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　　愛“搞怪”的人氣明星鄧超正式加盟四川長虹,，擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理一職,。這個(gè)消息刷爆了近期的朋友圈，成為當(dāng)下流行跨界,、混搭的娛樂圈和實(shí)業(yè)界擦出的又一朵火花,。

　　身處完全競(jìng)爭(zhēng)類行業(yè)的骨干國企四川長虹,，當(dāng)前正面臨經(jīng)濟(jì)下行沖擊、產(chǎn)業(yè)極速更新?lián)Q代,、自身機(jī)制活力欠缺的三重挑戰(zhàn),。“CHiQ”,、鄧超,、粉絲經(jīng)濟(jì)等時(shí)尚概念的背后，是面對(duì)生死存亡挑戰(zhàn)下,，企業(yè)迸發(fā)出強(qiáng)烈的改革欲望,。

　　對(duì)于過去一直給人以“軍工品質(zhì),、老牌國企”嚴(yán)肅面孔的四川長虹而言，這一舉動(dòng)顯得耐人尋味,。實(shí)際上早在今年初,，當(dāng)長虹隆重發(fā)布其“CHiQ二代”智能電視時(shí)，鄧超就作為壓軸嘉賓,，以形象代言人的身份登場(chǎng),，而今更進(jìn)一步成為企業(yè)重要崗位的任職者，也算開了家電企業(yè)歷史上的先河,。

被逼到懸崖邊上的長虹,，從上到下危機(jī)感緊繃?！∮浾?江毅/攝

　　近年來在各類影視作品,、娛樂節(jié)目中以活力、時(shí)尚形象示人的鄧超,，聚集了數(shù)千萬的“80”“90”后粉絲,，其青春形象和巨大號(hào)召力正是謀求從老牌企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)型的長虹所看中的。后者更加希望鄧超及其粉絲們,，能從用戶體驗(yàn)的角度,，參與長虹新一代主力產(chǎn)品“CHiQ”的研發(fā)設(shè)計(jì)和應(yīng)用，以抓住年輕用戶的心,。

　　作為四川省確定的首批國企改革試點(diǎn)企業(yè),，長虹的2015堪稱“改革之年”，通過改組集團(tuán)公司,、全球化公開招聘總經(jīng)理,、發(fā)起成立投資基金等方式，長虹正以改革創(chuàng)新謀求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,，以期成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代中年輕,、時(shí)尚和智慧化的新企業(yè)。

　　“盡管有過輝煌,，但長虹正面臨生死存亡,。”長虹控股集團(tuán)公司黨委書記,、董事長趙勇坦言,，“新一輪產(chǎn)業(yè)革命正在席卷家電產(chǎn)業(yè)，身為完全競(jìng)爭(zhēng)類的國企,，唯有改革才能激發(fā)活力,、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型?！?/p>

　　長虹的輝煌時(shí)代在上世紀(jì)90年代,，作為當(dāng)時(shí)國內(nèi)當(dāng)之無愧的電視品牌“老大”,，號(hào)稱每3個(gè)家庭，就有1臺(tái)長虹電視,。然而,，隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，電腦,、手機(jī),、移動(dòng)終端、個(gè)性定制等對(duì)民眾生活的滲入,，傳統(tǒng)產(chǎn)品開始風(fēng)光不再,。

　　“在很長時(shí)間里，長虹甚至都不再是業(yè)內(nèi)討論的對(duì)象,。這種被邊緣化的感覺甚至比被人痛罵更可怕,。”趙勇說,。

　　家電作為耐用消費(fèi)品,，對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的反應(yīng)最為靈敏。以電視起家的長虹過去11年年均復(fù)合增長率超過30%,，但在最近3年勢(shì)頭開始減緩,。今年以來長虹周邊保持增長的經(jīng)銷商幾乎為零，甚至出現(xiàn)“腰斬式”下滑,。上半年長虹銷售增長12%,，增幅跌入歷年低谷，市場(chǎng)前所未有地“冷”,。

