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　　愛“搞怪”的人氣明星鄧超正式加盟四川長虹,，擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理一職,。這個消息刷爆了近期的朋友圈,，成為當(dāng)下流行跨界,、混搭的娛樂圈和實業(yè)界擦出的又一朵火花,。

　　身處完全競爭類行業(yè)的骨干國企四川長虹,，當(dāng)前正面臨經(jīng)濟(jì)下行沖擊,、產(chǎn)業(yè)極速更新?lián)Q代,、自身機(jī)制活力欠缺的三重挑戰(zhàn),?！癈HiQ”、鄧超,、粉絲經(jīng)濟(jì)等時尚概念的背后,，是面對生死存亡挑戰(zhàn)下，企業(yè)迸發(fā)出強(qiáng)烈的改革欲望,。

　　對于過去一直給人以“軍工品質(zhì),、老牌國企”嚴(yán)肅面孔的四川長虹而言，這一舉動顯得耐人尋味,。實際上早在今年初,，當(dāng)長虹隆重發(fā)布其“CHiQ二代”智能電視時，鄧超就作為壓軸嘉賓,，以形象代言人的身份登場,，而今更進(jìn)一步成為企業(yè)重要崗位的任職者，也算開了家電企業(yè)歷史上的先河,。

被逼到懸崖邊上的長虹,，從上到下危機(jī)感緊繃?！∮浾?江毅/攝

　　近年來在各類影視作品,、娛樂節(jié)目中以活力、時尚形象示人的鄧超,，聚集了數(shù)千萬的“80”“90”后粉絲,，其青春形象和巨大號召力正是謀求從老牌企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)時代轉(zhuǎn)型的長虹所看中的。后者更加希望鄧超及其粉絲們,，能從用戶體驗的角度,，參與長虹新一代主力產(chǎn)品“CHiQ”的研發(fā)設(shè)計和應(yīng)用，以抓住年輕用戶的心,。

　　作為四川省確定的首批國企改革試點企業(yè),，長虹的2015堪稱“改革之年”,，通過改組集團(tuán)公司、全球化公開招聘總經(jīng)理,、發(fā)起成立投資基金等方式,，長虹正以改革創(chuàng)新謀求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以期成為互聯(lián)網(wǎng)時代中年輕,、時尚和智慧化的新企業(yè),。

　　“盡管有過輝煌，但長虹正面臨生死存亡,?！遍L虹控股集團(tuán)公司黨委書記、董事長趙勇坦言,，“新一輪產(chǎn)業(yè)革命正在席卷家電產(chǎn)業(yè),，身為完全競爭類的國企，唯有改革才能激發(fā)活力,、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型,。”

　　長虹的輝煌時代在上世紀(jì)90年代,，作為當(dāng)時國內(nèi)當(dāng)之無愧的電視品牌“老大”,，號稱每3個家庭，就有1臺長虹電視,。然而,，隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起，電腦,、手機(jī),、移動終端、個性定制等對民眾生活的滲入,，傳統(tǒng)產(chǎn)品開始風(fēng)光不再,。

　　“在很長時間里，長虹甚至都不再是業(yè)內(nèi)討論的對象,。這種被邊緣化的感覺甚至比被人痛罵更可怕,。”趙勇說,。

　　家電作為耐用消費品,，對宏觀經(jīng)濟(jì)的反應(yīng)最為靈敏。以電視起家的長虹過去11年年均復(fù)合增長率超過30%,，但在最近3年勢頭開始減緩,。今年以來長虹周邊保持增長的經(jīng)銷商幾乎為零,，甚至出現(xiàn)“腰斬式”下滑,。上半年長虹銷售增長12%,，增幅跌入歷年低谷，市場前所未有地“冷”,。

　　與此同時,，新一輪產(chǎn)業(yè)革命正在席卷家電行業(yè)，以互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略,、智能化服務(wù)為代表的創(chuàng)新浪潮使得商業(yè)模式發(fā)生顛覆性變化,。以做硬件見長的長虹，電視機(jī)業(yè)務(wù)不斷受到?jīng)_擊,，近千億規(guī)模,，利潤只有幾個億。

　　從3年前開始,，互聯(lián)網(wǎng)時代對消費者需求,、市場和產(chǎn)品形態(tài)變化影響就開始顯現(xiàn)。以前電視形態(tài)很單一,，電視臺放什么,，觀眾就看什么。無論生產(chǎn)企業(yè)事先做了多么詳盡的調(diào)研,，但依然是廠家驅(qū)動型生產(chǎn),，解決不了消費者想看什么的問題。

