十字路口的平安金控
深圳益田路與福華路交會處,，一座摩天大樓正在拔地而起。平安國際金融中心,，這座由KPF建筑師事務(wù)所設(shè)計,，計劃于2016年竣工的大樓，將擁有118層地面樓層,，設(shè)計塔頂高度達到660米，這個高度將超過目前深圳最高建筑——441.8米的京基100,，成為深圳第一高樓,，同時也超過在建的636米武漢綠地中心，成為中國第一高樓,。
另一空間,，一個無形的,、更為雄偉的摩天大樓亦在同時崛起。
1988年,，中國平安以3000萬人民幣加3000萬港幣起家,，員工僅13人；2012年底擁有近3萬億資產(chǎn),，超70萬員工,，資產(chǎn)規(guī)模進入世界500強。更引人注目的是其在金控集團方面的探索,，自1988年設(shè)立產(chǎn)險起,，到2012年徹底整合深發(fā)展止，平安已補上最后一塊關(guān)鍵短板,。
至此,，中國第一家真正意義的金控集團橫空出世，覆蓋保險,、銀行,、投資，握有金融行業(yè)全牌照,，“一個客戶,，一個賬戶，多個產(chǎn)品,，多種服務(wù)”的夢想已觸手可及,。但是，正如狄更斯所言,，這是個最好的時代,，也是個最壞的時代。平安集團的發(fā)展,，一直以來都是毀譽隨之,，而到了第25個年頭，平安已然處在風(fēng)口浪尖,。
平安毀譽系一身
2013年5月27日,，中國平安迎來了第25個生日，此刻的它帶著耀眼的光環(huán),。但與此同時,，其主業(yè)卻出現(xiàn)下滑端倪。
2012年年報顯示,，中國平安業(yè)績穩(wěn)中有升,，營業(yè)收入2993.72億元，同比增長20.3%,；營業(yè)利潤323.75億元,，同比增長8.2%,。
細看其年報卻不難發(fā)現(xiàn)，其核心業(yè)務(wù)中包括保險和投資業(yè)務(wù)出現(xiàn)了較大幅度下滑,，其中,，人壽保險業(yè)務(wù)實現(xiàn)凈利潤64.54億元，同比下滑35.26%,；財產(chǎn)險凈利潤46.48億元,，同比下滑6.65%；證券業(yè)務(wù)凈利潤8.45億元,，同比下滑12.25%,。保險資金投資組合的總投資收益亦下滑13%。
中國平安業(yè)績穩(wěn)定的背后,，主要來自平安銀行的貢獻,，平安銀行業(yè)務(wù)2012年對集團貢獻利潤68.7億元，占比由2011年的26.4%提升至34.3%,。進一步細究,，可發(fā)現(xiàn)平安銀行的業(yè)績隱含調(diào)節(jié)成分，2012年底,，該行不良貸款余額68.66億元,，較年初增加35.71億元；不良率0.95%,，較年初上升0.42個百分點,。但平安銀行的撥備覆蓋率卻從2011年的321%大幅下降到2012年底的182%。需要指出的是,，我國大部分商業(yè)銀行的撥備覆蓋率保持在300%左右,，平安銀行撥備覆蓋率只占同行的60%。假設(shè)平安銀行撥備率與2011年一致,，其2012年業(yè)績非但未升,，恐已出現(xiàn)下滑。
與此同時,，隨著自身規(guī)模的膨脹和旗下子公司的擴張,，自去年底以來，中國平安及其旗下子公司便屢屢處于質(zhì)疑之下,。
自1988年成立以來,，中國平安股權(quán)變化不斷，從最初的招商局蛇口社保,、工行深圳信托,，其后新豪時、摩根士丹利、高盛,、江南投資、匯豐控股身影陸續(xù)閃現(xiàn),；2006年底公司上市后股東穩(wěn)定,；其后在2012年底，匯豐控股與泰國正大集團簽訂協(xié)議,，出售所持全部中國平安H股股權(quán),，交易規(guī)模高達93.85億美元，而與之對應(yīng)是,，泰國正大2011年凈資產(chǎn)為90億美元,，以農(nóng)業(yè)投資為主。一系列反差正引起外界關(guān)注,，有媒體質(zhì)疑,，名義買家泰國正大集團的背后，另有其人,。對此,，中國平安表示了否認。
與其他以國有為主的金融機構(gòu)相比,，中國平安的風(fēng)格相對激進,，這有利也有弊。正是出于對規(guī)模擴張的強烈渴望,，才會有對銀行,、保險、證券,、信托等業(yè)務(wù)的多方并購,，才能在短短25年間建立中國第一個真正意義的金控集團。但過于激進的風(fēng)格,，往往帶來風(fēng)險和爭議,。