　　與此同時(shí),，新一輪產(chǎn)業(yè)革命正在席卷家電行業(yè)，以互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略,、智能化服務(wù)為代表的創(chuàng)新浪潮使得商業(yè)模式發(fā)生顛覆性變化。以做硬件見長的長虹,，電視機(jī)業(yè)務(wù)不斷受到?jīng)_擊,，近千億規(guī)模，利潤只有幾個(gè)億,。

　　從3年前開始,，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)消費(fèi)者需求、市場(chǎng)和產(chǎn)品形態(tài)變化影響就開始顯現(xiàn),。以前電視形態(tài)很單一,，電視臺(tái)放什么，觀眾就看什么,。無論生產(chǎn)企業(yè)事先做了多么詳盡的調(diào)研,，但依然是廠家驅(qū)動(dòng)型生產(chǎn),，解決不了消費(fèi)者想看什么的問題。

　　長虹公司發(fā)展管理部副部長何心坦說：“隨著機(jī)頂盒等新的技術(shù)革命興起,，‘顛覆式’的行業(yè)后來者開始出現(xiàn),，小米盒子、樂視電視,，幾乎徹底打破了傳統(tǒng)商業(yè)模式,。他們的硬件可以送，相當(dāng)于給了消費(fèi)者一個(gè)開放入口,，企業(yè)由后續(xù)服務(wù)產(chǎn)生收益,。這迫使我們這些傳統(tǒng)家電企業(yè)自我反思，重新來認(rèn)識(shí)做了這么多年的產(chǎn)品,?！?/p>

　　被逼到懸崖邊上的企業(yè)，從上到下危機(jī)感緊繃,?！盎ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，硬件是誰做的已經(jīng)不重要了,，關(guān)鍵在用戶是誰的,。”何心坦表示,，“產(chǎn)業(yè)新格局大約3年就會(huì)形成,，留給我們的時(shí)間不多了。長虹要么轉(zhuǎn)型,，要么死掉,。”

　　嚴(yán)峻挑戰(zhàn)面前,，長虹仍然受自身國企僵化體制束縛：經(jīng)營層行政化嚴(yán)重,，黨委書記、董事長雖然有建議權(quán),，但任命權(quán)依然在政府,。董事會(huì)和經(jīng)營層高度重合，董事會(huì)成員大量介入日常經(jīng)營,，經(jīng)營層擅自越過董事會(huì)進(jìn)行重大決策等現(xiàn)象,，導(dǎo)致責(zé)任不清和效率低下。此前長虹新產(chǎn)品研發(fā)到面市周期長達(dá)8個(gè)月,，難以適應(yīng)家電行業(yè)白熱化競(jìng)爭(zhēng),。

　　“缺乏效率是很多人認(rèn)為國資應(yīng)退出競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的主要理由，但問題是退不退的了。長虹規(guī)模已達(dá)千億,，沒有任何一家民企能接盤,。”趙勇說,，“數(shù)萬職工每年工資都要發(fā)50多億元,，這些錢都得從市場(chǎng)找。只能迎難而上,，主動(dòng)改革,。”

　　三箭齊發(fā)　混改提速

　　相比公共資源類,、壟斷類國企,，競(jìng)爭(zhēng)類國企面臨的市場(chǎng)壓力更為突出，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)活力,、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)成為推動(dòng)混改的最大動(dòng)力,。長虹改組集團(tuán)公司、全球化公開招聘總經(jīng)理,、發(fā)起成立投資基金,，三箭齊發(fā)。圍繞理順政府與企業(yè)關(guān)系,、董事會(huì)與經(jīng)營層關(guān)系,、股權(quán)多元化推動(dòng)混改進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段。

