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制造業(yè)的第四階段：大批量定制 　　德魯克的靈活大批量生產(chǎn)概念與“大批量定制”有異曲同工之妙。這反映了第四個制造階段主要流程的特點,，這個階段開始于1980 年,，即在德魯克的書出版幾年后。大批量定制化有時也稱作“精益生產(chǎn)”或者“大批量定制”,。精益生產(chǎn)在關(guān)于自動化產(chǎn)業(yè)的《改變世界的機器》（The Machine That Changed the World ）一書中有詳細介紹,。精益生產(chǎn)這個術(shù)語是由麻省理工學(xué)院研究員約翰·克拉富西克在1988 年提出的。在《改變世界的機器》一書中,，吉姆·沃馬克和他的合著者將精益生產(chǎn)總結(jié)為 　　“集合了手工生產(chǎn)和（不靈活的）大批量生產(chǎn)的優(yōu)點,，同時又避免了手工生產(chǎn)的高成本和大批量生產(chǎn)的單一化”。他們認為,，精益生產(chǎn)利用具有多種技能,、處于各個水平的工人組成的團隊，使用高度靈活,、自動化程度不斷提高的機器生產(chǎn)不同種類的產(chǎn)品,。 　　一個關(guān)鍵的概念是消除部件或制成品的不必要積壓而造成的浪費。部件通過系統(tǒng)（自動傳輸機制或人移動部件，后者更常見）“流動”,，而不是在整個流程中造成堆積,。 這些部件會被準確地傳送到相應(yīng)的生產(chǎn)階段。 雖然客戶對產(chǎn)品有更多的選擇是早期生產(chǎn)系統(tǒng)的一個目標,，這個目標涉及庫存的逐漸增加，但是精益生產(chǎn)的其中一個目標是消除對大量庫存零件及成品的需求,。靈活大批量生產(chǎn)或者大批量定制目的在于將復(fù)雜度最小化,。通常復(fù)雜度隨著產(chǎn)品種類增加而增加。如何處理不同的需求在詹姆斯·阿貝格倫與喬治·斯托克1985 年出版的一本書中有相關(guān)描述：“日益增加的復(fù)雜度是制造商的痛苦之源,。隨著越來越多的零件的復(fù)雜度日益增加,，材料處理與庫存越來越多，監(jiān)管要求越來越多,，錯誤和缺陷呈增長趨勢,，生產(chǎn)周期較短的產(chǎn)品逐漸減少。復(fù)雜度增加有很多原因,。產(chǎn)品線被擴大以滿足消費者需求變化,，或者開發(fā)價格較高或較穩(wěn)定的利基市場�,！� 為了實現(xiàn)這一理念,，人們需要新的控制系統(tǒng)，并使用20 世紀80 年代后出現(xiàn)的功能強大,、價格便宜的計算機,。這些計算機在工廠發(fā)揮著日益顯著的作用，比如作為數(shù)控機床的一部分,。 　　與大批量標準化制造一樣,，新的制造流程首先應(yīng)用于汽車制造，其中充滿了各種挑戰(zhàn),。汽車是個復(fù)雜的機器,，一輛現(xiàn)代化汽車由3 萬個部件組成。這些部件在最后組裝階段前先被組裝成約1 000 個關(guān)鍵組件,，比如引擎,、傳送系統(tǒng)及轉(zhuǎn)向裝置。用大量部件制造不同類型的汽車比制造同一類型的汽車難度大得多,。豐田公司竭盡全力實施大批量定制化原則,，目前它已經(jīng)是世界上最大的汽車制造商。 　　豐田佐吉是豐田汽車公司的創(chuàng)始人,。他于1867 年出生于一個木匠家庭,，比亨利·福特小4 歲。豐田佐吉對工程學(xué)有濃厚的興趣，奇思妙想無窮,，并且有股不達目的不罷休的倔勁兒,。1887 年，他在名古屋創(chuàng)建一家工程公司,，開始將自己的想法尤其是對紡織機械的想法付諸實踐,。 　　豐田先生曾在東京附近經(jīng)營一家小型紡織廠，慘淡的業(yè)績促使他回歸發(fā)明創(chuàng)造,。1896 年,，他在名古屋創(chuàng)建豐田紡織株式會社，這是他名下眾多紡織企業(yè)之一,。在此期間,，他發(fā)明了一種故障安全裝置。