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　　帶頭搞改革,，先革自己的命。2019年1月份，云天化股份有限公司總經(jīng)理段文瀚帶領公司總部及主要分,、子公司的高管團隊,，在公司召開的年度工作會議上正式宣布,，公司及所屬主要分,、子公司高管身份轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人,，并簽署了嚴格的績效考核“軍令狀”,。這意味著，身份轉(zhuǎn)換以后,，就沒有了“鐵飯碗”，干不好就得走人。

　　這件事也讓大家看到了云天化“雙百行動”改革的決心,，這家身處激烈競爭的化肥行業(yè)的老國企，短短3個月時間把股權激勵計劃落地,，在經(jīng)理層人員全面推行契約化及職業(yè)經(jīng)理人管理模式,，自上而下順利實行了一系列改革,。

　　“通過對人的改革,，激活全體干部員工的凝聚力和熱情,，這是國企改革的第一步，也是很關鍵的一步,?！倍挝腻诮邮堋督?jīng)濟參考報》記者采訪時表示。

云天化集團總部園區(qū),?！≠Y料照片

　　產(chǎn)能過剩倒逼改革

　　“化肥行業(yè)面臨嚴重的產(chǎn)能過剩和惡性競爭，對于我們而言,，如果不通過改革把效率,、創(chuàng)造性和積極性提升起來,，企業(yè)就會面臨嚴峻的生存問題,。”段文瀚告訴記者,。

　　正值新一輪國企改革啟動,，一道選擇題擺在了段文瀚和其他管理層面前,，是小修小補進行一些普通改革？還是大刀闊斧從人事開始,，企業(yè)進行徹底的革新,？可以預見的是,，小修小補阻力小,，壓力也小,，但是改革不徹底,，而一旦開始“動人”,，無疑會面臨來自內(nèi)外部的各種質(zhì)疑,、阻力,，甚至有可能出現(xiàn)突發(fā)和極端情況。

　　段文瀚告訴記者,，市場低迷經(jīng)營效益不好,，也暴露出了云天化股份傳統(tǒng)老國企的弊病和劣勢，管理效率低下,、導向不明晰、激勵約束不明顯等問題,，最后歸根到底就是人的問題,。

　　“開弓沒有回頭箭,，既然決定要改革,，那就應該把最深層次的問題解決好,，打破大鍋飯，讓人才動起來,，真正把人的主動性和能動性激發(fā)出來,，這樣才能解決企業(yè)動力的問題,?！倍挝腻f,，首先從“組織,、機制和人”三大核心要素入手，建立“運作精良”的新型組織,，通過“強組織,、控總量、調(diào)結(jié)構(gòu),、降成本、活機制”等手段,，打出組織變革“組合拳”,，提升公司人力資源效能,。

　　公司開始綜合采用內(nèi)部競聘,、組閣制和外部市場化引進相結(jié)合的方式,，推動人才管理市場化,。在員工退出上，充分維護員工合法權益,，通過業(yè)務剝離、內(nèi)部分流,、自然減員、停薪停職,、清退勞務用工、協(xié)商解除勞動合同,、進入內(nèi)部人力資源市場等優(yōu)化崗位方式,，實現(xiàn)了人員優(yōu)化“四個50%”的改革成效。在崗人員總量下降50%,，從2.15萬人減少到1.2萬人,。組織機構(gòu)壓縮50%,，從201個壓縮到99個,。干部配置精簡50%,，從1226人精簡到586人,。機關管理和后勤服務人員精簡50%,，從2514人優(yōu)化到1467人,。

　　針對工資總額管理的問題,，云天化股份于2017年開始推行聚焦雙效工資總額管理新模式,。以雙效為原則,，強化了薪酬總額與經(jīng)營結(jié)果的直接掛鉤,，打破了長期以來薪酬水平與效率,、效益不匹配甚至背離的現(xiàn)狀。雙效工資管理模式的推出,，改變了過去工資總額“普增普降”的管理方式,，實現(xiàn)了工資總額管理的巨大轉(zhuǎn)變,。

　　“股權激勵”與“職業(yè)經(jīng)理人”改革落地

　　多年的持續(xù)改革,，推動云天化股份初步實現(xiàn)了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級和發(fā)展質(zhì)量提升,，也為云天化股份進行“雙百行動”的綜合改革奠定了基礎,。2018年,，云天化股份成功入選國務院國資委“雙百企業(yè)”名單,。緊抓“雙百行動”和“云南省深化國企改革三年行動”的契機,，給了云天化股份改革繼續(xù)深化推進注入了“強心劑”,。

　　段文瀚說，解決了冗員和薪酬管理問題,，要真正提升國企員工動力，必須要做的,，一個是行政上管理層徹底打破“鐵飯碗”,，一個是讓人才和公司價值真正實現(xiàn)綁定,。