　　首先,，集團(tuán)公司改組,，理順政府與企業(yè)關(guān)系，圍繞轉(zhuǎn)型升級(jí)配置資源,。今年6月,，四川長虹電子集團(tuán)有限公司正式變更為四川長虹電子控股集團(tuán)有限公司?！捌鋵?shí)過去國企很多的問題都是理不清與政府的關(guān)系帶來的,。政府直接進(jìn)行經(jīng)營管理，要考核銷售收入,、各種指標(biāo),，許多事項(xiàng)都需要政府來批?！壁w勇表示，“這是公司改組后首先要改變的,，政府明確作為國有股東的角色和權(quán)益,，按照十八屆三中全會(huì)要求，從管資產(chǎn)向管資本轉(zhuǎn)變?！?/p>

　　對(duì)企業(yè)自身而言,，集團(tuán)公司改組也推動(dòng)了母公司與子公司之間的關(guān)系理順。趙勇坦言,，“過去下屬子公司管得比國資委還細(xì),，母公司成了‘小國資委’。改革之后,，公司內(nèi)部同樣也要逐步向管資本轉(zhuǎn)變,，母公司主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和資源配置?！?/p>

　　記者了解到,，改組后的長虹正在積極推動(dòng)“瘦身計(jì)劃”，不符合未來轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的全部裁撤,，并圍繞產(chǎn)業(yè)升級(jí)展開資產(chǎn)并購談判,。趙勇表示，長虹最近幾年幾乎沒有大的并購,，主要是過去企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略不清楚?，F(xiàn)在戰(zhàn)略清楚了，“掛上號(hào)的談判”隨時(shí)都有5,、6個(gè),，與騰訊、阿里等也建立了良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系,。

　　其次,，理順董事會(huì)與經(jīng)營層關(guān)系，首次面向全球公開招聘總經(jīng)理,，提升公司治理水平,。董事會(huì)與經(jīng)營層高度重疊、決策效率低下和權(quán)責(zé)邊界模糊是中國國有企業(yè)的一個(gè)普遍性現(xiàn)象,。在長虹經(jīng)常會(huì)發(fā)生一件事——“既要總經(jīng)理批,，又要董事會(huì)批”，甚至到現(xiàn)在連企業(yè)的能源費(fèi)也要找趙勇簽字,，“人浮于事”的機(jī)制根源就在于此,。

　　長虹改組控股公司之后，明確提出“董事會(huì)和經(jīng)營層分開”,，包括總經(jīng)理在內(nèi)的所有經(jīng)營層完全市場(chǎng)化,。公司黨委經(jīng)過慎重研究決定，按照“外大于內(nèi)”原則,，由5名外部董事和3名內(nèi)部董事組成董事會(huì),，以提高決策用人權(quán),、提升專業(yè)水平，防止“內(nèi)部人控制”,。其中5個(gè)外部董事主要來自管理,、技術(shù)、法律,、財(cái)務(wù)等方面的專家教授,，最年輕董事是電子科大領(lǐng)導(dǎo)大數(shù)據(jù)實(shí)驗(yàn)室的一個(gè)“80后”教授。

　　今年7月,，長虹宣布面向全球公開招聘總經(jīng)理,，經(jīng)營層完全市場(chǎng)化，這在全國地方國企中尚屬首例,。這一舉措頓時(shí)引發(fā)了業(yè)內(nèi)精英與長虹的頻繁接觸,，被視為長虹混改邁出的實(shí)質(zhì)性一步。

　　再次,，發(fā)起成立股權(quán)多元化投資基金,，突破國企投資體制束縛，既引入市場(chǎng)機(jī)制,，又保證國有資本控制力,。“層層審批讓國企投資受到很大束縛,，并購超過凈資產(chǎn)10％就要省甚至國家國資委來批,。為了等一個(gè)蓋章，我曾經(jīng)在北京待了9個(gè)月,?！遍L虹規(guī)劃部部長陳曄說，“長虹近5年都沒有重大資產(chǎn)并購行為,，眼睜睜錯(cuò)過一些好項(xiàng)目,。”