當(dāng)故障發(fā)生時,，這種裝置可以自動停機,，防止斷線。在此基礎(chǔ)上,，他發(fā)明了一種防故障織機,，也為其他類似系統(tǒng)提供助控裝置。所有這些都反映了他設(shè)計全新的反饋機制的熱情,。這種反饋機制可以根據(jù)外界信息自動控制機器,，減少人工干預(yù)。因此,，一個工人可以同時操作多臺機器,，提高了工作效率。新型織機的特點是自動控制與人工操作相結(jié)合,，反映了豐田先生倡導(dǎo)的“自動化以人為本”的jidoka （自動化）理念,。 　　1907 年，豐田佐吉意識到,，盡管他有很多創(chuàng)造新型機器的好點子,，但對最先進的生產(chǎn)工藝卻一無所知。為此,，他把目光投向美國,，聘用了一位在日本發(fā)展的美國工程師查爾斯·弗朗西斯。弗朗西斯之前就職于康涅狄格州的普拉特·惠特尼集團公司,，他將可互換零件工藝引入豐田,，這在當(dāng)時的日本還是新生事物。為了應(yīng)用新工藝,，弗朗西斯還鼓勵老板使用機床和儀表,。由此,，豐田的生產(chǎn)效率大幅提升，產(chǎn)品質(zhì)量也有所提高,。1926 年,，豐田織機資產(chǎn)整合改組為豐田自動織布機工廠。 　　在之前的公司里,，豐田佐吉只是小股東�,，F(xiàn)在，他全權(quán)掌管這家新公司,，這使得他可以自由決策,，抓住新的商機。他派兒子豐田喜一郎遠赴歐美,，考察正在崛起的汽車產(chǎn)業(yè)。他們先設(shè)立一家分公司,，生產(chǎn)原型車和發(fā)動機,。1937 年，豐田佐吉成立另一家新公司,，致力于發(fā)展汽車產(chǎn)業(yè),。他讓自己的兒子打理這家公司，并任命喜一郎的堂弟豐田英二為生產(chǎn)總監(jiān),。豐田佐吉想過用自己的姓氏命名新公司,，但是在日語中“豐田”意為“良田千頃”，他又覺得不適合作為一家向大眾銷售汽車的公司的名字,。他希望新公司的名字是個中性詞,，于是他選擇了與他的名字日語發(fā)音相似但在日語中沒有任何含義的Toyota 。就這樣,，豐田汽車公司誕生了,。 　　1950 年，豐田汽車公司尚處于起步階段,，豐田英二遠赴美國,，花了3 個月時間參觀汽車廠。那一年,，全球汽車產(chǎn)量為800 萬輛,，其中600 多萬輛產(chǎn)自美國，只有1.6 萬輛產(chǎn)自日本,。豐田英二參觀了福特汽車公司位于底特律附近的紅河工廠,。該工廠建于1927 年，是海蘭帕克工廠的升級擴充版,，像它的前任一樣致力于標準化汽車量產(chǎn),。它由阿爾伯特·卡恩設(shè)計,，擁有93 座廠房、15 萬米軌道,、4.3 萬米傳送帶,、5.3 萬臺機床以及7.5萬名員工。1950 年,，該廠最大日產(chǎn)量為7 000 輛,。這是豐田汽車公司有史以來全部產(chǎn)量的2 倍多。 　　豐田英二大開眼界,，但也注意到福特汽車公司的生產(chǎn)經(jīng)營存在浪費問題,。新車下了流水線沒有運往銷售商處，而是直接送入庫房,，在那里空等著客戶下訂單,。如果沒有客戶出現(xiàn)，就只好打折銷售,。大部分生產(chǎn)環(huán)節(jié)都產(chǎn)生庫存部件或部分組裝車,，從而為下一環(huán)節(jié)的生產(chǎn)供應(yīng)原料。這些庫存需要額外的管理支出,，占用大量廠房空間,，還推高了庫存成本。最大的問題在于整套系統(tǒng)只適用于生產(chǎn)同一設(shè)計系列的汽車,，這導(dǎo)致福特系統(tǒng)只在大批量生產(chǎn)少數(shù)幾種汽車時才能發(fā)揮優(yōu)勢,，而市場對不同類型產(chǎn)品的需求卻一直未變。異時異地,，它的內(nèi)在缺陷將暴露無遺,。在日本，汽車需求量遠比美國低,，也更多樣化,。基于此方面的考慮,，豐田英二認為即使是縮減版的福特系統(tǒng),，也不適合日本汽車制造企業(yè)。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 頁