一度虧損嚴(yán)重,、瀕臨破產(chǎn)的地方國企洛陽欒川鉬業(yè)集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱“洛鉬集團(tuán)”）,，經(jīng)過兩次混合所有制改革后，發(fā)展成為全國乃至全球前列的礦業(yè)資源公司,。
借鑒洛鉬改革經(jīng)驗(yàn),，相關(guān)人士建議，在充分競爭領(lǐng)域,，混合所有制改革是國企轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要途徑,，混改時，各級政府應(yīng)解放思想,，在選擇優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略投資者的基礎(chǔ)上,，股權(quán)結(jié)構(gòu)可以合理調(diào)整，破除國有企業(yè)體制機(jī)制弊端,，建立適應(yīng)市場化的現(xiàn)代企業(yè)管理制度,，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力，實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展,。
洛鉬集團(tuán)在洛陽欒川的三道莊鉬鎢礦,。（資料照片）
曾一半職工放假 1.8億開啟“續(xù)命之門”
1996年至2002年，國內(nèi)外鉬價低迷,，加之洛鉬集團(tuán)長期“吃大鍋飯”,、機(jī)制僵化、股權(quán)責(zé)任不清,、包袱沉重,，企業(yè)虧損嚴(yán)重，負(fù)債累累,。當(dāng)時洛鉬集團(tuán)的6000名職工中有一半放假,，拖欠養(yǎng)老保險金5000余萬元，瀕臨破產(chǎn),。
2003年前后,，在全國打響國企產(chǎn)權(quán)制度改革“攻堅戰(zhàn)”的背景下,，洛陽市欒川縣希望通過混合所有制改革讓洛鉬集團(tuán)走出低谷。
洛鉬集團(tuán)副總經(jīng)理井石滾說,，當(dāng)時的洛鉬集團(tuán)是“雞肋”，包袱沉重,，很多投資方不愿接手,。由于政府堅持國資控股，多個投資方憂慮資金安全和管理風(fēng)險,，退出競標(biāo),。但上海鴻商正想涉足礦產(chǎn)行業(yè)，通過長期行業(yè)研究,，上海鴻商看好鉬礦前景,，注資近1.8億元，持股49%,，成為洛鉬集團(tuán)第二大股東,。
洛鉬集團(tuán)董事長李朝春說，國內(nèi)外很多礦產(chǎn)資源都是大企業(yè)把持,，很難進(jìn)入,，鴻商看好鉬礦行業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ敢馔ㄟ^參股的方式擠進(jìn)來,，先擠上車,，靠未來的增量實(shí)現(xiàn)投資價值。
上海鴻商參股后,，促使洛鉬集團(tuán)往科學(xué)管理的軌道上靠近,，剝離非核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化資源配置,，置換職工身份,，創(chuàng)新考核方式，清理歷史包袱,，促進(jìn)企業(yè)健康運(yùn)行,。2003年后，洛鉬集團(tuán)憑借鉬價大幅回升和混改紅利扭虧為盈,。
但企業(yè)的體制弊端依舊存在,。洛鉬集團(tuán)總會計師顧美鳳說，混改后,，企業(yè)的主導(dǎo)權(quán)不在上海鴻商手中,，上海鴻商主要圍繞企業(yè)在香港上市做了一些整頓工作，但并不是根本性改革,，沒能建立起現(xiàn)代企業(yè)制度,。“2007年洛鉬在香港上市后，企業(yè)內(nèi)部仍存在很多問題,，比如各分公司,、子公司財務(wù)獨(dú)立，權(quán)力很大,，推行集中采購涉及利益糾紛,，很難推行?！鳖櫭励P說,。
混改盈利后，企業(yè)又犯了老毛病,，主業(yè)定位,、發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，無效低效投資,，急功近利,，而一些長遠(yuǎn)戰(zhàn)略卻無法落實(shí)，洛鉬集團(tuán)過于依賴市場行情的經(jīng)營特點(diǎn)沒有發(fā)生根本性改變,。由于沒有控股權(quán),，面對體制弊端，上海鴻商對企業(yè)改革,、發(fā)展沒有主導(dǎo)權(quán),。