　　長虹公司發(fā)展管理部副部長何心坦說：“隨著機(jī)頂盒等新的技術(shù)革命興起,，‘顛覆式’的行業(yè)后來者開始出現(xiàn),，小米盒子、樂視電視,，幾乎徹底打破了傳統(tǒng)商業(yè)模式,。他們的硬件可以送，相當(dāng)于給了消費者一個開放入口,，企業(yè)由后續(xù)服務(wù)產(chǎn)生收益,。這迫使我們這些傳統(tǒng)家電企業(yè)自我反思，重新來認(rèn)識做了這么多年的產(chǎn)品,?！?/p>

　　被逼到懸崖邊上的企業(yè)，從上到下危機(jī)感緊繃,?！盎ヂ?lián)網(wǎng)時代，硬件是誰做的已經(jīng)不重要了,，關(guān)鍵在用戶是誰的,。”何心坦表示，“產(chǎn)業(yè)新格局大約3年就會形成,，留給我們的時間不多了,。長虹要么轉(zhuǎn)型，要么死掉,?！?/p>

　　嚴(yán)峻挑戰(zhàn)面前，長虹仍然受自身國企僵化體制束縛：經(jīng)營層行政化嚴(yán)重,，黨委書記,、董事長雖然有建議權(quán)，但任命權(quán)依然在政府,。董事會和經(jīng)營層高度重合,，董事會成員大量介入日常經(jīng)營，經(jīng)營層擅自越過董事會進(jìn)行重大決策等現(xiàn)象,，導(dǎo)致責(zé)任不清和效率低下,。此前長虹新產(chǎn)品研發(fā)到面市周期長達(dá)8個月，難以適應(yīng)家電行業(yè)白熱化競爭,。

　　“缺乏效率是很多人認(rèn)為國資應(yīng)退出競爭領(lǐng)域的主要理由,，但問題是退不退的了。長虹規(guī)模已達(dá)千億,，沒有任何一家民企能接盤,。”趙勇說,，“數(shù)萬職工每年工資都要發(fā)50多億元,，這些錢都得從市場找。只能迎難而上,，主動改革,。”

　　三箭齊發(fā)　混改提速

　　相比公共資源類,、壟斷類國企,，競爭類國企面臨的市場壓力更為突出，增強(qiáng)競爭活力,、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級成為推動混改的最大動力,。長虹改組集團(tuán)公司、全球化公開招聘總經(jīng)理,、發(fā)起成立投資基金,，三箭齊發(fā)。圍繞理順政府與企業(yè)關(guān)系,、董事會與經(jīng)營層關(guān)系,、股權(quán)多元化推動混改進(jìn)入實質(zhì)性階段,。

　　首先，集團(tuán)公司改組,，理順政府與企業(yè)關(guān)系,，圍繞轉(zhuǎn)型升級配置資源。今年6月,，四川長虹電子集團(tuán)有限公司正式變更為四川長虹電子控股集團(tuán)有限公司,?！捌鋵嵾^去國企很多的問題都是理不清與政府的關(guān)系帶來的,。政府直接進(jìn)行經(jīng)營管理，要考核銷售收入,、各種指標(biāo),，許多事項都需要政府來批?！壁w勇表示,，“這是公司改組后首先要改變的，政府明確作為國有股東的角色和權(quán)益,，按照十八屆三中全會要求,，從管資產(chǎn)向管資本轉(zhuǎn)變?！?/p>

　　對企業(yè)自身而言,，集團(tuán)公司改組也推動了母公司與子公司之間的關(guān)系理順。趙勇坦言,，“過去下屬子公司管得比國資委還細(xì),，母公司成了‘小國資委’。改革之后,，公司內(nèi)部同樣也要逐步向管資本轉(zhuǎn)變,，母公司主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和資源配置?！?/p>

　　記者了解到,，改組后的長虹正在積極推動“瘦身計劃”，不符合未來轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的全部裁撤,，并圍繞產(chǎn)業(yè)升級展開資產(chǎn)并購談判,。趙勇表示，長虹最近幾年幾乎沒有大的并購,，主要是過去企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略不清楚?，F(xiàn)在戰(zhàn)略清楚了，“掛上號的談判”隨時都有5,、6個,，與騰訊,、阿里等也建立了良好的戰(zhàn)略合作關(guān)系。

　　其次,，理順董事會與經(jīng)營層關(guān)系,，首次面向全球公開招聘總經(jīng)理，提升公司治理水平,。董事會與經(jīng)營層高度重疊,、決策效率低下和權(quán)責(zé)邊界模糊是中國國有企業(yè)的一個普遍性現(xiàn)象。在長虹經(jīng)常會發(fā)生一件事——“既要總經(jīng)理批,，又要董事會批”,，甚至到現(xiàn)在連企業(yè)的能源費也要找趙勇簽字，“人浮于事”的機(jī)制根源就在于此,。

