取得金融行業(yè)全牌照,，實現(xiàn)金控布局，這對于早在18年前便確立綜合金融戰(zhàn)略的中國平安來說,，夢想早已步入現(xiàn)實,。和全球所有金融集團(tuán)的形成一樣,，平安金控之路并非一帆風(fēng)順,，但是，25年的平安創(chuàng)業(yè)史,、18年的綜合金融探索,，讓平安成為國內(nèi)最值得分析的金控大樣本之一。
可是近年來,，家大業(yè)大的平安似乎并不安好,，麻煩事越來越多，中國平安究竟怎么了,？中國金控之路如何走,？解碼平安，或可取得中國特色金控成長的金鑰匙,。
脈絡(luò)特征
中國平安董事長馬明哲早于1995年便提出了探索綜合金融的構(gòu)想,。
從最初的謀劃，到今天逾3萬億元資產(chǎn)的金控集團(tuán),，足以窺見馬明哲的決心與耐心,�,！捌桨驳慕鹂刂肥莿e無選擇”,，這是馬明哲曾經(jīng)連續(xù)6年的重點強(qiáng)調(diào)，平安綜合金融在成長中也形成了自身的脈絡(luò)特征,。
首先是體量龐大,。2013年一季度末，平安集團(tuán)總資產(chǎn)3.1萬億元,，旗下保險,、銀行和投資三大板塊擁有19萬名員工，51萬名代理人,，服務(wù)著8000萬客戶,，平安集團(tuán)已成為中國金融系統(tǒng)的重要成員。
其次是業(yè)務(wù)齊全,。平安金控架構(gòu)涵蓋了保險,、銀行、信托,、證券,、資產(chǎn)管理、基金、期貨,、不動產(chǎn),、交易所等業(yè)務(wù)形態(tài)。當(dāng)下的擴(kuò)張仍在進(jìn)行,，平安正布局互聯(lián)網(wǎng)金融,、第三方支付等新業(yè)務(wù)，觸角正延伸至目之所及的任何地方,。
再次是自成體系,。平安金控的重要特點就是擁有一個龐大的“中央廚房”。平安集團(tuán)打造了平安科技,、平安數(shù)科,、平安金科、平安新渠道等多個共享平臺,，這些平臺支撐著龐大的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),，展現(xiàn)了一個自成體系的金控帝國。
獲益于金控帶來的協(xié)同效應(yīng),，平安不同的子公司都可分享到后援平臺,、信息技術(shù)、客戶信息,，不斷接近“一個客戶,，一個賬戶，多個產(chǎn)品,，多種服務(wù)”的目標(biāo),。然而，隨著平安總資產(chǎn)站上萬億級,，面臨的挑戰(zhàn)也升至萬億級,。
五大考題
打造百年老店一直是平安的夢想。一個歷經(jīng)風(fēng)雨的百年老店,，無不是常懷恐懼之心,，常有安全之念。面向未來,，平安需要警惕什么,？需要戒除什么？橫亙在平安金控面前的五大問題,，或許最是黑天鵝的滋養(yǎng)之地,。
考題一：如何衡量金控集團(tuán)的資本充足率。
現(xiàn)有金控模式下,，平安集團(tuán)的重要角色是子公司的“輸血者”,，從而保證子公司的資本充足率或償付能力滿足分業(yè)監(jiān)管的需要,。
2008年，平安拋出1600億元的融資計劃震動A股市場,。這一計劃雖最終被擱置,，但是足見中國平安對資金的強(qiáng)烈渴求。
2012年,，平安集團(tuán)實現(xiàn)凈利潤200億元,，同比增長3%。顯然,，家大業(yè)大的平安無法僅靠上繳利潤來支撐集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展,。不過，經(jīng)歷2008年一役,，中國平安選擇了對資本市場影響更為緩和的融資方式,。
2013年，平安260億元可轉(zhuǎn)債通過證監(jiān)會審批,。該項融資將用于補(bǔ)充公司營運(yùn)資金,，以支持各項業(yè)務(wù)發(fā)展。
在中國的分業(yè)監(jiān)管格局下,，目前尚無一部法規(guī)對金融控股集團(tuán)的資本充足率進(jìn)行要求,，也因此，如何評判一家金控公司融資計劃的合理性并無標(biāo)準(zhǔn),。然而,，沒有約束的融資行為無異于裸奔，盲目擴(kuò)張風(fēng)險也始終存在,，一旦觸及風(fēng)險底限,，市場必會給予反擊。
考題二：如何整合平安金控集團(tuán)的資源,。
整合原深發(fā)展銀行后,，平安金控模型里首次出現(xiàn)了兩家上市公司,，原有“集團(tuán)控股,，分業(yè)經(jīng)營，分業(yè)監(jiān)管,，整體上市”的模式受到一定沖擊,。怎樣處理這種變化？今后銀行與保險,、信托,、證券的關(guān)聯(lián)交易問題如何解決？
