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　　1978年,，黨和國家做出了對外開放海洋石油工業(yè)的重大決策。4年之后,，作為中國改革開放“海上特區(qū)”的中國海洋石油集團有限公司（原中國海洋石油總公司,，以下簡稱“中國海油”）正式誕生。在36年的發(fā)展歷程中,，中國海油始終把企業(yè)改革作為常態(tài)化手段,，通過建設現(xiàn)代企業(yè)制度，打造具有中國特色國際一流能源公司,，成為中國國有企業(yè)實現(xiàn)“集體崛起”的縮影,。

　　以“三步走”、“三條線”建設現(xiàn)代企業(yè)制度

　　作為中國對外開放的“海上窗口”,，中國海油自成立之初就是獨立核算,、依法納稅,、自負盈虧、自主經(jīng)營的經(jīng)濟實體,，置身于市場大潮中,。在對外開放的合作過程中，中國海油借鑒國際國內(nèi)同行業(yè)先進管理經(jīng)驗和成功的管理模式,，結(jié)合中國國有企業(yè)自身情況進行大膽的探索和實踐,，提出了“油公司集中統(tǒng)一,，專業(yè)公司相對獨立,，基地系統(tǒng)逐步分離”的“三條線”改革路徑，并通過“三步走”戰(zhàn)略成功實施了體制改革,。

　　第一步,，讓3%的人員帶走80%的優(yōu)良資產(chǎn)，推動專注于油氣行業(yè)上游勘探開發(fā)的“油公司”重組上市,。2002年,，中國海洋石油有限公司（簡稱“中海油”）在香港成功上市。第二步,，讓37%的人員帶著12%的優(yōu)良資產(chǎn)完成10家專業(yè)油田技術(shù)服務公司的重組上市,。海洋石油工程股份有限公司（簡稱“海油工程”）、中海油田服務股份有限公司（簡稱“中海油服”）和中海石油化學股份有限公司（簡稱“中海石油化學”）先后在A股和H股成功上市,。第三步,，對企業(yè)存續(xù)部分完成重組，著重解決剩余60%的職工和8%的相對差的資產(chǎn)問題,。按照專業(yè)化原則,，將剩余員工和資產(chǎn)組成基地集團，成立中國海油能源發(fā)展股份有限公司（簡稱“海油發(fā)展”）,，推進業(yè)務轉(zhuǎn)型,，走上化劣為優(yōu)的發(fā)展道路，再次將資產(chǎn)盤活上市,。2011年,，中國海油設立董事會，實行董事長,、總經(jīng)理分設,。公司完善法人治理結(jié)構(gòu)、全面建設現(xiàn)代企業(yè)制度取得重大進展,。2012年2月,，國務院國資委宣布聘任中國海油外部董事，這標志著中國海油規(guī)范董事會建設正式開始通過董事會的良性運作,，基本構(gòu)建了科學規(guī)范,、權(quán)責明確,、架構(gòu)清晰、運轉(zhuǎn)有效的公司治理體系,。

　　油公司海外上市—專業(yè)公司重組上市—存續(xù)企業(yè)重組上市—全面建立現(xiàn)代企業(yè)制度,，中國海油重組的上市“三步走”、“三條線”轉(zhuǎn)型發(fā)展的成功推進,，既不同于許多國有企業(yè)普遍推行的資產(chǎn)剝離做法,，也不同于國際石油公司管理油氣資源的“油公司”和提供油田技術(shù)服務的專業(yè)技術(shù)公司完全分離的做法，走出了一條獨特的國企改革路徑,，打造了專業(yè)化,、市場化和集團化三者兼?zhèn)涞母偁巸?yōu)勢，從而使企業(yè)更加符合市場經(jīng)濟的要求,。

　　時至今日,，中國海油位列2018年《財富》雜志全球500強第87位，位列2017年《石油情報周刊》（PIW）全球最大50家石油公司第31位,，連續(xù)14年獲得中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核A級,。公司上市資產(chǎn)占總資產(chǎn)比重已經(jīng)達到65%。旗下中海油成為全球最大獨立油氣勘探及生產(chǎn)集團之一,，榮獲2017年金港股上市公司評選——“最具價值能源與資源股公司”大獎,。中海油服被稱為“中國第一家成功上市的存續(xù)企業(yè)”，已經(jīng)發(fā)展成為亞洲最具規(guī)模的綜合型油田服務供應商,。海洋工程是中國唯一一家集海洋石油,、天然氣開發(fā)工程設計、陸地制造和海上安裝,、調(diào)試,、維修以及液化天然氣、煉化工程為一體的大型工程總承包公司,，遠東及東南亞地區(qū)規(guī)模最大,、實力最強的海洋油氣工程EPCI（設計、采辦,、建造,、安裝）總承包之一。中海石油化學公司至今已發(fā)展成為中國化肥和甲醇產(chǎn)量最大的上市公司之一,。

　　從零起步建成中國海洋石油工業(yè)體系

　　海洋石油是我國能源工業(yè)體系的重要組成部分,，是知識密集、技術(shù)密集,、資金密集的高科技競爭領域,，是我國工業(yè)體系綜合性、前沿性和戰(zhàn)略性的重要代表,，是國家綜合實力的重要體現(xiàn),。

