員工都能夠孵化出來，都能夠破殼而出,。最后,，怎么在試錯(cuò)中前行，我寫了三個(gè)自我：自我求索,、否定自我,、戰(zhàn)勝自我。

????自我求索,。我到歐洲和美國看能不能找一個(gè)學(xué)習(xí)的榜樣,，但是沒有。中國過去沒有自己的管理理論和模式,，我們所有東西都是學(xué)外國的,，80年代改革開放初期,，我們學(xué)日本的精益管理，之后學(xué)習(xí)美國GE,。學(xué)顛覆真的沒有,。

????最近看過一本書，作者叫羅伯遜,，自己創(chuàng)了一個(gè)模式,，在2007年德國美國管理學(xué)家的認(rèn)可，2007年到今天8年的時(shí)間也不算短,，所有的大企業(yè)還沒有進(jìn)行這種全體共治,。這個(gè)月哈佛商業(yè)評(píng)論一篇文章評(píng)論，關(guān)于全體共治的兩大問題,，一個(gè)是不斷擴(kuò)大的全體圈,，第二個(gè)是無休止的會(huì)議阻擋了他們的效率。

????我看它這里頭的解釋,，與我們最大的不同是,，不是所有人創(chuàng)業(yè)，而是有領(lǐng)導(dǎo)的前提下組成內(nèi)組織,，像大圈套小圈,，這就帶來一個(gè)問題，一個(gè)圈要聽一個(gè)圈的,，不是真正聽市場(chǎng)的,。而且寫了一個(gè)總章程從上到下的推進(jìn)，這個(gè)章程一萬多字,。我們現(xiàn)在沒有這個(gè),，我們覺得現(xiàn)在這個(gè)顛覆也不應(yīng)該，也不能夠自上而下,。

????所以說,，探索很難。同樣的道理,，哈佛商學(xué)院已經(jīng)作出一個(gè)案例,，與用戶零距離，這成為了日本和歐洲的商學(xué)院的教材?，F(xiàn)在我們的做法實(shí)際上方向是對(duì)的,，只不過探索起來非常困難，所以我們要加緊探索試錯(cuò),。

????原來成功的做法現(xiàn)在都要摒棄掉,，過去海爾比別的企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力的地方在于執(zhí)行力很強(qiáng)，我們一個(gè)決定下去一層一層的能夠執(zhí)行到位。但是今天要的不是執(zhí)行力文化,，而是創(chuàng)業(yè)文化,，這個(gè)人執(zhí)行力很強(qiáng)，但是讓他創(chuàng)業(yè)就不行了,。80年代日本的企業(yè)超過美國企業(yè),，說到家就是日本的團(tuán)隊(duì)精神，日本的執(zhí)行力文化太強(qiáng)了,。二戰(zhàn)時(shí)占領(lǐng)日本的麥克阿瑟說，日本有最好的士兵但是有最糟糕的將軍,。法國雷諾收購了日產(chǎn),，說過同樣的一句話，說日本有全世界最優(yōu)秀的工人,，但是有最糟糕的主管,。

????過去我們有200多項(xiàng)流程，流程雖然細(xì)化,，但是它是線性管理,，它非常固定的，路徑非常固定要求非常固定,，現(xiàn)在去了二化之后,，需要網(wǎng)絡(luò)協(xié)同生態(tài)圈，這叫什么,？叫網(wǎng)絡(luò)協(xié)同非線性管理,。

????我們?cè)趺礃討?zhàn)勝自我？就是把樣板快速推進(jìn),。我們?cè)趺唇影迥?？如果你是樣板，你一定?00%的增長(zhǎng),，我們現(xiàn)在總體算下來沒有什么增長(zhǎng),，比去年同期相比還不如去年，有的團(tuán)隊(duì)可以增長(zhǎng),，有的團(tuán)隊(duì)不能增長(zhǎng),，現(xiàn)在對(duì)于我們來講就是要加快復(fù)制。金融產(chǎn)業(yè)里,，怎么樣使我們的車小微變成用全流程最佳體驗(yàn),，還有一個(gè)是共享經(jīng)濟(jì)，他們現(xiàn)在投資車輛出行共享經(jīng)濟(jì)的內(nèi)容,。

????最后的結(jié)束語,，我用北宋改革家王安石的一句話，他是北宋非常著名的改革家,，但最后也失敗了,，他很有感觸,，他說改革的難題是三不足：天變不足畏，祖宗不足法,，人言不足恤,。什么意思？天變不足畏是,，天變了不要害怕,，從傳統(tǒng)時(shí)代變成互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你一定要上去,，如果退縮等待死路一條,。

????祖宗不足法，現(xiàn)在我們用的是傳統(tǒng)時(shí)代的管理模式和思想,，還是亞當(dāng)斯密的細(xì)分化,，還是泰勒的勞動(dòng)時(shí)間研究流水線，這套已經(jīng)沒用了,，你不能停留在原來的經(jīng)典上,，你現(xiàn)在要?jiǎng)?chuàng)新。人言不足恤,，你一定要認(rèn)真干,，人肯定會(huì)說三道四。像背景圖一樣,，這條河水可以經(jīng)過千山萬壑,，最終它一定會(huì)奔向大海?；ヂ?lián)網(wǎng)的大潮一定會(huì)成功,，我們只有跟上它奮勇前進(jìn)。謝謝,！