　　目前長虹正在發(fā)起成立三只總規(guī)模150億元的投資基金,，合作方有純國有,、也有民資。除了風(fēng)險(xiǎn)投資基金外,，長虹都不謀求大股東地位,，但保留“一票否決權(quán)”，希望既能突破現(xiàn)有投資體制束縛,，又能引入市場(chǎng)機(jī)制,、保證投資符合企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)需要。

　　作為傳統(tǒng)家電企業(yè),，長虹需要同時(shí)介入到過去很陌生的互聯(lián)網(wǎng),、物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域,，人才缺乏是最為突出的問題　。陳曄表示：“無論是產(chǎn)品還是所有的生態(tài)鏈,，靠企業(yè)自身短期不可能完成，業(yè)界通行的做法都是通過并購來實(shí)現(xiàn),?！?/p>

　　“長虹集團(tuán)經(jīng)過這些年的運(yùn)作已經(jīng)有了4家上市公司平臺(tái)，未來可以作為新產(chǎn)業(yè)投資的退出渠道,。對(duì)未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展有幫助的,、相對(duì)前沿的技術(shù)，我們可以通過基金來做大,，將來通過長虹的上市公司來回購,，有了變現(xiàn)渠道，這是很多私募都對(duì)我們感興趣的重要原因,。比如傳感器是未來物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的關(guān)鍵,，如果我們聯(lián)合各方資本整10個(gè)億的基金投入，這條路嘗試一下是走得通的,?！?/p>

　　更為重要的是，長虹期望通過股權(quán)多元化的基金模式改變投融資決策機(jī)制,。陳曄表示,，“過去國企的投資基本是兩類，一類是老板拍板,，拍對(duì)了皆大歡喜,，拍錯(cuò)了誰來擔(dān)責(zé)？特別是經(jīng)濟(jì)發(fā)展這么快,，今天對(duì)的可明天不一定對(duì),。比如長虹的手機(jī)業(yè)務(wù)，當(dāng)年也是賺了錢的,，現(xiàn)在不行了,。這就導(dǎo)致了誰也不敢決策，尤其是現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展很快,，企業(yè)內(nèi)部都要層層批,，部門之間通過一份文件都要1個(gè)月，效率太低,?！?/p>

　　“所以我們想引入第三方機(jī)制，在新產(chǎn)業(yè)的投資方面通過基金來決策,，借助他們的專業(yè)團(tuán)隊(duì)和完整的游戲規(guī)則,，來保證公司在產(chǎn)業(yè)投資方向上的正確,。”陳曄說,。

　　去行政化　創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)

　　與星光四溢的新任“產(chǎn)品經(jīng)理”鄧超相比,，“80后”陳科宇的知名度顯然不是一個(gè)量級(jí)。但作為長虹第一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的他,，卻是長虹“去行政化”的第一聲號(hào)角,，成為這輪改革中，重構(gòu)這家老牌國企權(quán)力架構(gòu)的人,。

　　“過去國有企業(yè)是控制管理,，資源都是按等級(jí)、權(quán)力來分配,。這種分配的執(zhí)行的精度很高,，不會(huì)犯大錯(cuò)，但是這種制度安排對(duì)今天這個(gè)行業(yè)變化是不適應(yīng)的,，互聯(lián)網(wǎng)+需要‘顛覆式創(chuàng)新’,。”趙勇坦言,，“我們嘗試建立產(chǎn)品經(jīng)理人制度,，以此為核心來配置公司資源，未來要用3年時(shí)間實(shí)現(xiàn)企業(yè)權(quán)力架構(gòu)的重構(gòu),，這對(duì)企業(yè)內(nèi)部沖擊極大,。”

