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　　■國企改革三年行動

　　從5年前的巨虧,，到2020年逆勢增長近八成,，云南云天化股份有限公司（下稱“云天化”）打了一個漂亮的翻身仗,。探索原因,，記者發(fā)現(xiàn)，這背后是刀刃向內(nèi)的改革決心,，壯士斷腕的改革力度,，還有壓茬推進(jìn)的改革韌性。

　　5年來，云天化瞄準(zhǔn)“組織,、機(jī)構(gòu),、人”三個核心要素，實現(xiàn)人員機(jī)構(gòu)全方位壓縮精簡50%以上,?！笆萆怼背晒Φ睦蠂筝p裝上陣，加強(qiáng)創(chuàng)新攻堅力度,，瞄準(zhǔn)“減肥增化”,，朝著“成為世界級的肥料及現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、精細(xì)化工產(chǎn)品提供商”的戰(zhàn)略愿景穩(wěn)步邁進(jìn),；并以“821”激勵體系,，讓每一名員工成為“奮斗者”，為改革攻堅蓄勢,。

云天化26萬噸甲醇和煤氣化裝置煤均化堆場施工作業(yè),。資料照片

　　困則思變　系列改革打開新局面

　　近日，云天化發(fā)布2020年度業(yè)績預(yù)增公告,，公司預(yù)計實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤為2.7億元,，比上年同期預(yù)計增加1.18億元，同比增長77.75%,。

　　面對新冠疫情的沖擊和主要產(chǎn)品價格同比持續(xù)下降的不利局面,，在打贏疫情防控阻擊戰(zhàn)的同時，云天化生產(chǎn)經(jīng)營交出了優(yōu)于預(yù)期的答卷,，業(yè)績背后還有一系列積極變化,。

　　——以“激情、變革,、創(chuàng)新”為核心的進(jìn)取型組織文化正逐步形成,，改革內(nèi)生動力明顯增強(qiáng)，人力資源效率大幅提升,。勞動生產(chǎn)率從2017年的32萬元/人提高到2020年的47萬元/人,，增幅達(dá)47%,；人工成本利潤率從2017年24%提升到2020的33%,，增幅達(dá)37%。

　　——通過引進(jìn)戰(zhàn)略投資,、債轉(zhuǎn)股等方式,，先后在磷化集團(tuán)、紅海磷肥等分子公司引進(jìn)權(quán)益資金近20億元,。2020年11月,，公司定向增發(fā)項目獲證監(jiān)會審核通過，2020年底募集資金到位，資本結(jié)構(gòu)持續(xù)改善,。

　　——10萬噸水溶MAP,、2萬噸磷酸二氫鉀、高性能聚甲醛纖維項目在2020年已落地,，并啟動建設(shè)3萬噸無水氟化氫,、0.15萬噸含氟硝基苯、1.2萬噸磷系阻燃劑化等項目,。

　　一連串?dāng)?shù)字凸顯著老牌國企的新動能,。而這些優(yōu)勢源于5年期間云天化壓茬推進(jìn)，并步步深化的全方位改革,。

　　回顧公司的改革路,，云南云天化股份有限公司黨委書記、董事長段文瀚對《經(jīng)濟(jì)參考報》記者說,，2016年是公司改革的一個重要節(jié)點,，當(dāng)時行業(yè)不景氣，公司內(nèi)部整合效益沒有充分發(fā)揮,，存在“三項費用”高,、機(jī)構(gòu)臃腫、員工活力不足,、勞動生產(chǎn)率低等問題,，當(dāng)年虧損了30多億元。

　　“巨額虧損對公司生存產(chǎn)生嚴(yán)重影響,，也使得管理層不得不直面問題,。”段文瀚坦言,，冰凍三尺非一日之寒,，長期累積的人員機(jī)構(gòu)冗余、管理效能低下等一系列問題導(dǎo)致了公司效能低下,，一旦行業(yè)不景氣,，這些問題便集中爆發(fā)。

　　“大鍋飯”吃不下去了,。要么改,，要么死。生死抉擇之間,，云天化最終下定決心,，開啟了刀刃向內(nèi)的改革，瞄準(zhǔn)的就是“組織,、機(jī)構(gòu),、人”這三個核心要素，也是最敏感的改革地帶。

　　歷經(jīng)兩年左右時間,，這一輪改革告一段落,，實現(xiàn)了人員優(yōu)化“四個50%”的改革成效：在崗人員總量下降50%，組織機(jī)構(gòu)壓縮50%,，干部配置精簡50%,，機(jī)關(guān)管理和后勤服務(wù)人員精簡50%。

