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　　近日,，華僑城集團(tuán)劃入云南文投集團(tuán)首筆資本金17.8億元到位,，意味著這場“央地混改”大幕開啟。按照云南省與華僑城集團(tuán)約定,，“十三五”期間,，華僑城集團(tuán)將投資2000億元助推云南省文化旅游產(chǎn)業(yè)發(fā)展，其中將通過云南文投集團(tuán),，投資478億元開發(fā)建設(shè)文化旅游,、演藝等一系列項(xiàng)目。

　　重組一年,，云南文投集團(tuán)以利潤總額增長480%的成績證明,，“央地混改”是激發(fā)國有經(jīng)濟(jì)活力,、促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)新舊動能轉(zhuǎn)換的有效改革舉措。

　　收入從38.9億元增長到52.2億元

　　過去一年是云南文投集團(tuán)華麗轉(zhuǎn)身的一年,。

　　與2016年相比,，2017年云南文投集團(tuán)利潤從2000多萬元增加到1.5億元，收入從38.9億元增長到52.2億元,，資產(chǎn)從63億元增長到77.9億元,，負(fù)債率降低20%，凈資產(chǎn)收益率從0.46%提高到5.96%,。

　　實(shí)現(xiàn)這么大的跨越,，“央地混改”功不可沒。2016年,，經(jīng)云南省委,、省政府審議通過，云南文投集團(tuán),、云南省財政廳,、華僑城集團(tuán)、華僑城（云南）投資有限公司簽署了增資擴(kuò)股協(xié)議,。華僑城對云南文投集團(tuán)增資擴(kuò)股出資26.23億元,，占股權(quán)51%。2017年4月10日,，華僑城集團(tuán)劃入云南文投集團(tuán)首筆資本金17.8億元,，宣告華僑城集團(tuán)成功戰(zhàn)略重組云南文投集團(tuán)。

　　“混改是國企改革的重要突破口,?！痹诋?dāng)前央企、國企改革頻頻的大背景下,，華僑城集團(tuán)與云南文投集團(tuán)走在了前面,。

　　華僑城集團(tuán)董事長段先念認(rèn)為，推進(jìn)混改是華僑城應(yīng)對市場激烈競爭,、推動主業(yè)發(fā)展,、放大國有資本的重要方式。只有通過混改,，才能增強(qiáng)企業(yè)活力，快速把國企做大做強(qiáng),。華僑城要實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展,，混改是非常重要的戰(zhàn)略安排，也是非常關(guān)鍵的抓手,。

　　“對于云南文投集團(tuán)而言,，與華僑城重組無異于一場自我革命,。”云南文投集團(tuán)董事長陶國相說,，云南文投集團(tuán)重組前資金嚴(yán)重匱乏,，投資能力不足，加之2013年起收縮投資規(guī)模,，開展清理整頓子公司和項(xiàng)目等原因,，在建的投資項(xiàng)目較少，集團(tuán)一度陷入困境,，亟須尋找新的出路,。

　　“重組一年證明，混改產(chǎn)生了‘1+1>2’的效果,?！碧諊嗾f。

　　形成全面融合的企業(yè)治理新體系

　　“央地混改”并非簡單的資本相加,，而是體制,、機(jī)制、運(yùn)營管理和企業(yè)文化全面融合,，形成一套符合現(xiàn)代企業(yè)治理,，有競爭力和創(chuàng)新力的治理體系。

