平安銀行：一直走在整合路上
如果將2003年底收購福建亞洲銀行作為起點(diǎn),，中國平安從無到有打造現(xiàn)有的銀行平臺(tái)足足花了10年時(shí)間,。而這10年，實(shí)質(zhì)性的一躍其實(shí)只在最后一步——隨著原平安銀行與深發(fā)展完成吸收合并,，2012年底一個(gè)總資產(chǎn)體量在1.6萬億元的中型商業(yè)銀行框架才最終浮出水面,。
這10年的關(guān)鍵詞正是“整合”,。從最初的福建亞洲銀行,，到競逐廣發(fā)行鎩羽而歸，再到鯨吞深商行,，最后合并深發(fā)展,，中國平安為贏得銀行牌照可謂殫精竭慮。若非最終抓住了新橋退出深發(fā)展的契機(jī),，中國平安能否實(shí)現(xiàn)銀行板塊如此迅速的擴(kuò)張仍是未知因素,。
十年三變
2003年12月底，中國平安攜手剛剛成為股東不久的匯豐銀行,，買下了旗下首家商業(yè)銀行——福建亞洲銀行,，易主之后的福建亞洲銀行，也很快更名成平安銀行,。
這一番小試牛刀,，已經(jīng)看出平安此后對(duì)銀行模塊的根本戰(zhàn)略思路。一則,，中國平安彼時(shí)已經(jīng)圈定銀行平臺(tái)將重點(diǎn)推動(dòng)信用卡,、個(gè)人理財(cái)和房地產(chǎn)按揭等幾大塊業(yè)務(wù)；二則,，出于綜合金融一站式平臺(tái)的考慮,，旗下銀行模塊必定要與公司基本標(biāo)識(shí)完全一致；三則,，為了實(shí)現(xiàn)綜合金融協(xié)同效應(yīng)最大化,，中國平安必定會(huì)對(duì)銀行實(shí)施絕對(duì)控股，以確保發(fā)展話語權(quán),。
只不過,，由于福建亞洲銀行身為中外合資銀行，而2003年中國尚未向外資銀行全面放開人民幣業(yè)務(wù),，因此,，第一代平安銀行空有發(fā)展意愿，卻毫無用武之地,。
下一次機(jī)會(huì)很快來臨,。2004年底，啟動(dòng)戰(zhàn)略重組的廣發(fā)銀行向海內(nèi)外戰(zhàn)略投資者廣撒英雄帖,，但最終的結(jié)果無疑令參與其中的中國平安感到失望,，花旗領(lǐng)銜中國人壽、國家電網(wǎng)和中信信托最終在2006年成功奪得廣發(fā)行80%股權(quán),。馬明哲一舉囊括一家全國性商業(yè)銀行的愿望落空,。
不甘失意的中國平安轉(zhuǎn)身就以49億元對(duì)價(jià)將深圳市商業(yè)銀行89.24%股權(quán)收入囊中。這筆發(fā)生于2006年7月28日的交易，甚至比2006年11月花旗正式簽約成為廣發(fā)行控股股東還要早3個(gè)月,。
將深商行收入囊中之后,，當(dāng)時(shí)已經(jīng)出任平安首席金融業(yè)務(wù)執(zhí)行官的理查德旋即主導(dǎo)了第一次兩行合并。中國平安很快宣布通過深商行吸收合并原有小平安銀行,，并與2007年8月將深商行更名為平安銀行,。此后兩年時(shí)間里，暫時(shí)沒有新收購目標(biāo)的中國平安將注意力大半放在對(duì)交叉銷售模式的探索之上,。一直到2009年6月8日,，一度被市場盛傳的平安接盤新橋資本成為深發(fā)展新股東的消息成真。
這一次出手,，馬明哲終于有望拿到夢寐以求的全國性銀行牌照,。而以平安銀行2013年一季度末數(shù)據(jù)計(jì)，中國平安旗下銀行模塊總資產(chǎn)已經(jīng)突破1.8萬億元,，已是一家不折不扣的中型股份制銀行,。
爭議不斷
熟悉平安銀行人士稱，這種伺機(jī)而動(dòng)靈活多變的并購策略是平安最終得以贏得現(xiàn)有銀行平臺(tái)的根本所在,。
不過,，平安激進(jìn)的管理和擴(kuò)張思路，卻不可避免與傳統(tǒng)的商業(yè)銀行文化形成正面沖突,。平安正式入主深商行之后,，引入的豪華管理團(tuán)隊(duì)很快將深商行原有團(tuán)隊(duì)換血。
最終沉淀在平安銀行的核心高管,，除理查德?杰克遜這樣的架構(gòu)操盤手,，大多數(shù)高管的特點(diǎn)均為業(yè)務(wù)主導(dǎo)型�,！斑@就和傳統(tǒng)的銀行高管架構(gòu)有很大不同,，總行層面的高管通常只是統(tǒng)籌和支持，而一線的分支行行長才是直面客戶的,。但平安銀行的模式更加垂直,，特別是分管大區(qū)的副行長，實(shí)際上也就是超級(jí)業(yè)務(wù)員,，要直接對(duì)轄區(qū)業(yè)績指標(biāo)負(fù)責(zé),。實(shí)際上也這更類似于民生等提倡的事業(yè)部制，也就是追求前臺(tái)營銷資源的整合效率,�,！比A南一位資深銀行業(yè)研究員對(duì)記者表示。
