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　　你一定還記得諾基亞這個名字,，但這家品牌的消息已經(jīng)基本上在商業(yè)和IT新聞中絕跡。諾基亞是如何從本世紀(jì)初的全球一流手機制造商,，淪為智能手機時代的看客的,？諾基亞犯了當(dāng)初柯達(dá)公司所犯的同樣錯誤嗎,？因為2G業(yè)務(wù)過于成功，所以眼睜睜的錯過了移動互聯(lián)潮流,？

　　事實上,，諾基亞一直是一家重視創(chuàng)新的公司。在20世紀(jì)90年代,，這家公司就已經(jīng)預(yù)見到3G革命的到來,，對于移動互聯(lián)網(wǎng)和便攜式數(shù)字生活方式爆發(fā)的潛力,，也有自己的藍(lán)圖，至少不比喬布斯的蘋果公司晚,。曾有觀察家將諾基亞稱為3G時代的狂熱先鋒企業(yè),。諾基亞為此曾推出第一部3G手機，成本也控制在合理區(qū)間,，看上去前途一片光明,。

　　但諾基亞還是失敗了。美國最為著名的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)專家,、楊百翰大學(xué)創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)學(xué)教授內(nèi)森·弗爾與楊百翰大學(xué)賀拉斯·比斯利戰(zhàn)略學(xué)教授杰夫·戴爾在《創(chuàng)新者的方法》一書中指出,，諾基亞預(yù)見到了創(chuàng)新機遇，卻沒有找到合理的方法予以把握,。他們分析指出,，諾基亞步入移動互聯(lián)時代之時的致命傷在于，忽略了2G和3G過渡期的創(chuàng)新,，需要多方協(xié)同才能取得成功,。這家公司原本可以高效的啟動和運作獨立創(chuàng)新，但在轉(zhuǎn)為多方協(xié)同后,，對創(chuàng)新活動就失去了基本控制,，比如播放移動視頻的視頻轉(zhuǎn)換軟件、應(yīng)對流量增加的路由器技術(shù)的變革,、允許移動運營商識別用戶數(shù)據(jù)訪問的數(shù)據(jù)庫工具,、驗證數(shù)字版權(quán)的管理系統(tǒng)等，都不在其控制范圍之內(nèi),。諾基亞沒有意識到,，21世紀(jì)初期的創(chuàng)新，有著與過去不同的要求,，需要企業(yè)建立全新的方法體系,。

　　內(nèi)森·弗爾和杰夫·戴爾的觀點是，當(dāng)前無論哪一類產(chǎn)品領(lǐng)域,，從獨立創(chuàng)新到協(xié)作創(chuàng)新的趨勢都越來越明顯,，因而各方參與者需要更好的動用其資源并采取行動，以確保創(chuàng)新成果能被市場所接受,。這其中,，需要使用創(chuàng)新者的方法,，繪制出產(chǎn)品的生態(tài)系統(tǒng)圖,，盡可能的羅列出各方面所面臨的不確定性，包括上下游的技術(shù)和市場不確定性,，還要全面了解合作方所需的生態(tài)系統(tǒng),，爭取更為高效的利用合作方所擁有的互補性戰(zhàn)略資產(chǎn),。

　　創(chuàng)新者的方法，特指工業(yè)時代向信息時代轉(zhuǎn)變過程中,，企業(yè)及創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者為應(yīng)對急劇增加的不確定性而采取的新管理方法,。內(nèi)森·弗爾和杰夫·戴爾合著的這本書，解析了創(chuàng)新者從形成洞見,、厘清問題,、尋求解決方案、驗證商業(yè)模式四大步驟中的關(guān)鍵活動,、工具以及測試方法,，有助于企業(yè)和個人將粗糙的創(chuàng)意逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榫邆渖虡I(yè)操作可能的現(xiàn)實，從根本上解決企業(yè)轉(zhuǎn)型乏力,、創(chuàng)業(yè)者提速發(fā)展受困重重等問題,。