　　長虹改組控股公司之后,，明確提出“董事會和經(jīng)營層分開”，包括總經(jīng)理在內(nèi)的所有經(jīng)營層完全市場化,。公司黨委經(jīng)過慎重研究決定,，按照“外大于內(nèi)”原則，由5名外部董事和3名內(nèi)部董事組成董事會,，以提高決策用人權(quán),、提升專業(yè)水平，防止“內(nèi)部人控制”,。其中5個外部董事主要來自管理,、技術(shù)、法律,、財務(wù)等方面的專家教授,，最年輕董事是電子科大領(lǐng)導(dǎo)大數(shù)據(jù)實驗室的一個“80后”教授。

　　今年7月,，長虹宣布面向全球公開招聘總經(jīng)理,，經(jīng)營層完全市場化，這在全國地方國企中尚屬首例,。這一舉措頓時引發(fā)了業(yè)內(nèi)精英與長虹的頻繁接觸,，被視為長虹混改邁出的實質(zhì)性一步。

　　再次,，發(fā)起成立股權(quán)多元化投資基金,，突破國企投資體制束縛，既引入市場機(jī)制,，又保證國有資本控制力,。“層層審批讓國企投資受到很大束縛,，并購超過凈資產(chǎn)10％就要省甚至國家國資委來批,。為了等一個蓋章,，我曾經(jīng)在北京待了9個月?！遍L虹規(guī)劃部部長陳曄說,，“長虹近5年都沒有重大資產(chǎn)并購行為，眼睜睜錯過一些好項目,?！?/p>

　　目前長虹正在發(fā)起成立三只總規(guī)模150億元的投資基金，合作方有純國有,、也有民資,。除了風(fēng)險投資基金外，長虹都不謀求大股東地位,，但保留“一票否決權(quán)”,，希望既能突破現(xiàn)有投資體制束縛,，又能引入市場機(jī)制,、保證投資符合企業(yè)轉(zhuǎn)型升級需要。

　　作為傳統(tǒng)家電企業(yè),，長虹需要同時介入到過去很陌生的互聯(lián)網(wǎng),、物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，人才缺乏是最為突出的問題　,。陳曄表示：“無論是產(chǎn)品還是所有的生態(tài)鏈,，靠企業(yè)自身短期不可能完成，業(yè)界通行的做法都是通過并購來實現(xiàn),?！?/p>

　　“長虹集團(tuán)經(jīng)過這些年的運作已經(jīng)有了4家上市公司平臺，未來可以作為新產(chǎn)業(yè)投資的退出渠道,。對未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展有幫助的,、相對前沿的技術(shù)，我們可以通過基金來做大,，將來通過長虹的上市公司來回購,，有了變現(xiàn)渠道，這是很多私募都對我們感興趣的重要原因,。比如傳感器是未來物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的關(guān)鍵,，如果我們聯(lián)合各方資本整10個億的基金投入，這條路嘗試一下是走得通的,?！?/p>

　　更為重要的是，長虹期望通過股權(quán)多元化的基金模式改變投融資決策機(jī)制,。陳曄表示,，“過去國企的投資基本是兩類,，一類是老板拍板，拍對了皆大歡喜,，拍錯了誰來擔(dān)責(zé),？特別是經(jīng)濟(jì)發(fā)展這么快，今天對的可明天不一定對,。比如長虹的手機(jī)業(yè)務(wù),，當(dāng)年也是賺了錢的，現(xiàn)在不行了,。這就導(dǎo)致了誰也不敢決策,，尤其是現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展很快，企業(yè)內(nèi)部都要層層批,，部門之間通過一份文件都要1個月,，效率太低?！?/p>

　　“所以我們想引入第三方機(jī)制,，在新產(chǎn)業(yè)的投資方面通過基金來決策，借助他們的專業(yè)團(tuán)隊和完整的游戲規(guī)則,，來保證公司在產(chǎn)業(yè)投資方向上的正確,。”陳曄說,。

　　去行政化　創(chuàng)新驅(qū)動

　　與星光四溢的新任“產(chǎn)品經(jīng)理”鄧超相比,，“80后”陳科宇的知名度顯然不是一個量級。但作為長虹第一個產(chǎn)品經(jīng)理的他,，卻是長虹“去行政化”的第一聲號角,，成為這輪改革中，重構(gòu)這家老牌國企權(quán)力架構(gòu)的人,。

