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　　改革國有企業(yè)內(nèi)部人事、勞動,、分配制度（以下簡稱“三項制度”）,，是充分調(diào)動職工積極性、增強企業(yè)市場競爭力的一個關(guān)鍵因素。

　　記者獲悉,，近一年來,，中國石化潤滑油公司立足存量，以三項制度改革為突破口,，率先在“三能”機制建設(shè)上取得成效,，自下而上，帶動內(nèi)部管理體制機制持續(xù)完善,。

　　市場化選人用人　干部“能上能下”

　　針對國內(nèi)潤滑油行業(yè)充分競爭的現(xiàn)狀,，中國石化潤滑油公司構(gòu)建市場化選人用人機制。

　　一是推進領(lǐng)導(dǎo)干部選拔公開化,，先后在全公司范圍內(nèi)公開選拔4名省級銷售負(fù)責(zé)人,，推行競爭上崗。二是按照領(lǐng)導(dǎo)干部先到位,、行政級別根據(jù)業(yè)績確定的原則,，探索領(lǐng)導(dǎo)人員崗位、職級,、機構(gòu)級別動態(tài)化管理,。三是堅持市場化選拔職業(yè)經(jīng)理人，以外部公開招聘和內(nèi)部身份轉(zhuǎn)化兩種方式,，選聘了2名省級銷售單位負(fù)責(zé)人,，形成業(yè)績契約化的干事創(chuàng)業(yè)氛圍。四是全面推進領(lǐng)導(dǎo)干部的契約化管理,，對于年度量效綜合完成率低于90%的領(lǐng)導(dǎo)干部及時調(diào)整,，退出領(lǐng)導(dǎo)職位，對于連續(xù)三年業(yè)績排名在平均線以上的領(lǐng)導(dǎo)干部進行級別晉升,，或轉(zhuǎn)向更大的業(yè)務(wù)平臺,。

　　據(jù)介紹，明確業(yè)績晉升退出條件,，細(xì)化“下”的標(biāo)準(zhǔn),，堅定考核結(jié)果應(yīng)用，已有3名業(yè)績突出的直屬單位領(lǐng)導(dǎo)人員交流到海外及其他重要崗位任職,，業(yè)績欠佳的4名直屬單位主要負(fù)責(zé)人職務(wù)進行了調(diào)整，做到“上的來,、下的去”,，引導(dǎo)干部隊伍聚焦經(jīng)營和提升業(yè)績。

　　聯(lián)量聯(lián)效計酬　收入“能增能減”

　　針對內(nèi)部專業(yè)分工明確,、產(chǎn)銷研用一體化的經(jīng)營管理現(xiàn)狀,，中國石化潤滑油公司按照“一類一策”原則，構(gòu)建“實體、干部,、員工”三位一體的考核評價體系,，營造了“前有金山、后有老虎”的考核分配氛圍,。

　　一是轉(zhuǎn)變單位實體薪酬總額決定方式,，將業(yè)績考核的決定比例由25%提升至100%，打破吃大鍋飯的念想,。

　　二是將所有經(jīng)營單位領(lǐng)導(dǎo)干部的收入與單位經(jīng)營業(yè)績的決定關(guān)系以契約形式固化下來,，明確“完成目標(biāo)任務(wù)80%以下的，按基準(zhǔn)薪酬60%兌現(xiàn),；完成目標(biāo)任務(wù)90%以下的,，按基準(zhǔn)薪酬80%兌現(xiàn)；完成目標(biāo)任務(wù)100%的,，按基準(zhǔn)薪酬兌現(xiàn),；超目標(biāo)任務(wù)完成的，按超額比例量化薪酬激勵,，上不封頂”,。

　　三是根據(jù)“產(chǎn)銷研用”各板塊特點，在銷售,、科研,、生產(chǎn)操作等崗位探索100%契約到人，實施聯(lián)量聯(lián)效計酬,，多勞多得,。

　　2018年績效最優(yōu)單位人均薪酬同比增長15.8%，績效最差單位下降13.8%,，人均兌現(xiàn)差由2017年的0.63萬元提升至2018年的2.9萬元,；領(lǐng)導(dǎo)干部績效完成最好的單位負(fù)責(zé)人收入較基準(zhǔn)值增長61.4%，完成最差的單位負(fù)責(zé)人按考核下限（基準(zhǔn)值60%）兌現(xiàn),；員工個人方面,，嚴(yán)格按個人業(yè)績量計酬，如一線銷售人員月收入高則2萬元以上,，低至2000元左右,，只能領(lǐng)取當(dāng)?shù)刈畹捅Ｕ闲允杖搿?/p>