　　“員工持股”和“職業(yè)經(jīng)理人”改革計劃也開始迅速落地,?！邦I導帶頭宣誓,，放棄身份全部轉(zhuǎn)換成市場化的職業(yè)經(jīng)理人,，這也讓我們所有員工都看得出公司改革的決心和毅力,?！痹铺旎煞萑肆Y源部部長,、“雙百”改革辦公室主任韓儀在回憶起公司1月份的那次內(nèi)部會議時這樣告訴記者,。

　　為了全面推行職業(yè)經(jīng)理人管理模式,，2019年1月10日，云天化股份及其下屬單位經(jīng)理層53名領導干部,，通過內(nèi)部轉(zhuǎn)聘方式，“先站起來,，再坐下去”，全面完成身份轉(zhuǎn)換,，從原來的國企領導干部，就地轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌龌穆殬I(yè)經(jīng)理人,。職業(yè)經(jīng)理人的管理模式要求嚴格目標考核和任期管理,，簽訂勞動合同書,、聘用合同書,、年度/任期業(yè)績合同書,，實現(xiàn)“管理契約化”,。

　　“考核結(jié)果70分以下降職,，60分以下解聘,，50分以下直接解除勞動合同,?！倍挝腻蛴浾呓榻B職業(yè)經(jīng)理人模式的考核標準時這樣說。身份轉(zhuǎn)換后,，各級經(jīng)理層成員不再保留國企領導干部身份，不再納入現(xiàn)行干部管理體系管理,，而按照《職業(yè)經(jīng)理人管理辦法》管理。

　　改革還為點燃關鍵少數(shù)的奮斗激情,，實施“股權激勵”計劃,。云天化公司啟動限制性股票激勵計劃，授予激勵對象限制性股票10629.58萬股,，首次授予激勵對象為930人，占公司在崗人數(shù)的7.4%,。同時，限制性股票激勵計劃強調(diào)激勵與約束并重,，做足“限制”內(nèi)涵。按照激勵計劃規(guī)定,，只有2019年至2021年公司凈利潤的增長幅度依次達到2017年公司凈利潤的10%、50%,、150%，獲授股份對應份額才能解禁,。限制性股票激勵計劃的實施，進一步健全了公司中長期激勵體系,，充分激發(fā)了關鍵少數(shù)員工的創(chuàng)造力、潛力和活力,。

　　改革還在路上

　　被問到改革為何第一個先從人事開始的時候，段文瀚解釋道：“國有企業(yè)的弊端很多是在人,，所以我們結(jié)合根本問題，激活人的效率,、活力、潛力,、創(chuàng)造性,。我們雖然是國企,，但要努力做新國企，從最根本的人事來進行改革,。”

　　改革的目的是為了實現(xiàn)公司盈利能力的提升,，在他看來,，云天化的市場化改革才剛剛起步,，盡管未來的路仍然充滿挑戰(zhàn),，但是云天化已經(jīng)逐步具備了迎接市場競爭和抵御風險的基礎,。

　　一系列的改革初顯成效,，2018年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入530億元,，工業(yè)增加值51億元，利潤總額5.15億元,，較2017年增幅22.17%，較2015年增幅92.66%,。全員勞動生產(chǎn)率從2015年的26萬元/人提升到2018年的42萬元/人，公司人力資源效能指數(shù)從2015年的0.55提升到2018年的0.72,。

　　“今年的市場情況比去年差很多，但是從一季度的公司經(jīng)營數(shù)據(jù)來看,，已經(jīng)能充分說明我們內(nèi)部管理的改革和優(yōu)化有了作用,，讓我們可以更好地抵御風險,?！倍挝腻f,。

　　目前,，云天化股份正按照上報的“雙百行動”綜合改革實施方案積極、穩(wěn)步,、有序地開展改革工作。2018年,，“雙百行動”改革事項中的限制性股票激勵計劃、經(jīng)理層契約化及職業(yè)經(jīng)理人管理,、法人治理結(jié)構(gòu)完善、社會職能剝離等均已完成落地實施,。記者了解到，云天化公司在2019年下一步的改革計劃將聚焦人力資源效率的提升,、深化資本和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

　　“2019年,，混合所有制改革是個重點，要促進公司在產(chǎn)業(yè)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,。在市場化機制層面，要保證企業(yè)化的管理機制,，即高目標,、強激勵,、硬約束的機制向中層進一步延伸,。”韓儀說,。

　　針對化工新材料和產(chǎn)品上的改革也將持續(xù)推進,。段文瀚表示，從長遠來看,，云天化股份將進一步優(yōu)化調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),，降低化肥在公司業(yè)務中所占的比重，擴大新材料的產(chǎn)業(yè)規(guī)模,?！拔覀兊木奂兹┊a(chǎn)業(yè)在全國有較強的競爭力，2019年會繼續(xù)保持在行業(yè)中的領先地位,?！绷硗猓铺旎煞葸€將在全國乃至全球找尋煤炭,、天然氣,、電等能源資源，基礎化工會選擇新的方向,，培育新的利潤,。

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