　　此時國務(wù)院國資委開啟了“雙百行動”,?！笆萆怼敝蟮脑铺旎p裝上陣再出發(fā),，進(jìn)入改革試點名單,，開啟了第二階段改革。

　　三年來,，云天化按照國企改革“雙百行動”“五突破一加強(qiáng)”的總體要求,，深入推進(jìn)綜合改革，并在結(jié)構(gòu)調(diào)整上實現(xiàn)多項突破——一是資本結(jié)構(gòu)上,，通過混合所有制改革,，實現(xiàn)負(fù)債率下降；二是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化,，持續(xù)強(qiáng)化精細(xì)化工,、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等新產(chǎn)業(yè)的培育力度；三是經(jīng)營機(jī)制上,，職業(yè)經(jīng)理人制度全面落地,、契約化管理全面推行；四是實施限制性股權(quán)激勵計劃,，充分激發(fā)了關(guān)鍵少數(shù)員工的創(chuàng)造力和活力,。

　　段文瀚說，目前公司已經(jīng)全部完成“雙百行動”的24項改革任務(wù),，由此產(chǎn)生的改革紅利還在持續(xù)釋放,，也為接下來的國企改革三年行動攻堅奠定了基礎(chǔ)。

　　乘勢而上　三年行動蓄勢攻堅

　　“雖然公司改革取得了一些成效,，但制約公司綠色高質(zhì)量發(fā)展的一些問題和矛盾尚未完全解決,。”段文瀚認(rèn)為,，肯定以往成績的同時,，更要抓住機(jī)會,，憑風(fēng)借力再出發(fā),，聚力開創(chuàng)上市公司高質(zhì)量發(fā)展新局面。

　　談及接下來的發(fā)力點，段文瀚毫不避諱地指出,，目前公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),、資本結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)仍然不合理,，盈利能力和抗風(fēng)險能力還需較大幅度的提升,；市場化經(jīng)營機(jī)制和激勵機(jī)制還需進(jìn)一步完善；支撐公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展的高精尖人才不足,，科技創(chuàng)新能力還需進(jìn)一步提升等,。

　　這些是短板，也是未來的增長點,。正是當(dāng)初直面問題的態(tài)度,，換來了公司的絕處逢生。如今,，圍繞上述短板,，云天化還在推進(jìn)更大力度的變革，并按照國務(wù)院國資委部署,，努力往前趕,，確保國企改革三年行動保質(zhì)保量完成。

　　方向既明,，干勁倍增,。以推動公司“十四五”戰(zhàn)略落地為總體任務(wù)，系統(tǒng)制定國企改革三年行動方案,，深入推進(jìn)“四三二一”改革,，“四大結(jié)構(gòu)”調(diào)整，一系列部署密集落地,。

　　具體來看,，這些數(shù)字背后蘊(yùn)藏的是公司改革密碼?！八拇蠼Y(jié)構(gòu)”調(diào)整,，即以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線，持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),、資本結(jié)構(gòu),、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)調(diào)整,；“三大機(jī)制”完善,，即堅持市場化改革方向，持續(xù)完善公司治理機(jī)制,、用人機(jī)制和激勵機(jī)制,；“兩大能力”提升,，即以對標(biāo)國際國內(nèi)一流專項行動為抓手，全面提升管理能力,、科技創(chuàng)新能力,；“一個全面”加強(qiáng)，即以“云聚眾志·創(chuàng)領(lǐng)五新”黨建品牌為引領(lǐng),，全面加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)和黨的建設(shè),。

　　改就要一改到底，干就要分秒必爭,。圍繞這些目標(biāo)任務(wù),，云天化已經(jīng)在快馬加鞭。2020年9月,，云天化制定并發(fā)布了“十四五”黨建規(guī)劃,，圍繞“五新”新國企建設(shè)目標(biāo)，創(chuàng)新性地把品牌管理的理念,、方法和黨建工作有機(jī)結(jié)合,，從組織、隊伍,、文化三個要素深度切入,，實施聚力、聚智,、聚心三大行動,，匯聚引領(lǐng)力、驅(qū)動力,、源動力三種力量,，著力將黨建優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)競爭優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢。