期間，上海鴻商認(rèn)為并購海外礦山是企業(yè)發(fā)展的重要方向,，2007年起,，曾高薪聘請國外專家團(tuán)隊(duì)進(jìn)行海外礦產(chǎn)資源考察，為海外并購做前期準(zhǔn)備,，但因國外專家團(tuán)隊(duì)費(fèi)用較高,，礦產(chǎn)資源考察周期長，遭到質(zhì)疑后,，洛鉬集團(tuán)停止提供經(jīng)費(fèi),，上海鴻商只能自己出錢為洛鉬集團(tuán)發(fā)展辦事。
洛陽市國資委企業(yè)改革改組科副科長陳君紅認(rèn)為,，當(dāng)時的洛鉬集團(tuán)仍然存在體制機(jī)制弊端,，機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下等問題仍舊突出,，不適應(yīng)市場競爭,，抗風(fēng)險能力弱。當(dāng)2008年鉬價再次下行時,，企業(yè)盈利隨之大幅下滑,，2009年利潤同比下降70%,。歸根結(jié)底，還是企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)并沒有脫胎換骨,。
洛鉬集團(tuán)在洛陽欒川的萬噸鉬選礦廠,。（資料照片）
人事監(jiān)察兩手抓 鴻商掌大局開啟“二次混改”
面對混改后的現(xiàn)實(shí)困境，洛陽市政府和上海鴻商都意識到,，因體制機(jī)制僵化,、內(nèi)部利益復(fù)雜、缺乏足夠的戰(zhàn)略眼光,，洛鉬集團(tuán)很難實(shí)現(xiàn)徹底的市場化轉(zhuǎn)型，而引入上海鴻商的目的不應(yīng)是解決短期融資問題,，而是借助其理念,、機(jī)制推動洛鉬改革發(fā)展，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力,，增強(qiáng)市場競爭力,。
因此，在洛陽市支持下,，2012年起,，上海鴻商走到前臺，開始主導(dǎo)洛鉬改革,。其目標(biāo)是,，國資逐漸退出大股東地位，由民資控股,，實(shí)現(xiàn)徹底的市場化轉(zhuǎn)型,。
為此，上海鴻商提出兩個要求,，一是掌握人事任免權(quán),，二是在企業(yè)內(nèi)成立紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)構(gòu)。洛鉬集團(tuán)董事長李朝春解釋,，沒有人事權(quán)談不上改革,，改革一定會觸碰利益，需要紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)構(gòu)為改革保駕護(hù)航,。
改革第一刀砍向“官帽子”,。領(lǐng)導(dǎo)班子帶頭辭去國企干部身份，打破“官位終身制”,、能上不能下的弊端,，所有管理人員競聘上崗，按照業(yè)績?nèi)温?，能上能下,、能再上能再下,。期間，企業(yè)撤職和降職使用中層以上干部25名,，裁減基層管理人員169名,，裁撤管理機(jī)構(gòu)10余個。對二次混改后仍違紀(jì)違規(guī)違法者,，新賬舊賬一塊算,，一查到底，僅2013年,，黨紀(jì)處分7人,，政紀(jì)處分13人，被司法機(jī)關(guān)判刑6人,，挽回經(jīng)濟(jì)損失1650余萬元,。
通過人事改革、精簡機(jī)構(gòu),、正風(fēng)肅紀(jì)等措施,，徹底解決了吃“大鍋飯”，人浮于事,、低效運(yùn)行的弊端,，其效果立竿見影。2012年年底起,，洛陽市支持上海鴻商增持股份成為洛鉬第一大股東,，進(jìn)一步鞏固改革成果。
在此基礎(chǔ)上,，洛鉬集團(tuán)推行成本控制,、績效考核、全面預(yù)算管理,、技術(shù)創(chuàng)新,、產(chǎn)品多元化布局、海外并購等工作才能得心應(yīng)手,。二次混改后的第一年（2013年）,，洛鉬集團(tuán)管理費(fèi)用同比下降5357萬元，2013年和2014年,，在鉬鐵價格持續(xù)走低的情況下,，洛鉬集團(tuán)的利潤卻逆勢上漲，取得實(shí)實(shí)在在的改革紅利,。
