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你一定還記得諾基亞這個名字,，但這家品牌的消息已經基本上在商業(yè)和IT新聞中絕跡,。諾基亞是如何從本世紀初的全球一流手機制造商,，淪為智能手機時代的看客的？諾基亞犯了當初柯達公司所犯的同樣錯誤嗎,？因為2G業(yè)務過于成功,，所以眼睜睜的錯過了移動互聯潮流？
事實上,，諾基亞一直是一家重視創(chuàng)新的公司,。在20世紀90年代，這家公司就已經預見到3G革命的到來,，對于移動互聯網和便攜式數字生活方式爆發(fā)的潛力，也有自己的藍圖,，至少不比喬布斯的蘋果公司晚,。曾有觀察家將諾基亞稱為3G時代的狂熱先鋒企業(yè)。諾基亞為此曾推出第一部3G手機,，成本也控制在合理區(qū)間,，看上去前途一片光明。
但諾基亞還是失敗了,。美國最為著名的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)專家,、楊百翰大學創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)學教授內森·弗爾與楊百翰大學賀拉斯·比斯利戰(zhàn)略學教授杰夫·戴爾在《創(chuàng)新者的方法》一書中指出，諾基亞預見到了創(chuàng)新機遇,，卻沒有找到合理的方法予以把握,。他們分析指出，諾基亞步入移動互聯時代之時的致命傷在于,，忽略了2G和3G過渡期的創(chuàng)新,，需要多方協同才能取得成功。這家公司原本可以高效的啟動和運作獨立創(chuàng)新,，但在轉為多方協同后,，對創(chuàng)新活動就失去了基本控制，比如播放移動視頻的視頻轉換軟件,、應對流量增加的路由器技術的變革,、允許移動運營商識別用戶數據訪問的數據庫工具、驗證數字版權的管理系統等,，都不在其控制范圍之內,。諾基亞沒有意識到，21世紀初期的創(chuàng)新,，有著與過去不同的要求,，需要企業(yè)建立全新的方法體系。
內森·弗爾和杰夫·戴爾的觀點是,，當前無論哪一類產品領域,，從獨立創(chuàng)新到協作創(chuàng)新的趨勢都越來越明顯，因而各方參與者需要更好的動用其資源并采取行動,，以確保創(chuàng)新成果能被市場所接受,。這其中，需要使用創(chuàng)新者的方法,，繪制出產品的生態(tài)系統圖,，盡可能的羅列出各方面所面臨的不確定性，包括上下游的技術和市場不確定性,，還要全面了解合作方所需的生態(tài)系統,，爭取更為高效的利用合作方所擁有的互補性戰(zhàn)略資產。
創(chuàng)新者的方法,，特指工業(yè)時代向信息時代轉變過程中,，企業(yè)及創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者為應對急劇增加的不確定性而采取的新管理方法。內森·弗爾和杰夫·戴爾合著的這本書，解析了創(chuàng)新者從形成洞見,、厘清問題,、尋求解決方案、驗證商業(yè)模式四大步驟中的關鍵活動,、工具以及測試方法,，有助于企業(yè)和個人將粗糙的創(chuàng)意逐步轉變?yōu)榫邆渖虡I(yè)操作可能的現實，從根本上解決企業(yè)轉型乏力,、創(chuàng)業(yè)者提速發(fā)展受困重重等問題,。
書作者在全書開篇就指出，影響企業(yè)客戶創(chuàng)造能力的不確定性,，包括需求不確定性和技術不確定性,。兩種要素在不同行業(yè)的分布各有差別，比如運作電動汽車的谷歌和特斯拉,，主要面臨技術開發(fā)的不確定性,，而一些典型的互聯網產品如服裝租賃、網絡租車等,，在推出前不可避免要考慮需求不確定性,。書作者梳理近年來全球各主要市場的指標數據指出，隨著經濟全球化程度的不斷深入和技術演進速度的加快,，前述兩方面的不確定性都在急劇增加,，書中針對常見的49個行業(yè)，不確定性提出了測量排名,，結果顯示,，醫(yī)療設備、計算機,、計算機軟件,、制藥、測量和控制設備行業(yè)排在了不確定性排名的前五位,。
書中以近年來頗為著名的轉型創(chuàng)新企業(yè)財捷等公司為樣本,，指出創(chuàng)新者首先要考慮提供讓客戶感到愉悅的產品，更好的使用設計思維,，讓客戶產生深刻認同,，提供大量備選方案，迅速開展以客戶為對象的試驗活動并尋求有效回饋,。在此基礎上,，創(chuàng)新企業(yè)需要深層次的結構變革，在內部配置“創(chuàng)新催化師”和“精益創(chuàng)業(yè)”工作坊,，靈活的使用創(chuàng)新者四大方法,。
第一,，要將線索,、癥狀轉變?yōu)槎匆?。運作良好的企業(yè)中，各項流程及各方面業(yè)務中都存在可能成長為創(chuàng)新解決方案的線索,，而在問題重重的企業(yè)中,，癥狀和問題也往往意味著創(chuàng)新的機會。要將線索或癥狀轉變?yōu)槎匆?，需要在企業(yè)內部配置發(fā)問機制,，像人類學家那樣通過觀察周遭環(huán)境來獲取新想法，企業(yè)高層及研發(fā)部門人員要變得更加擅長社交以更好的與企業(yè)內外的利益相關人員進行溝通,，還可以通過不斷試驗來轉化生成洞見,。書中以AT&T建立的想法資源平臺TIP為例，演示了如何將想法,、線索轉化為創(chuàng)新方法的具體過程,。
第二，要更為確切的厘清問題,。有趣的是,，書中以“被蚊子咬”和“被鯊魚咬”分別概括出不同程度的客戶痛點，指出企業(yè)創(chuàng)新必須瞄準“那些使客戶日不能思夜不能寐,、深陷其中耗費時間或徒增壓力的問題或需求”,，并相應的給出了工具和測試方法。
第三,，要得出解決方案，呈現出最小化的卓越產品,。書作者分別從部分與整體,、可見和不可見,、遠與近等不同角度探討可行解決方案的提出思路，并以谷歌眼睛導航系統等創(chuàng)新產品的最小化方案為例進行了闡釋,。書中還提醒創(chuàng)新者應當注重合理縮小范圍,、最小化可行原型與品牌的兼容等方法，并建議在測試環(huán)節(jié)以驚喜測試,、凈推薦值測試,、付款測試等不同守法來更為準確的驗證客戶滿意率。
第四,，驗證商業(yè)模式,。這本書建議從價值主張,、定價策略、客戶獲取關系和渠道,、成本結構的活動與資源等環(huán)節(jié),，一一驗證已有的創(chuàng)新解決方案。書作者還提醒指出,，商業(yè)模式的各要素之間存在密切的相關性,，因而如果在驗證環(huán)節(jié)調整其中一些環(huán)節(jié)或元素，就必須考慮其他環(huán)節(jié)或元素是否也應當進行變革,。
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雖然海外并購的數量規(guī)模迅速擴大，但盲目并購,、高債務并購,、國外安全審查的干擾正加劇中國企業(yè)海外并購的風險性和不確定性。