　　“過去國有企業(yè)是控制管理,，資源都是按等級、權(quán)力來分配,。這種分配的執(zhí)行的精度很高,，不會犯大錯，但是這種制度安排對今天這個行業(yè)變化是不適應(yīng)的,，互聯(lián)網(wǎng)+需要‘顛覆式創(chuàng)新’,。”趙勇坦言,，“我們嘗試建立產(chǎn)品經(jīng)理人制度,，以此為核心來配置公司資源，未來要用3年時間實現(xiàn)企業(yè)權(quán)力架構(gòu)的重構(gòu),，這對企業(yè)內(nèi)部沖擊極大,?！?/p>

　　“80后”的陳科宇，正是從20人的小團(tuán)隊做起,，直到現(xiàn)在有了一個由1000個“80后”組成的團(tuán)隊,，他們的目標(biāo)很簡單：為年輕用戶設(shè)計產(chǎn)品。100多位小伙伴們用了9個多月研發(fā)了電視與移動終端的系統(tǒng)協(xié)同,?！艾F(xiàn)在年輕人可以在電視上邊看節(jié)目邊盯著股票、刷朋友圈,。電視與移動端融合,，實現(xiàn)了最大的產(chǎn)品形態(tài)創(chuàng)新?！标惪朴罱榻B,，“這給我們帶來了22項核心專利的項目。如果放在以前,，研發(fā)周期起碼2年以上,，但互聯(lián)網(wǎng)時代，沒人會給你留這么多時間,！”

　　“產(chǎn)品經(jīng)理不是什么新事物,，很多民營企業(yè)十年前就開始這樣做了,。但國企的行政化色彩很濃,，權(quán)力部門化，做一個產(chǎn)品的業(yè)務(wù)被分成N座‘小山頭’,，大家各管一攤,，協(xié)調(diào)方面效率低下?！标惪朴钫f,。

　　陳科宇說：“現(xiàn)在我們打破條塊分割，一個產(chǎn)品從生到死,，都有產(chǎn)品經(jīng)理和團(tuán)隊負(fù)責(zé),，未來銷售收入的10%由團(tuán)隊分享。不需層層匯報,，專注產(chǎn)品本身,，賺得多分得也多。這種去行政化模式成長速度非?？?，以前研發(fā)要半年到1年，現(xiàn)在已經(jīng)縮短2到3個月,?！?/p>

　　技術(shù)出身的陳科宇實際上一開始并沒有經(jīng)營的經(jīng)驗,，對于在國企里面做管理模式的變革，他也沒什么信心,。但是,，在負(fù)責(zé)這事1年之后，他看到了成功的希望,。

　　“以前20人時,，積極性都很難調(diào)動，現(xiàn)在1000人反而積極性非常高,。長虹這樣一個老國企,，告別了一個純粹硬件開發(fā)銷售的時代，變成了一個以用戶為中心,，服務(wù)和創(chuàng)新為導(dǎo)向的互聯(lián)網(wǎng)新時代,。我們要保持與同行業(yè)的競爭力，要在這個行業(yè)發(fā)聲,，在實現(xiàn)個人價值的同時,，真正為長虹找到一條適合發(fā)展的商業(yè)模式，立足于這樣一個變革的互聯(lián)網(wǎng)時代,?！标惪朴钫f。

　　為了進(jìn)一步激發(fā)競爭活力,，長虹還拿出2000萬元成立孵化基金,，鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。陳曄介紹：“員工提出的想法要經(jīng)過公司評審,，公司投15到20萬元,，3到6個月之后覺得可行，就放到公司的孵化器,，類似于天使投資,。我們現(xiàn)在跟綿陽、成都和深圳政府,、院校和配套企業(yè)合作,，搭建創(chuàng)客空間，一切都是為了增強(qiáng)活力,?！?/p>

　　長虹的改革目前已初見效果：“去行政化”加速、產(chǎn)品研發(fā)周期減半,、智慧社區(qū)等互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略開始為市場所認(rèn)知,，但競爭類國企到底怎么改革，全世界也沒有先例。

　　“中國經(jīng)濟(jì)最初的動力就是國企改革,，直到現(xiàn)在也是轉(zhuǎn)型升級的主動力,。我本人是堅決的改革派，對于長虹這樣的競爭類國企,，不改革只有死路一條,，但是國企改革本身就是世界性難題，沒有成熟的模式可以借鑒,，必須在頂層設(shè)計框架內(nèi),，進(jìn)一步厘清認(rèn)識、明確目標(biāo),，積極穩(wěn)妥地推進(jìn),。”趙勇說,。