二次混改后,，洛鉬集團(tuán)借助回歸A股獲得融資的東風(fēng)，抓住行業(yè)周期低點(diǎn)的機(jī)遇,，認(rèn)準(zhǔn)產(chǎn)品多元化布局和海外并購的發(fā)展戰(zhàn)略,，2013年以來,，累計投資60多億美元收購澳洲銅金礦、巴西鈮磷礦,、剛果（金）銅鈷礦,，小公司“吃掉”大資源，逆周期完成高質(zhì)量并購,。2018年,，洛鉬集團(tuán)海外收入209.86億元，占公司營收的80.8%,，海外板塊已成為集團(tuán)營收的重要來源,。
洛鉬集團(tuán)總經(jīng)理助理、生產(chǎn)部部長李繼濤說,，即使沒有第一次混改,，洛鉬集團(tuán)趕上鉬價上漲也能繼續(xù)走下去，但想要上市和進(jìn)行海外并購離不開二次混改,。地方國企沒有走出去的理念和視野,，上海鴻商進(jìn)來后,，通過科學(xué)管理,，能掙錢、敢花錢,、會花錢,，買大礦、買好礦,、買熟礦,，洛鉬集團(tuán)取得了大發(fā)展，時間證明,，鴻商主導(dǎo)改制是對的,，真正讓洛鉬實(shí)現(xiàn)騰飛。
破除固有弊端 完全競爭領(lǐng)域混改“見實(shí)效”
經(jīng)過兩次混改,，2003年至2017年,，洛鉬集團(tuán)主營收入增長52倍，利潤增長347倍,，總資產(chǎn)增長100倍,，國有凈資產(chǎn)增長39倍。2018年,，洛鉬營收259.63億元,，成為位居全球前列的礦產(chǎn)資源跨國公司。
對比混改前后的變化,，李朝春,、陳君紅等人認(rèn)為,，洛鉬集團(tuán)所從事的鉬礦產(chǎn)業(yè)處于競爭領(lǐng)域，混合所有制改革從產(chǎn)權(quán)層面引入市場競爭機(jī)制,，能有效克服固有弊端,，有利于國有資本放大功能、保值增值,、提高競爭力,，是國企改革的重要路徑?！霸谕耆偁庮I(lǐng)域,，可以解放思想，在股權(quán)結(jié)構(gòu)上讓步,，讓民資擔(dān)任大股東,，借助其先進(jìn)理念，建立現(xiàn)代企業(yè)制度,，增強(qiáng)國企的市場競爭力,。”陳君紅說,。
不過,，國企改革是一次“自我革命”，真改革就會碰矛盾,、觸利益,、擔(dān)風(fēng)險。相關(guān)人士建議,，在國企改革過程中,，要謹(jǐn)防虛假改革、見好就收,、半途而廢,。在充分競爭領(lǐng)域，國企混改時,，各級政府應(yīng)解放思想,，借民資之手大刀闊斧進(jìn)行改革，破除國企的固有弊端,，建立市場化體制機(jī)制,，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，保障國企改革動真格,、見實(shí)效,、管長遠(yuǎn)。
洛鉬集團(tuán)總經(jīng)理李發(fā)本認(rèn)為,，國企有好的管理人才,，但好的機(jī)制在民企,，混合所有制改革能將兩方的優(yōu)勢結(jié)合起來，有利于取長補(bǔ)短,，相互促進(jìn),，共同推動企業(yè)健康發(fā)展。
同時洛陽市國資委和洛鉬集團(tuán)都認(rèn)為,，引入戰(zhàn)略投資者的優(yōu)劣是混合所有制改革能否成功的關(guān)鍵,。“政企之間有沒有信任基礎(chǔ),，政府主管部門是否足夠包容開明,，投資企業(yè)是否有追求、有抱負(fù),、有能力,，這些都是影響國企改革能否成功的因素?！崩畛赫f,。
混合所有制改革不僅僅是通過融資“救急保命”，而是尋找專業(yè)化,、有抱負(fù),、有實(shí)力的戰(zhàn)略投資者，通過產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)變革,，在權(quán)責(zé)對應(yīng)后,，借助其資金,、管理,、機(jī)制和智力支持，推動國企實(shí)現(xiàn)市場化轉(zhuǎn)型和重生,。
洛鉬集團(tuán)在剛果（金）的銅鈷工廠,。（資料照片）
洛鉬集團(tuán)在海外并購的澳洲銅金礦夜景。（資料照片）
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李志紅表示,，以平均一個外賣產(chǎn)生餐廚垃圾50克計算,，各大平臺一天5000萬個訂單的垃圾總量約為2500噸，大約需要250輛中型貨車才能裝下,。
新時期,，國企更加注重技術(shù)研發(fā)和科研創(chuàng)新，未來國企“出?！睂⒏吒偁幜?。
