取得金融行業(yè)全牌照，實現金控布局,，這對于早在18年前便確立綜合金融戰(zhàn)略的中國平安來說,，夢想早已步入現實,。和全球所有金融集團的形成一樣，平安金控之路并非一帆風順,，但是，25年的平安創(chuàng)業(yè)史,、18年的綜合金融探索,，讓平安成為國內最值得分析的金控大樣本之一,。
可是近年來，家大業(yè)大的平安似乎并不安好,，麻煩事越來越多,，中國平安究竟怎么了,？中國金控之路如何走,？解碼平安,，或可取得中國特色金控成長的金鑰匙,。
脈絡特征
中國平安董事長馬明哲早于1995年便提出了探索綜合金融的構想,。
從最初的謀劃,，到今天逾3萬億元資產的金控集團,，足以窺見馬明哲的決心與耐心,�,！捌桨驳慕鹂刂肥莿e無選擇”,，這是馬明哲曾經連續(xù)6年的重點強調,，平安綜合金融在成長中也形成了自身的脈絡特征,。
首先是體量龐大,。2013年一季度末,，平安集團總資產3.1萬億元,，旗下保險、銀行和投資三大板塊擁有19萬名員工,，51萬名代理人,，服務著8000萬客戶,，平安集團已成為中國金融系統(tǒng)的重要成員,。
其次是業(yè)務齊全,。平安金控架構涵蓋了保險、銀行,、信托、證券,、資產管理、基金,、期貨,、不動產,、交易所等業(yè)務形態(tài),。當下的擴張仍在進行，平安正布局互聯網金融,、第三方支付等新業(yè)務,，觸角正延伸至目之所及的任何地方。
再次是自成體系,。平安金控的重要特點就是擁有一個龐大的“中央廚房”,。平安集團打造了平安科技、平安數科,、平安金科,、平安新渠道等多個共享平臺,，這些平臺支撐著龐大的業(yè)務數據,，展現了一個自成體系的金控帝國,。
獲益于金控帶來的協(xié)同效應,，平安不同的子公司都可分享到后援平臺,、信息技術,、客戶信息,，不斷接近“一個客戶,，一個賬戶,，多個產品,，多種服務”的目標。然而,，隨著平安總資產站上萬億級,，面臨的挑戰(zhàn)也升至萬億級。
五大考題
打造百年老店一直是平安的夢想,。一個歷經風雨的百年老店，無不是常懷恐懼之心,，常有安全之念,。面向未來,，平安需要警惕什么,？需要戒除什么,？橫亙在平安金控面前的五大問題,，或許最是黑天鵝的滋養(yǎng)之地,。
考題一：如何衡量金控集團的資本充足率,。
現有金控模式下，平安集團的重要角色是子公司的“輸血者”,，從而保證子公司的資本充足率或償付能力滿足分業(yè)監(jiān)管的需要。
2008年,，平安拋出1600億元的融資計劃震動A股市場。這一計劃雖最終被擱置,，但是足見中國平安對資金的強烈渴求。
2012年,，平安集團實現凈利潤200億元，同比增長3%,。顯然，家大業(yè)大的平安無法僅靠上繳利潤來支撐集團的戰(zhàn)略發(fā)展,。不過,，經歷2008年一役,，中國平安選擇了對資本市場影響更為緩和的融資方式,。
2013年,，平安260億元可轉債通過證監(jiān)會審批,。該項融資將用于補充公司營運資金,，以支持各項業(yè)務發(fā)展。
在中國的分業(yè)監(jiān)管格局下,，目前尚無一部法規(guī)對金融控股集團的資本充足率進行要求,，也因此，如何評判一家金控公司融資計劃的合理性并無標準,。然而，沒有約束的融資行為無異于裸奔,，盲目擴張風險也始終存在，一旦觸及風險底限,，市場必會給予反擊。
考題二：如何整合平安金控集團的資源,。
整合原深發(fā)展銀行后，平安金控模型里首次出現了兩家上市公司,，原有“集團控股,，分業(yè)經營，分業(yè)監(jiān)管,，整體上市”的模式受到一定沖擊。怎樣處理這種變化,？今后銀行與保險、信托,、證券的關聯交易問題如何解決？