　　用工持續(xù)優(yōu)化　員工“能進能出”

　　據(jù)介紹，中國石化潤滑油公司持續(xù)優(yōu)化勞動用工,，成效顯著,。

　　一是進一步實施機構(gòu)扁平化，優(yōu)化二級機關(guān)職責(zé),，將部分管理職能下放到基層車間,，根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模將二級機關(guān)部門壓減為2到4個,，將銷售公司銷售管理部、運營部納入中心經(jīng)營部管理,，減少二級管理部門10個,，減少二級專業(yè)管理崗位66個。

　　二是對標(biāo)先進企業(yè),，優(yōu)化崗位配置,，如對產(chǎn)量低于10萬噸的單位，專業(yè)技術(shù)崗位設(shè)置不超過15個,，產(chǎn)量高于10萬噸的單位,，專業(yè)技術(shù)崗位設(shè)置不超過17個。

　　三是根據(jù)二級單位人均勞效水平,，差異化定檔各單位完成年度目標(biāo)時的標(biāo)準(zhǔn)薪酬增幅,，探索“減員少減薪、甚至不減薪”,，鼓勵“三個人干五個人的活,，拿四個人的錢”，使“減員提效,、減員增薪”成為基層單位的行動自覺,，成為基層一線的自我要求。到2018年末,，已顯化下崗和待崗在職人員37人,，不適應(yīng)崗位勞務(wù)派遣及外包人員39名；實現(xiàn)全口徑用工總量大幅下降,，其中在崗員工減少172人,，總用工減員798人，總減幅達(dá)到11%,。

　　據(jù)中國石化潤滑油公司有關(guān)負(fù)責(zé)人介紹,，公司的改革是刀刃向內(nèi)，持續(xù)深化并全方位推進的改革,，體現(xiàn)的是管理者的決心和擔(dān)當(dāng),。通過改革，有效促進了勞動生產(chǎn)率提升,，活力得到釋放,，今年上半年人均勞效為388.6噸/人·年，較上年增長18%,。

　　在談到企業(yè)改革中的感受時,，上述負(fù)責(zé)人總結(jié)了三點體會，一是改革是推進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的驅(qū)動力,。通過契約化和考核的導(dǎo)向性作用,，極大地調(diào)動了下屬單位、員工主動跑市場,、增高檔,、降成本、增效益的積極性,。

　　二是堅持問題導(dǎo)向是促進改革突破瓶頸問題的關(guān)鍵,。在各項改革中不等不靠，針對問題找答案,，針對存量搞改革,，從基層自下而上推進。

　　三是改革要緊貼員工期盼,。以“員工追求高業(yè)績高收入的愿望”為方向,，以“績效責(zé)任契約化”“聯(lián)量聯(lián)效計酬”為核心推進機制改革，堅持嚴(yán)格考核,、多勞多得的分配原則,，使“收入是干出來的”觀念深入人心，充分釋放了內(nèi)部活力,。

　　中國企業(yè)聯(lián)合會研究部研究員劉興國表示,，對企業(yè)發(fā)展而言，員工是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵動力,，只有員工有積極性,、有活力、愿意干事創(chuàng)業(yè),，企業(yè)才有可能獲得發(fā)展,。激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性，應(yīng)達(dá)成員工利益與企業(yè)利益的一致性,，即在多勞多得的基礎(chǔ)上,，讓員工合理分享企業(yè)發(fā)展成果。

　　國務(wù)院國資委研究中心研究員周麗莎表示,，中國石化潤滑油公司以三項制度改革為突破口,，率先在“三能”機制建設(shè)上取得成效，自下而上,，帶動內(nèi)部管理體制機制持續(xù)完善,。

　　據(jù)了解，下一步,，中國石化潤滑油公司將持續(xù)深化改革,，聚焦經(jīng)營管理中的難點、痛點和盲點,，在保持國有企業(yè)體制架構(gòu)不變的基礎(chǔ)上,，聚焦機制創(chuàng)新,，精準(zhǔn)施策，繼續(xù)探索經(jīng)營機制靈活高效,、內(nèi)部活力充分,、創(chuàng)新創(chuàng)效能力與市場競爭力顯著提升的國企改革之路。