平安證券的“不安”背后
投行項目問題頻現(xiàn),，人事地震接二連三,，處罰與官司不斷，平安證券近幾年留給市場的最深刻印象就是“不安”,。中國平安以保險業(yè)務(wù)起家,，旗下證券公司為何會帶來這樣的外界形象,，證券時報記者試圖找出其中的緣由。
離職率居高不下
從最近的萬福生科造假案,，再到此前的巴安水務(wù)虛假陳述,、海欣股份研究門事件和勝景山河事件，以及正在調(diào)查中的海聯(lián)訊造假事件,，平安證券負面新聞不斷,，最近幾年一再成為輿論的焦點。
如果再加上2009年研究所人事大地震,、2009年資管團隊集體出走,、2011年投行骨干集體投奔華林，以及2012年研究所大裁員,，平安證券似乎總能給外界帶來驚愕,。
根據(jù)平安內(nèi)部人士提供的數(shù)據(jù)，平安證券2009年的員工離職率高達44%,，2010年升至56%,，2011年也超過了50%。證券公司如此,，平安集團亦概莫能外,。據(jù)平安信托某期新員工培訓(xùn)的班長介紹，該期來自銀行,、信托某保險,、證券業(yè)務(wù)的50名新員工中，在一年半內(nèi)離職者竟高達40多人,。
平安證券曾有員工得出一條“規(guī)律”：平安很多業(yè)務(wù)皆由默默無聞做起,，當積累一定名氣或規(guī)模時會突遭打擊，爆發(fā)人事變動。這位員工舉例說,，兩次研究所人事地震如此,，同年資管業(yè)務(wù)集體被逼走也如此，投行核心團隊再出走更是如此,。
數(shù)據(jù)顯示,，每一次人事大地震，都會對平安證券相應(yīng)業(yè)務(wù)形成較大打擊,。2009年研究所精英團隊出走,，其中就有金牌分析師彭波,、非銀行金融業(yè)分析師團隊邵子欽,、童成墩、田良等,。之后平安證券研究所一直默默無聞,，直到2011年稍有起色，但是,，2012年3月再次遭遇“殘忍”裁員,。
資管和投行業(yè)務(wù)亦如此。資管業(yè)務(wù)由時任資產(chǎn)管理事業(yè)部總經(jīng)理封樹標帶領(lǐng),，創(chuàng)出150億元的顯赫規(guī)模,，2009年團隊離開后，業(yè)績一直不見起色,。投行影響更大,，在經(jīng)歷薛榮年團隊人事地震后，平安證券2012年證券承銷業(yè)務(wù)凈收入下降至10.02億元,，且其中大部分來自固收部門的債券承銷和直投子公司的減持套現(xiàn)收入,，股票保薦承銷業(yè)務(wù)下降尤甚。
平安狼性考核
“凡在平安體系工作過的人,，最大的認識莫過于關(guān)鍵績效指標法（KPI）考核,。”一位已離開平安證券的員工說,。
然而,，也正是這一狼性KPI考核，成就了平安證券不少人才,，也摧毀了不少人才,，也與平安證券頻發(fā)的人事變動不無關(guān)系。所謂KPI指標,，就是將對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標的考核,，把員工績效與關(guān)鍵指標作出比較的評估方法。
KPI指標考核首先在平安集團的保險業(yè)務(wù)中實施,，而后推廣到集團旗下全部子公司,。據(jù)一位平安證券投行部的離職人員介紹,，當初在平安工作，最繁瑣的就是工作匯報,，包括日報,、周報、月報,、季報和年報,，而這些匯報與KPI無不密切相關(guān)。保險和經(jīng)紀一線業(yè)務(wù)或許比較適應(yīng),，但對于周期較長的投行項目,，這些時時需要填報的考核指標根本不適合。
在另一員工看來,，因為證券行業(yè)很多業(yè)務(wù)具有特殊性,，不少匯報流于主觀，不適用于量化考核,，這就導(dǎo)致KPI考核實際變成了主管對下屬的主觀評判,，這也是導(dǎo)致平安證券一大批中下層員工人心思變的重要原因�,！白钜氖沁�要在此考核上加上末位淘汰,，績效和獎金也直接和考核掛鉤�,！痹搯T工稱,。
以薛榮年為例，2000年進入平安證券,，從投行部門經(jīng)理做起,，在KPI業(yè)績的嚴格考核下，一步步得以升任投行部總經(jīng)理,、平安證券副總經(jīng)理,。最后因為業(yè)績突出，2008年起升任平安證券總經(jīng)理,，主管平安證券投行業(yè)務(wù),。
在平安證券投行部人事地震前三年，平安證券投行業(yè)務(wù)收入連續(xù)高速增長,，2008年至2010年證券承銷業(yè)務(wù)分別為5.11億元,、8年67億元和24.06億元，投行業(yè)務(wù)占公司營業(yè)收入達90%以上,，平安證券投行業(yè)務(wù)也一躍成為行業(yè)第一,。