壽險營銷員張波（化名）兩年前已經(jīng)在為原平安銀行工作,，但是他能做的事情僅是推介信用卡,、理財產(chǎn)品,，季末的時候順便幫銀行沖存款完成指標(biāo)。這便是平安旗下銀行與保險板塊交叉銷售的基層形態(tài),。據(jù)了解,，平安早在兩年前已經(jīng)推動壽險營銷員為銀行零售服務(wù)。平安集團(tuán)調(diào)動數(shù)十萬保險營銷員推動銀行的零售業(yè)務(wù),，已取得了不錯的成績,。
但是，平安金控的協(xié)同效是否僅限于此,？在綜合金融的棋盤上,，銀行是否應(yīng)該有更大的作為？
另一變化是,，新的平安銀行已是一家上市公司,，要與集團(tuán)其他子公司推進(jìn)深度整合，很容易啟動關(guān)聯(lián)交易程序,。由此,，平安金控在銀行板塊的推進(jìn)也將面臨兩難的境地。平安銀行如果與證券,、信托,、保險業(yè)務(wù)深度交叉，可能面臨關(guān)聯(lián)交易的對待,；如果僅停留在淺層次交叉,，金控的協(xié)同效應(yīng)又會大打折扣。
考題三：如何考量金融控股公司的獨立性,。
平安銀行與深發(fā)展的整合過程中,，曾流傳過一段故事,。在對公業(yè)務(wù)上,，平安集團(tuán)的意志曾與原深發(fā)展行長理查德產(chǎn)生分歧。后者的思路偏重傳統(tǒng)銀行,，認(rèn)為應(yīng)先把資產(chǎn)規(guī)模做大,，業(yè)務(wù)重點是做好企業(yè)、大企業(yè),；但平安集團(tuán)更看重資產(chǎn)收益率,，傾心于可帶來更高收益的微小企業(yè)。
這種分歧幾乎存在于任何一個金控集團(tuán)內(nèi),，發(fā)生在一貫強(qiáng)勢的平安身上,，也十分典型。一位平安集團(tuán)人士對證券時報記者解釋平安集團(tuán)的功能定位時表示,，平安集團(tuán)主要專注于自身核心職能,，并不干預(yù)公司的具體經(jīng)營，但在確立公司3至5年規(guī)劃的時候,，馬明哲一定會參與,。
完全杜絕干預(yù)似乎也很難做到。在原平安銀行,、平安證券,、平安信托的發(fā)展歷史上，都曾接受過從保險業(yè)務(wù)管理層中調(diào)派的空降兵,。此次平安信托與上海家化高管的矛盾爆發(fā),，一定程度上也是管理層對股東干預(yù)不滿的結(jié)果。
子公司需要多大的獨立性,？子公司的專業(yè)性和母公司的一盤棋如何協(xié)調(diào),？如何處理好與眾多子公司的關(guān)系，關(guān)系到平安金控集團(tuán)的穩(wěn)固,。
考題四：如何控制節(jié)奏,。
平安保險集團(tuán)總經(jīng)理任匯川在總結(jié)平安證券從萬福生科事件中應(yīng)汲取的教訓(xùn)時說，應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部建設(shè),，不追求數(shù)量,，要追求質(zhì)量,。
平安是非常善于制定業(yè)務(wù)指標(biāo)的公司，并執(zhí)著于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的趕超,。在平安的考核體系中,，規(guī)模,、速度及利潤是權(quán)重很大的指標(biāo)。不僅證券業(yè)務(wù)如此,，保險,、銀行亦如出一轍,。
平安的超速行駛途中還可能遭遇哪些問題,？面對新經(jīng)濟(jì)周期,，平安是否應(yīng)放慢節(jié)奏,，檢查自身,？
考題五：如何更好地扮演主流角色。
馬明哲曾經(jīng)這樣激發(fā)下屬的求勝心——機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)要把當(dāng)?shù)馗偁帉κ值臄?shù)據(jù)掛在辦公室墻上,，每個月都緊緊盯住它，哪怕每次能超過一點點也好,。正是這種趕超欲望，讓平安處處領(lǐng)先,。
搶跑,、出格、價值導(dǎo)向正是平安的基因,，也是優(yōu)勢基因,，但激進(jìn)的商業(yè)文化難免有不被接受的地方。
平安早已習(xí)慣了逆風(fēng)成長,，逆境中的歷練讓平安的抗擊打指數(shù)不斷提高,。但在經(jīng)歷平深整合之后，很多人發(fā)現(xiàn),，平安要與外界達(dá)成共識,，無論是取得當(dāng)事人的諒解，還是輿論的諒解,，都要經(jīng)過非常的努力,。
25年前，平安是一個攪局者,，今天的平安已成主流,，不該再簡單地扮演一個攪局者，而是要為整個生態(tài)貢獻(xiàn)自己的力量,。