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作者：[美] 克里斯蒂娜·沃特克 出版社：中信出版集團(tuán)

　　我非常有幸從惠普開始我的工程師職業(yè)生涯,，那時正值惠普的鼎盛時期,，其持續(xù)的創(chuàng)新和執(zhí)行力被業(yè)界當(dāng)作典范?；萜諆?nèi)部有個叫作“惠普之道”（The HP Way）的工程管理培訓(xùn)計劃,， 外界把這個管理系統(tǒng)稱為目標(biāo)管理法（managementby objectives，簡稱 MBO）,。

　　目標(biāo)管理法的原理很簡單,，它基于兩個基本原則：一個原則可以用喬治·巴頓的名言概括，“不要告訴下屬具體怎么做,，只要告訴他們你要什么,，他們就會給你滿意的結(jié)果”；另外一個原則可以用那個時代一句惠普內(nèi)部的宣傳語概括,，“用關(guān)鍵結(jié)果衡量工作績效”,，即如果基礎(chǔ)的商業(yè)問題沒有解決，不論實現(xiàn)多少產(chǎn)品功能,，團(tuán)隊整體的績效一定會大打折扣,。

　　一個原則是在說如何調(diào)動團(tuán)隊的積極性，另外一個原則是在講怎樣評估工作績效,。

　　從惠普工作到現(xiàn)在,，很多事物都在快速發(fā)展，技術(shù)每天都在升級,，管理的規(guī)模和視野也大幅提升,，團(tuán)隊整體的效率、產(chǎn)出質(zhì)量和以前無法相提并論,。但這兩個管理原則卻沒有發(fā)生變化,，且一直奏效，它們是成功團(tuán)隊管理運(yùn)營的根基,。

　　多年來,，MBO已經(jīng)被一些公司發(fā)展并改進(jìn)，特別是英特爾公司把它發(fā)展成為OKR,。

　　遺憾的是,， 大多數(shù)團(tuán)隊在運(yùn)營管理中沒有使用這兩個原則。 多數(shù)管理者都會按季度規(guī)劃一些項目或者產(chǎn)品功能,，然后一股腦兒塞給產(chǎn)品運(yùn)營團(tuán)隊，告訴他們不用質(zhì)疑,，按照計劃執(zhí)行準(zhǔn)沒錯,。 團(tuán)隊成員沒有準(zhǔn)確理解這些規(guī)劃背后的用意，就按照“命令”落實計劃,，完成編碼,、測試和其他運(yùn)營工作,，雖然有時候會產(chǎn)生質(zhì)疑，但并沒有辦法反饋,。這樣的情況數(shù)不勝數(shù),，團(tuán)隊做的事情并沒有解決核心的商業(yè)問題，考核成員就是看完成了多少上司布置的任務(wù),。

　　本書能幫助你像優(yōu)秀的團(tuán)隊管理者那樣管理你的團(tuán)隊,，我見證過大到 6 萬名員工的企業(yè)、小到 3人的初創(chuàng)團(tuán)隊成功實施OKR工作法,。不論團(tuán)隊大小,，如果你已經(jīng)擁有一批優(yōu)秀的同事，本書介紹的OKR工作法一定能幫助你激發(fā)團(tuán)隊的潛能,。

（eBay前副總裁,、硅谷產(chǎn)品集團(tuán)創(chuàng)始人）