正是由于這一特點(diǎn),，平安銀行一線員工的考核體系也由此引發(fā)諸多爭議。反對(duì)者認(rèn)為平安引入的營銷考核體系狼性極重，是對(duì)員工生產(chǎn)力和創(chuàng)造力的壓榨,；贊同者則認(rèn)為考核體系公開透明,，而且完成指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)亦相當(dāng)爽快。
在平深整合期間出任深發(fā)展行長的理查德?杰克遜曾經(jīng)對(duì)記者表示過對(duì)外界爭議的不解,�,！拔铱吹胶芏嗝襟w在談?wù)撐覀兊谋ｋU(xiǎn)公司文化，但我的確不知道這其中有什么特別,。因?yàn)槲冶救嗽诳鐕居羞^超過20年的從業(yè)經(jīng)歷,，這些考核做法都是一樣的�,！边@位出身花旗保險(xiǎn)業(yè)務(wù)部門的銀行整合專家對(duì)記者坦承,。
但是已經(jīng)離職的平安銀行員工的評(píng)價(jià)亦值得參考�,！罢左w系對(duì)營銷指標(biāo)過分關(guān)注,，而商業(yè)銀行與客戶的關(guān)系是長期互動(dòng)關(guān)系，負(fù)債和資產(chǎn)都與客戶有直接關(guān)系,，隨經(jīng)濟(jì)周期出現(xiàn)波動(dòng)是正常情況,。但是考核指標(biāo)通常沒有彈性，一次性消耗掉客戶潛力還是長期互利,，這不會(huì)在考核體系中顯現(xiàn)出來,。”一位近期離職的平安銀行零售部員工對(duì)記者說,。
而這,，或許正是深發(fā)展此前分管零售業(yè)務(wù)副行長劉寶瑞與新東家之間的無解之結(jié)。劉的零售銀行“太極圖”模式,，從根本上講是在當(dāng)時(shí)深發(fā)展資源約束框架下,，通過增強(qiáng)客戶黏性來形成長期業(yè)務(wù)往來的傳統(tǒng)營銷模式；而攜數(shù)千萬壽險(xiǎn)客戶而至的新東家中國平安,，冷眼旁觀銀行業(yè)風(fēng)云10年之久,，早已等不及這種一步一個(gè)腳印的發(fā)展路徑。
剛剛起步
因此自2012年底平安銀行新行長邵平空降而至之后,，至今的組織架構(gòu)調(diào)整關(guān)鍵詞依然是“整合”,。只不過邵平主導(dǎo)的整合并非外部牌照資源的整合，而是內(nèi)部管理潛力和業(yè)務(wù)增長能力的整合,。這亦是理查德?杰克遜與邵平二人所承載使命的根本差異,。
以近期完成的“9+5”事業(yè)部制為例，大刀闊斧削減和合并成本中心,，并多方組建利潤中心成為核心思路,。其中準(zhǔn)利潤中心共有9個(gè),，分別為貿(mào)易金融部、離岸業(yè)務(wù)部,、資產(chǎn)托管部,、投資銀行部、金融同業(yè)部,、票據(jù)業(yè)務(wù)部,、機(jī)構(gòu)金融部；利潤中心則有5個(gè),，分別為房地產(chǎn),、能源礦產(chǎn)、金融市場,、信用卡及消費(fèi)金融,、私人銀行。
“其中根本的區(qū)別是,，準(zhǔn)利潤中心不直接對(duì)客,，主要是分行和大區(qū)的支持部門，通過虛擬考核來厘定成績和資源,；而利潤中心則是直接對(duì)客,，或者直接掌握資金運(yùn)用，其考核也很簡單,，就是看業(yè)績說話,。”平安銀行一位中層部門負(fù)責(zé)人對(duì)記者說,。
在前臺(tái)部門大動(dòng)干戈調(diào)整之前,，平安銀行另一項(xiàng)重要整合，也即后臺(tái)系統(tǒng)資源的整合也在今年初緊鑼密鼓實(shí)施完畢,。而與之相對(duì)應(yīng)的后臺(tái)管理部門整合,，實(shí)際在去年下半年已經(jīng)基本塵埃落定�,！盎径际谴騺y重組,，有的與集團(tuán)并，有的是兩家銀行并,，現(xiàn)在來說都差不多了,。”平安銀行某后臺(tái)業(yè)務(wù)部門人士稱,。
“9+5”事業(yè)部制框架作為前臺(tái)整合的階段性成果,，平安銀行下一步能否即刻發(fā)力將成為看點(diǎn)。平安銀行在2011年中即充分討論的中長期發(fā)展綱要,，目前已經(jīng)過去兩年,。但是,，其第一步強(qiáng)調(diào)的通過3~5年發(fā)展，以對(duì)公業(yè)務(wù)為主,、零售業(yè)務(wù)打好扎實(shí)基礎(chǔ)的愿景,，卻才剛剛開始上路。