　　“80后”的陳科宇,，正是從20人的小團(tuán)隊(duì)做起,，直到現(xiàn)在有了一個(gè)由1000個(gè)“80后”組成的團(tuán)隊(duì)，他們的目標(biāo)很簡(jiǎn)單：為年輕用戶設(shè)計(jì)產(chǎn)品,。100多位小伙伴們用了9個(gè)多月研發(fā)了電視與移動(dòng)終端的系統(tǒng)協(xié)同,。“現(xiàn)在年輕人可以在電視上邊看節(jié)目邊盯著股票,、刷朋友圈,。電視與移動(dòng)端融合，實(shí)現(xiàn)了最大的產(chǎn)品形態(tài)創(chuàng)新,?！标惪朴罱榻B，“這給我們帶來了22項(xiàng)核心專利的項(xiàng)目,。如果放在以前,，研發(fā)周期起碼2年以上，但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，沒人會(huì)給你留這么多時(shí)間,！”

　　“產(chǎn)品經(jīng)理不是什么新事物,，很多民營企業(yè)十年前就開始這樣做了。但國企的行政化色彩很濃,，權(quán)力部門化,，做一個(gè)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)被分成N座‘小山頭’，大家各管一攤,，協(xié)調(diào)方面效率低下,。”陳科宇說,。

　　陳科宇說：“現(xiàn)在我們打破條塊分割，一個(gè)產(chǎn)品從生到死,，都有產(chǎn)品經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé),，未來銷售收入的10%由團(tuán)隊(duì)分享。不需層層匯報(bào),，專注產(chǎn)品本身,，賺得多分得也多。這種去行政化模式成長速度非?？?，以前研發(fā)要半年到1年，現(xiàn)在已經(jīng)縮短2到3個(gè)月,?！?/p>

　　技術(shù)出身的陳科宇實(shí)際上一開始并沒有經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于在國企里面做管理模式的變革,，他也沒什么信心,。但是，在負(fù)責(zé)這事1年之后,，他看到了成功的希望,。

　　“以前20人時(shí)，積極性都很難調(diào)動(dòng),，現(xiàn)在1000人反而積極性非常高,。長虹這樣一個(gè)老國企，告別了一個(gè)純粹硬件開發(fā)銷售的時(shí)代,，變成了一個(gè)以用戶為中心,，服務(wù)和創(chuàng)新為導(dǎo)向的互聯(lián)網(wǎng)新時(shí)代。我們要保持與同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,，要在這個(gè)行業(yè)發(fā)聲,，在實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的同時(shí)，真正為長虹找到一條適合發(fā)展的商業(yè)模式,，立足于這樣一個(gè)變革的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,?！标惪朴钫f。

　　為了進(jìn)一步激發(fā)競(jìng)爭(zhēng)活力,，長虹還拿出2000萬元成立孵化基金,，鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。陳曄介紹：“員工提出的想法要經(jīng)過公司評(píng)審,，公司投15到20萬元,，3到6個(gè)月之后覺得可行，就放到公司的孵化器,，類似于天使投資,。我們現(xiàn)在跟綿陽、成都和深圳政府,、院校和配套企業(yè)合作,，搭建創(chuàng)客空間，一切都是為了增強(qiáng)活力,?！?/p>

　　長虹的改革目前已初見效果：“去行政化”加速、產(chǎn)品研發(fā)周期減半,、智慧社區(qū)等互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略開始為市場(chǎng)所認(rèn)知,，但競(jìng)爭(zhēng)類國企到底怎么改革，全世界也沒有先例,。

　　“中國經(jīng)濟(jì)最初的動(dòng)力就是國企改革,，直到現(xiàn)在也是轉(zhuǎn)型升級(jí)的主動(dòng)力。我本人是堅(jiān)決的改革派,，對(duì)于長虹這樣的競(jìng)爭(zhēng)類國企,，不改革只有死路一條，但是國企改革本身就是世界性難題,，沒有成熟的模式可以借鑒,，必須在頂層設(shè)計(jì)框架內(nèi)，進(jìn)一步厘清認(rèn)識(shí),、明確目標(biāo),，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)?！壁w勇說,。