然而隨后的2011年，非但業(yè)績屢屢攀高的薛榮年未予以晉升，投行一線員工1億元獎金也遭克扣,，薛榮年和他的核心團隊集體投奔華林證券,。
業(yè)務(wù)受干預(yù)
如果說KPI考核屬于內(nèi)部管理問題的話，那股東方平安集團的過多干預(yù)則是誘發(fā)平安證券這些年頻現(xiàn)“不安”的又一原因,。
仍以2011年平安證券投行部大地震為例,，起因是集團認為投行部門一線員工薪酬過高，據(jù)平安證券內(nèi)部人士稱,，一些應(yīng)屆畢業(yè)生進入平安證券投行部工作不久后,，便可達到集團中層收入水平；另一方面,，集團認為投平安證券投行部相關(guān)項目對平安集團品牌和聲譽造成了極大損毀,。
正因如此，一場由平安集團主導(dǎo)和平安證券部分高層參與,，在未與投行部以及薛榮年進行任何溝通的前提下,，出臺了一份減發(fā)獎金和降薪的草案,，進而引發(fā)了平安投行部門的人事地震,。
除了投行人事地震外，細數(shù)平安證券其他幾次人事大變動,，無一不與集團密切相關(guān),。以2012年3月研究所突然裁員為例，起因亦是平安集團將原分管研究所的平安證券副總經(jīng)理魏浩田辭退,，從保險業(yè)務(wù)線空降負責人徐踐分管研究所,。據(jù)平安證券內(nèi)部人士透露，徐踐對證券業(yè)務(wù)從無涉獵,，更不要談及專業(yè)性很強的研究業(yè)務(wù),，他取代魏浩田分管研究所后第一件事就是裁員。
梳理平安證券自成立以來管理層的搭配,，不難發(fā)現(xiàn)平安集團的深深烙印,。從早期本土的楊秀麗，到來自香港的葉黎成,、陳敬達,，再到現(xiàn)在由中信證券空降的楊宇翔，平安集團對平安證券管理層一直在本土——海外——本土之間搖擺,。
這種管理層的不確定性也直接導(dǎo)致了部分業(yè)務(wù)的停滯不前,。
以經(jīng)紀業(yè)務(wù)為例，曾因渴望借鑒國信證券模式,，引入來自國信證券營業(yè)部的魏浩田分管經(jīng)紀業(yè)務(wù),，但因與集團意愿相左，魏浩田很快被調(diào)整為分管研究所和機構(gòu)業(yè)務(wù)。接替魏浩田的是從平安保險空降的詹璐陽,，詹璐陽欲采用保險模式管理經(jīng)紀業(yè)務(wù)卻不見起色,，不得已又從信達證券請來王溢任部門長，隨后再從營業(yè)部提升楊航升為部門長,。
如此頻繁更換的結(jié)果是,，平安證券經(jīng)紀業(yè)務(wù)一直毫無建樹，2011年甚至還遭遇成立以來的首次虧損,。
金控平臺扶持有限
談及金融控股模式,，部分平安證券人士對其協(xié)同效應(yīng)并不認可。
2011年5月,，尚任平安證券總經(jīng)理的薛榮年表示,，平安集團內(nèi)部大力推行綜合金融戰(zhàn)略，在平安證券投行累計保薦的90余個首次公開發(fā)行,、海螺水泥,、中國鋁業(yè)等項目的增發(fā)，以及方正證券IPO,，而對平安證券投行立命的中小板,、創(chuàng)業(yè)板項目幾乎無一貢獻。
投行業(yè)務(wù)如此,，其他業(yè)務(wù)與平安集團金控平臺關(guān)聯(lián)性更少,，但集團對平安證券在人事、財務(wù)和行政等方面的控制卻不斷加強,。例如,，平安證券的業(yè)務(wù)人員招聘，都必須經(jīng)由集團人力資源部批準,，員工工資,、補貼及福利發(fā)放，均由集團統(tǒng)一審批,。一位平安證券投行老客戶感嘆,，平安證券業(yè)務(wù)做得這么大，總經(jīng)理這類管理層連像樣的配車都沒有,，接待重要客戶時經(jīng)常需要租借車輛,。
平安證券員工還透露，平安集團對各子公司的控制,，尤為明顯的就是對子公司印章的統(tǒng)一管理,，各子公司需要用章時都需要通過辦公平臺申請，經(jīng)過層層審核后由集團印章管理室統(tǒng)一蓋章,。
從平安證券跳槽的一位原部門長曾感嘆,，外面覺得平安集團家大業(yè)大,，各子公司業(yè)務(wù)發(fā)展肯定都能得到有力支持，其實不然,。就如大家族的老太爺,，兒孫眾多，開始都以為老太爺珍藏了寶貝無數(shù),，為分得好處而圍繞身邊,，最終發(fā)現(xiàn)老太爺沒啥寶貝，凝聚力自然就散了,。
這位前平安人士就認為,，真正的金控模式，應(yīng)該是“1+1＞2”,，各子公司業(yè)務(wù)協(xié)同能比單獨作戰(zhàn)產(chǎn)生更大效益,，否則就只能流于形式。