　　書作者在全書開篇就指出，影響企業(yè)客戶創(chuàng)造能力的不確定性,，包括需求不確定性和技術(shù)不確定性,。兩種要素在不同行業(yè)的分布各有差別，比如運作電動汽車的谷歌和特斯拉,，主要面臨技術(shù)開發(fā)的不確定性,，而一些典型的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品如服裝租賃、網(wǎng)絡(luò)租車等,，在推出前不可避免要考慮需求不確定性,。書作者梳理近年來全球各主要市場的指標(biāo)數(shù)據(jù)指出，隨著經(jīng)濟全球化程度的不斷深入和技術(shù)演進(jìn)速度的加快,，前述兩方面的不確定性都在急劇增加,，書中針對常見的49個行業(yè)，不確定性提出了測量排名,，結(jié)果顯示,，醫(yī)療設(shè)備、計算機,、計算機軟件,、制藥、測量和控制設(shè)備行業(yè)排在了不確定性排名的前五位,。

　　書中以近年來頗為著名的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新企業(yè)財捷等公司為樣本,，指出創(chuàng)新者首先要考慮提供讓客戶感到愉悅的產(chǎn)品，更好的使用設(shè)計思維,，讓客戶產(chǎn)生深刻認(rèn)同,，提供大量備選方案，迅速開展以客戶為對象的試驗活動并尋求有效回饋,。在此基礎(chǔ)上,，創(chuàng)新企業(yè)需要深層次的結(jié)構(gòu)變革,，在內(nèi)部配置“創(chuàng)新催化師”和“精益創(chuàng)業(yè)”工作坊，靈活的使用創(chuàng)新者四大方法,。

　　第一,，要將線索、癥狀轉(zhuǎn)變?yōu)槎匆?。運作良好的企業(yè)中,，各項流程及各方面業(yè)務(wù)中都存在可能成長為創(chuàng)新解決方案的線索，而在問題重重的企業(yè)中,，癥狀和問題也往往意味著創(chuàng)新的機會,。要將線索或癥狀轉(zhuǎn)變?yōu)槎匆姡枰谄髽I(yè)內(nèi)部配置發(fā)問機制,，像人類學(xué)家那樣通過觀察周遭環(huán)境來獲取新想法,，企業(yè)高層及研發(fā)部門人員要變得更加擅長社交以更好的與企業(yè)內(nèi)外的利益相關(guān)人員進(jìn)行溝通，還可以通過不斷試驗來轉(zhuǎn)化生成洞見,。書中以AT&T建立的想法資源平臺TIP為例,，演示了如何將想法、線索轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新方法的具體過程,。

　　第二,，要更為確切的厘清問題。有趣的是,，書中以“被蚊子咬”和“被鯊魚咬”分別概括出不同程度的客戶痛點,，指出企業(yè)創(chuàng)新必須瞄準(zhǔn)“那些使客戶日不能思夜不能寐、深陷其中耗費時間或徒增壓力的問題或需求”,，并相應(yīng)的給出了工具和測試方法,。

　　第三，要得出解決方案,，呈現(xiàn)出最小化的卓越產(chǎn)品,。書作者分別從部分與整體、可見和不可見,、遠(yuǎn)與近等不同角度探討可行解決方案的提出思路,，并以谷歌眼睛導(dǎo)航系統(tǒng)等創(chuàng)新產(chǎn)品的最小化方案為例進(jìn)行了闡釋。書中還提醒創(chuàng)新者應(yīng)當(dāng)注重合理縮小范圍,、最小化可行原型與品牌的兼容等方法,，并建議在測試環(huán)節(jié)以驚喜測試、凈推薦值測試,、付款測試等不同守法來更為準(zhǔn)確的驗證客戶滿意率,。

　　第四，驗證商業(yè)模式。這本書建議從價值主張,、定價策略,、客戶獲取關(guān)系和渠道,、成本結(jié)構(gòu)的活動與資源等環(huán)節(jié),，一一驗證已有的創(chuàng)新解決方案。書作者還提醒指出,，商業(yè)模式的各要素之間存在密切的相關(guān)性,，因而如果在驗證環(huán)節(jié)調(diào)整其中一些環(huán)節(jié)或元素，就必須考慮其他環(huán)節(jié)或元素是否也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行變革,。