　　同時,，以市場化,、現(xiàn)代化的企業(yè)管理為核心，公司按照“市場化選聘,、契約化考核,、對標(biāo)化薪酬、合同管管理,、制度化退出”的“五化”管理模式,，通過橫向?qū)?biāo)、縱向?qū)Ρ?，確定職業(yè)經(jīng)理人考核目標(biāo)值,，考核結(jié)果作為崗位聘任、薪酬激勵,、職業(yè)發(fā)展及退出等事項決策的主要依據(jù),。

　　“改革不是簡單地減人減機(jī)構(gòu),，而是通過改革推動公司價值觀、結(jié)構(gòu),、流程,、機(jī)制等方面的深度創(chuàng)新和優(yōu)化,?！倍挝腻f，云天化將通過系統(tǒng)改革地扎實推進(jìn),，實現(xiàn)公司更大的發(fā)展,。

　　狠抓創(chuàng)新　構(gòu)建三輪驅(qū)動產(chǎn)業(yè)布局

　　“狠抓創(chuàng)新，強(qiáng)化創(chuàng)新激勵,，在加快實現(xiàn)科技自立自強(qiáng)方面發(fā)揮支柱帶動作用,。”被列為落實三年行動方案的“四個切口”之一,，給新時期國企改革提出了新要求,，也進(jìn)一步堅定了云天化以人才為核心，構(gòu)建“化肥+精細(xì)化工+現(xiàn)代農(nóng)業(yè)”三輪驅(qū)動產(chǎn)業(yè)布局的決心,。

　　建立“中央研發(fā)機(jī)構(gòu)+分支研發(fā)機(jī)構(gòu)”新型研發(fā)平臺,，引進(jìn)高層次研發(fā)人才30余人，其中博士6人,，組建國內(nèi)外知名專家組成的研發(fā)團(tuán)隊5個,。組織實施了17項重大研發(fā)項目，其中國家重點科技攻關(guān)項目6項,。近三年研發(fā)投入達(dá)3.42億元,，年均增速達(dá)27%。云天化把科技創(chuàng)新能力提升作為重中之重,。

　　在激勵機(jī)制方面,，構(gòu)建“821”激勵體系，即針對8%的關(guān)鍵少數(shù)實施股權(quán)激勵,，針對20%的骨干員工實施超額利潤分享,、業(yè)績捆綁激勵，針對全體員工實施“效率+效益”導(dǎo)向的“雙效”工資總額管理辦法,，進(jìn)一步強(qiáng)化薪酬激勵作用,，充分激發(fā)關(guān)鍵少數(shù)攻堅克難的勇氣和干事創(chuàng)業(yè)的激情。

　　“只有打破‘大鍋飯’,，才能提高關(guān)鍵核心人才薪酬市場競爭力,。”段文瀚說,。他舉例,，以研發(fā)人員為例,，2020年公司建立研發(fā)人員的收入與項目進(jìn)度、研發(fā)成果掛鉤的考核激勵機(jī)制,，關(guān)注價值創(chuàng)造,，研發(fā)人員最高與最低差距達(dá)5倍，“高業(yè)績,、高收入”激勵文化真正落地,，有效激勵每一名員工成為“奮斗者”。

　　在加強(qiáng)自身科研隊伍的同時,，還以強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式,，吸收優(yōu)勢資源，在結(jié)構(gòu)性改革,，綠色高質(zhì)量發(fā)展之路上積極進(jìn)行諸多探索,。建立精細(xì)磷化工、氟化工,、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等新產(chǎn)業(yè)平臺,，與優(yōu)博控股、多氟多,、思科塞等國內(nèi)精細(xì)化工領(lǐng)域優(yōu)秀企業(yè)成立合資公司或合作項目,，有效整合內(nèi)外部資源，通過優(yōu)勢互補(bǔ),，扎實推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,。

　　“下一步，將更多地向下游延伸,，做強(qiáng)精細(xì)磷化工產(chǎn)業(yè),。”段文瀚表示,，精細(xì)化工應(yīng)用領(lǐng)域包括食品,、醫(yī)藥中間體等，通過更精細(xì)化延伸,，就可以提高產(chǎn)品附加值,。

　　云天化正在構(gòu)建“化肥+精細(xì)化工+現(xiàn)代農(nóng)業(yè)”三輪驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)布局，并通過系列改革,，朝著“成為世界級的肥料及現(xiàn)代農(nóng)業(yè),、精細(xì)化工產(chǎn)品提供商”的戰(zhàn)略愿景穩(wěn)步邁進(jìn)。