一個鮮明的例證是在金融危機已現(xiàn)苗頭的情況下，2007年底,，中國平安先后向比利時富通集團投資約238億元,，隨著金融危機的演化，該集團被比利時政府國有化,，平安因此損失達228億元,。
激進風(fēng)格沿襲到子公司中，帶來的同樣是風(fēng)險,。平安證券便是典型案例,，近年來，勝景山河、萬福生科等一系列保薦項目問題曝光,。盡管事后平安將更多的責(zé)任推給原薛榮年團隊,，但若無集團層面的認可，薛榮年又怎能在公司一步步晉升,，提拔為平安證券總裁,？平安證券原有投行模式——大規(guī)模、流程化,、上下游一體的發(fā)行制作模式,，又怎可能推行？
平安信托和上海家化矛盾的激化,，多少也體現(xiàn)了平安強勢文化對市場的沖擊,，股東與管理層的矛盾比比皆是，股東罷免高管亦符合法人治理結(jié)構(gòu),，但是,，在罷免過程中的方式和手段，還是令市場人士感到詫異與不解,。
平安的下一步
“我們別無選擇”,，這是馬明哲用以闡述中國平安戰(zhàn)略的常用語。
1998年,，在麥肯錫的協(xié)助下,，中國平安制訂并在隨后實施了金融控股的戰(zhàn)略組織模式，要點是“集團控股,、分業(yè)經(jīng)營,、分業(yè)監(jiān)管、整體上市”,。如今,，平安金融控股夢已成，但一些深層次問題也陸續(xù)浮出水面,。
一個突出問題是金控集團背景下企業(yè)文化的平衡,。中國平安跨及的金融領(lǐng)域太多，不同領(lǐng)域往往有著不同的特點和文化,，而平安采取的是整齊劃一的集團文化,，帶來的矛盾和深層次的諸多影響無可避免。
這進一步反映在業(yè)務(wù)模式上,，平安總部審核各業(yè)務(wù)單位的重要決策,，或保留否決權(quán)，同時,，子公司在業(yè)務(wù),、財務(wù),、投資、人事,、風(fēng)險內(nèi)控等領(lǐng)域需要層層匯報,，降低了子公司的獨立性和效率。而集團對子公司的人員指派,，往往又是一朝天子一朝臣,，平安子公司的大幅人事變動，裁員風(fēng)波,，屢見報端。
關(guān)鍵績效指標法（KPI）的大規(guī)模推行,，使得包括平安及其子公司高管,、員工疲于奔命，該指標把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標的考核,，并進一步細化落實到每年,、每月、每天的工作中去,。這其中,，利潤增長、業(yè)務(wù)增長,、經(jīng)營成本的考核都是短期的,、量化的，并與獎懲,、提拔直接掛鉤,，相對粗放和激進。從這個角度說,，“原平安投行模式”的產(chǎn)生有其必然性,，所謂狼性、高效,，該模式是最適應(yīng)這種文化的,，但風(fēng)險也由之而來。
在另一個層面,，歷經(jīng)25年艱辛打造成平安金控,，金控的價值應(yīng)在于各業(yè)務(wù)層面的協(xié)同效應(yīng)，但這并沒有充分發(fā)揮,。中國平安2012年年報顯示,，在交叉銷售領(lǐng)域，除在產(chǎn)險車險,、信用卡,、零售存款領(lǐng)域發(fā)揮了一定作用外，在利潤更高的證券、信托,、投資上,，進展并不大。
最后的問題是品牌,，在平安金控的模式下,，所有業(yè)務(wù)圍繞著“中國平安”這個單一核心品牌，其品牌價值至關(guān)重要,。中國平安起步于蛇口,，步入第25個年頭，它已不再青澀,，需要盡快成熟,。如果說過去中國平安是在全力奔跑打江山，那么現(xiàn)在更重要的是慢下來,，思考如何耕耘這些來之不易的金融牌照,，如何向市場傳遞一個更善意、健康,、理性,、有責(zé)任感的品牌形象，如何對千萬萬萬的股東,、員工,、客戶和社會負責(zé)。
今年12月5日,，平安董事長兼首席執(zhí)行官馬明哲將年滿58歲,，他被認為是中國最具爭議的金融人士，但無可否認的,，是他所具備的戰(zhàn)略眼光和對金控道路的執(zhí)著,。在平安的年報中，馬明哲提到了阿里巴巴對他的震撼,，也談到了移動互聯(lián)網(wǎng),、大數(shù)據(jù)、云計算等現(xiàn)代科技,，這些都正在對金融業(yè)帶來無法想象的沖擊和影響,。如何看待中國平安的現(xiàn)狀？金控集團的未來方向在哪里,？什么是可操作的國際化路徑,？種種問題正考驗著馬明哲以及中國平安的智慧。