壽險營銷員張波（化名）兩年前已經在為原平安銀行工作,，但是他能做的事情僅是推介信用卡,、理財產品,，季末的時候順便幫銀行沖存款完成指標,。這便是平安旗下銀行與保險板塊交叉銷售的基層形態(tài),。據了解,，平安早在兩年前已經推動壽險營銷員為銀行零售服務,。平安集團調動數十萬保險營銷員推動銀行的零售業(yè)務,，已取得了不錯的成績,。
但是，平安金控的協(xié)同效是否僅限于此,？在綜合金融的棋盤上,，銀行是否應該有更大的作為？
另一變化是,，新的平安銀行已是一家上市公司,，要與集團其他子公司推進深度整合，很容易啟動關聯交易程序,。由此,，平安金控在銀行板塊的推進也將面臨兩難的境地。平安銀行如果與證券,、信托,、保險業(yè)務深度交叉，可能面臨關聯交易的對待,；如果僅停留在淺層次交叉,，金控的協(xié)同效應又會大打折扣。
考題三：如何考量金融控股公司的獨立性,。
平安銀行與深發(fā)展的整合過程中,，曾流傳過一段故事。在對公業(yè)務上,，平安集團的意志曾與原深發(fā)展行長理查德產生分歧,。后者的思路偏重傳統(tǒng)銀行，認為應先把資產規(guī)模做大,，業(yè)務重點是做好企業(yè),、大企業(yè)；但平安集團更看重資產收益率,，傾心于可帶來更高收益的微小企業(yè),。
這種分歧幾乎存在于任何一個金控集團內，發(fā)生在一貫強勢的平安身上,，也十分典型,。一位平安集團人士對證券時報記者解釋平安集團的功能定位時表示，平安集團主要專注于自身核心職能,，并不干預公司的具體經營,，但在確立公司3至5年規(guī)劃的時候，馬明哲一定會參與,。
完全杜絕干預似乎也很難做到,。在原平安銀行、平安證券,、平安信托的發(fā)展歷史上,，都曾接受過從保險業(yè)務管理層中調派的空降兵。此次平安信托與上海家化高管的矛盾爆發(fā),，一定程度上也是管理層對股東干預不滿的結果,。
子公司需要多大的獨立性？子公司的專業(yè)性和母公司的一盤棋如何協(xié)調,？如何處理好與眾多子公司的關系,，關系到平安金控集團的穩(wěn)固,。
考題四：如何控制節(jié)奏,。
平安保險集團總經理任匯川在總結平安證券從萬福生科事件中應汲取的教訓時說，應加強內部建設,，不追求數量,，要追求質量。
平安是非常善于制定業(yè)務指標的公司,，并執(zhí)著于業(yè)務數據的趕超,。在平安的考核體系中，規(guī)模,、速度及利潤是權重很大的指標,。不僅證券業(yè)務如此，保險,、銀行亦如出一轍,。
平安的超速行駛途中還可能遭遇哪些問題？面對新經濟周期,，平安是否應放慢節(jié)奏,，檢查自身？
考題五：如何更好地扮演主流角色,。
馬明哲曾經這樣激發(fā)下屬的求勝心——機構領導要把當地競爭對手的數據掛在辦公室墻上,，每個月都緊緊盯住它，哪怕每次能超過一點點也好,。正是這種趕超欲望,，讓平安處處領先,。
搶跑、出格,、價值導向正是平安的基因,，也是優(yōu)勢基因，但激進的商業(yè)文化難免有不被接受的地方,。
平安早已習慣了逆風成長,，逆境中的歷練讓平安的抗擊打指數不斷提高。但在經歷平深整合之后,，很多人發(fā)現,，平安要與外界達成共識，無論是取得當事人的諒解,，還是輿論的諒解,，都要經過非常的努力。
25年前,，平安是一個攪局者,，今天的平安已成主流，不該再簡單地扮演一個攪局者,，而是要為整個生態(tài)貢獻自己的力量,。