　　首先,，理順管理體系,。重組后，按照法人治理結(jié)構(gòu),，云南文投集團(tuán)組建了新的黨委,、紀(jì)委、董事會,、監(jiān)事會和經(jīng)營團(tuán)隊(duì),。2017年8月，云南省委,、省政府明確了“云南文投集團(tuán)按照華僑城集團(tuán)合作的新體制,，由省國資委負(fù)責(zé)管理，企業(yè)內(nèi)容生產(chǎn),、文化導(dǎo)向由云南省委宣傳部進(jìn)行管理”,。2017年11月，華僑城集團(tuán)明確了該集團(tuán)與云南文投集團(tuán)的決策審批權(quán)限,。至此,，云南文投集團(tuán)完成了以華僑城集團(tuán)為主導(dǎo)，云南省國資委負(fù)責(zé)履行出資人責(zé)權(quán),，云南省委宣傳部對內(nèi)容生產(chǎn),、文化導(dǎo)向進(jìn)行管理的新體系,。

　　第二，再造企業(yè)流程,。云南文投集團(tuán)總經(jīng)理游煒說,，重組后，文投集團(tuán)再造企業(yè)流程,，進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新,。在投資決策上，摒棄傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)性決策,，建立科學(xué)決策體系,，嚴(yán)格按程序決策。在選人用人上,，強(qiáng)化對內(nèi)競聘和對外招聘,，加強(qiáng)職工系統(tǒng)化培訓(xùn)，配備了大批優(yōu)秀的專業(yè)人才,。在考核激勵上,，嚴(yán)格執(zhí)行跨越式指標(biāo)、斷崖式考核,、跨越式薪酬,，打破過去“吃大鍋飯”的方式，激發(fā)員工動力,。

　　第三,，加快文化融合。陶國相坦言,，與華僑城的先進(jìn)企業(yè)文化相比,，云南文投存在巨大差距。重組后,，華僑城派專人入駐云南文投,，積極主導(dǎo)變革，使華僑城跨越發(fā)展的戰(zhàn)略得以實(shí)施,，華僑城“共享,、突破、落地”“以成敗論英雄,、以業(yè)績論高低,、以廉政論功過”的價值理念也落地生根，員工觀念和精神風(fēng)貌發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變,。

　　擴(kuò)大開放　向改革要動力

　　在新一輪國企改革浪潮中,，總結(jié)華僑城和云南文投重組經(jīng)驗(yàn)有三點(diǎn)啟示。

　　一是要尋求“最大公約數(shù)”,。陶國相認(rèn)為,，華僑城和云南文投混改是典型的上市公司和非上市公司、發(fā)達(dá)地區(qū)和非發(fā)達(dá)地區(qū),、旅游行業(yè)和文化行業(yè)的重組,。雙方有廣泛的合作基礎(chǔ)，各自短板明顯,、優(yōu)勢突出,，重組基于市場自主選擇，不是“生拉硬配”,。因此,，混改關(guān)鍵要選擇好負(fù)責(zé)任的股東，聚焦共贏點(diǎn),。

　　二是要因地制宜,、因企施策。游煒說,，從華僑城與云南文投混改實(shí)踐來看,，真正意義的“央地混改”要著眼于形成有效制衡的公司法人治理結(jié)構(gòu)、靈活高效的市場化經(jīng)營機(jī)制這一根本目標(biāo),，立足于企業(yè)和所在地區(qū)實(shí)際,，遵循市場規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，推行漸進(jìn)式混改,，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展,。

　　三是要聚焦主業(yè)，打造核心優(yōu)勢,。陶國相表示,，“十三五”期間，云南文投集團(tuán)將利用華僑城資金運(yùn)作,、運(yùn)營管理等經(jīng)驗(yàn),，實(shí)施“文化+”核心戰(zhàn)略，聚焦演藝,、影視主業(yè),，打造特色小鎮(zhèn)、文化產(chǎn)業(yè)園區(qū)和文化綜合體,，力爭實(shí)現(xiàn)500億元投資落地,，帶動云南文化旅游產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

　　此外,，央地混改離不開地方政府的大力支持,，尤其是完善的配套政策。游煒表示,，希望擴(kuò)大開放,，加快改革,，培育公開、透明,、法治的營商環(huán)境,，使企業(yè)能享受到更加規(guī)范高效的政務(wù)服務(wù)。

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