缺乏內(nèi)在動(dòng)力
同時(shí),，國(guó)開(kāi)行的改制在內(nèi)部管理上也遇到一定的阻力,。
“不是我們不想改，是牽扯的人員,、部門,、成本和精力實(shí)在巨大�,！鼻笆鰢�(guó)開(kāi)行高管如此表示,。
陳元在《政府與市場(chǎng)之間》回憶到,，自己上任的1998年正值國(guó)開(kāi)行與中國(guó)投資銀行重組融合，讓原本只有武漢一家分行和深圳,、成都與西安3個(gè)代表處的國(guó)開(kāi)行,，從此構(gòu)建起了29個(gè)省市的境內(nèi)一級(jí)分行布局，基本形成了覆蓋全國(guó)的總分行兩級(jí)管理體制并沿用至今,。
但近兩年,，國(guó)開(kāi)行屢次因光伏、風(fēng)電,、鋼鐵等行業(yè)和企業(yè)的信貸危機(jī)而身陷資金泥潭,，表露出各地分行在信貸審批上過(guò)多的自主性和風(fēng)險(xiǎn)難控。
國(guó)開(kāi)行評(píng)審二局一位人士搖著頭表示“總行管不了,，也沒(méi)手段管”,。因?yàn)椋傂兄回?fù)責(zé)行業(yè)龍頭企業(yè)和高成長(zhǎng)性的戰(zhàn)略型客戶,，多屬于開(kāi)拓性工作,。至于分行是否過(guò)分追逐短期利益，是否與地方政府長(zhǎng)期協(xié)議,，總行往往不得而知,。
通常，商業(yè)銀行多采用矩陣式管理,，即總行不僅需要對(duì)分行進(jìn)行直線管理,，還需通過(guò)總行的個(gè)人金融部、企業(yè)金融部等具體部門來(lái)管理分行的對(duì)應(yīng)部門,，雙管齊下地統(tǒng)籌分行各項(xiàng)業(yè)務(wù),。信貸業(yè)務(wù)上，更是采取前臺(tái)和后臺(tái)共同評(píng)審的模式,，以免出現(xiàn)權(quán)責(zé)不清,、監(jiān)管不嚴(yán)而導(dǎo)致分支行人員徇私舞弊、攜款潛逃的混亂局面,。
“民生銀行眼下就采用更為有效率的事業(yè)部管理制,，由總行對(duì)分行各部門一管到底，分行只需負(fù)責(zé)具體營(yíng)銷即可,�,！便y行業(yè)專家表示。
但國(guó)開(kāi)行仍一直沿用著傳統(tǒng)管理模式,，每年給予分行相應(yīng)的信貸額度并充分授權(quán),。究其原因，就在于其信貸業(yè)務(wù)相對(duì)簡(jiǎn)單，客戶量少但個(gè)體資金需求量大,，行內(nèi)管理鏈條短且權(quán)責(zé)較為分明,。
截至目前，國(guó)開(kāi)行總資產(chǎn)量接近7萬(wàn)億元,，按照工商銀行目前十幾萬(wàn)億元資產(chǎn)規(guī)模對(duì)應(yīng)30萬(wàn)員工來(lái)計(jì)算,，國(guó)開(kāi)行的員工數(shù)量至少應(yīng)接近10萬(wàn)人，但眼下卻僅有7000多名員工,，可見(jiàn)其業(yè)務(wù)模式的簡(jiǎn)單和直接,。
此外，由于國(guó)開(kāi)行僅有5000多家客戶且其中包含了大部分信譽(yù)良好的央企,，平均一家分行至多擁有100多家客戶,，一家客戶至多能得到100億元信貸，對(duì)于通常只有幾十名到上百名員工的分行來(lái)說(shuō),，梳理客戶關(guān)系并實(shí)時(shí)跟進(jìn)項(xiàng)目都并非難事,，因而行里遲遲未有改進(jìn)其老舊管理模式的動(dòng)作。
然而,，分行權(quán)力過(guò)大,，勢(shì)必會(huì)增加信貸的風(fēng)險(xiǎn)成本，決策權(quán)則過(guò)多依賴于分行領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人素養(yǎng)和判斷力,。
“這種管理模式目前還差強(qiáng)人意，但未來(lái)很可能制約其發(fā)展,�,！鄙鲜鲢y行業(yè)專家指出，“近來(lái)對(duì)新能源的投資沖動(dòng)就已經(jīng)讓他們嘗到了一絲苦澀,�,！�
然而，“大象翻身”勢(shì)必傷筋動(dòng)骨,，總行與分行的多年“血脈關(guān)系”勢(shì)必從頭厘清,，短期內(nèi)徹底改革實(shí)屬不易。
“要削弱分行權(quán)力,，那勢(shì)必是一場(chǎng)惡戰(zhàn),。不但在分行阻力重重，就連總行的態(tài)度也難以積極,，畢竟改變整個(gè)組織架構(gòu)以迎合風(fēng)險(xiǎn)管控,，在眼下風(fēng)險(xiǎn)暴露并不明顯之時(shí)，大家都很難有動(dòng)力,�,！鼻笆鲈u(píng)審二局人士認(rèn)為。
而真正束縛國(guó)開(kāi)行“變法”的內(nèi)部源頭,，恐怕還是政策性銀行角色下難以改變的員工激勵(lì)機(jī)制,，還是做多做少都“無(wú)懲無(wú)獎(jiǎng)”的薪金體系,，讓從上至下都缺乏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和利潤(rùn)的敏感度，缺乏“變則通”的原始動(dòng)力,。