　　中國海油作為負責國內(nèi)300萬平方公里“藍色國土”油氣資源開采的大型國有企業(yè),，是中國海洋石油工業(yè)體系和科技創(chuàng)新體系的主要建設者和實踐者。中國的海洋石油工業(yè)起步艱難,，可謂一窮二白,。從成立之初，中國海油就定下了對外合作與自營開發(fā)“兩條腿走路”的發(fā)展策略,，積極實施創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略,，全面深化科技體制機制改革，構(gòu)建“層次分明,、功能齊全,、開放協(xié)同、運轉(zhuǎn)高效”的具有國際競爭力的科技創(chuàng)新體系,，探索并成功實踐了一條從技術(shù)引進到引進與集成創(chuàng)新相結(jié)合,，再到有選擇地加大自主創(chuàng)新的高效科技發(fā)展道路,。

　　經(jīng)過36年的不懈努力,，中國海油研究形成了中國近海油氣藏一系列勘探新認識、新理論與新技術(shù),，為探明中國海洋油氣地質(zhì)儲量提供了理論與技術(shù)指導,；攻關形成了渤海稠油高效開發(fā)、南海深水氣田勘探開發(fā),、南海高溫高壓天然氣田開發(fā)等海上油氣田開發(fā)關鍵技術(shù),，實現(xiàn)了海上油氣產(chǎn)量超億噸的生產(chǎn)技術(shù)能力；成功研制了以大國重器——“海洋石油981”為代表的系列深水重大裝備,，促進了中國海洋石油從淺水到深水的歷史性跨越,；研制了海上25MW級燃氣輪機、ELIS成套高端測井儀器,、深水水下連接系統(tǒng)及生產(chǎn)管匯,、深水保溫輸油軟管等一批關鍵核心技術(shù)和產(chǎn)品，填補國內(nèi)空白,，成功實施國產(chǎn)化,；集成創(chuàng)新了高酸重質(zhì)原油全額加工、LNG全產(chǎn)業(yè)鏈技術(shù),，形成了油氣全品類產(chǎn)業(yè)能力,；積極探索并突破海上天然氣水合物等前沿技術(shù)，對促進我國能源安全保障,，優(yōu)化能源結(jié)構(gòu)具有重要意義,。截至2017年，中國海油共榮獲國家級科技獎勵21項（其中“超深水半潛式鉆井平臺研發(fā)與應用”榮獲2014年國家科技進步特等獎）,，獲授權(quán)專利5114件,，起草和制定國際,、國家和行業(yè)技術(shù)標準616項。

　　特別值得一提的是,，中國海油不僅高度重視自主創(chuàng)新能力的建設,，還積極帶動國內(nèi)造船、機械,、電子,、通信等相關產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的發(fā)展，形成了以“龍頭企業(yè)”帶動其他國有企業(yè)和民營企業(yè)共同發(fā)展的良好局面,。使得我國海洋石油工業(yè)裝備全行業(yè)實現(xiàn)了“兩個95%”的轉(zhuǎn)變,，從成立之初95%的資金用來引進國外設備，到現(xiàn)在95%的裝備實現(xiàn)了國產(chǎn)化,。

　　以市場化用人機制打造海洋石油“鐵軍”

　　中國海油在改革重組過程中,，一直堅定貫徹“人才資源是第一資源”的觀念，通過一系列改革措施,，打造了一支高效精干,、市場化、國際化的員工隊伍,，為企業(yè)發(fā)展奠定了堅實的人才基礎,。

　　中國海油提出了“引入競爭機制，形成管理人員能上能下,、職工能進能出,、收入能增能減機制”的市場化改革思路。對于管理人員,，中國海油早在1984年就開始實踐級別與國家行政機構(gòu)脫鉤,，1994年實行企業(yè)聘用制，1997年實施全員勞動合同制,，2003年針對高級管理人員開展競聘上崗,，2009年完成新的社會化用工制度，2016年實行領導班子和領導人員任期制,。

　　中國海油還積極探索員工職業(yè)發(fā)展通道,，形成員工成長機制。早在1996年,，公司就打破了干部,、工人身份界限，將員工分為管理,、技術(shù),、操作三類。2004年,，中國海油制定了管理,、科技和技能人才“三支隊伍”完整的上升通道,，使優(yōu)秀的科技人員和技術(shù)工人最高可以享受和公司領導一樣的待遇級別。2006年起,，開展公司技術(shù)能手鑒定工作,；2007年起，開展公司科技專家評定工作,；2011年起,，開展中青年拔尖人才支持計劃申報工作；2016年,，成立總公司人才工作領導小組,，建立總公司黨組成員聯(lián)系專家制度；2017年起,，實施國際化人才工程,，打造國際化人才隊伍。

　　在薪酬分配制度改革方面,，中國海油是中國最早提出收入貨幣化,、福利社會化的國有企業(yè)。1993年就發(fā)布了《改革福利費制度的實施辦法》,，將各種福利作為分配的一部分,，歸口勞資部門管理,，變“隱形”福利為“顯性”薪酬,。而后在公司工資總額的框架下，通過各種途徑,，采取合理方式,，一方面保持一定差距以達到利益激勵，另一方面防止和反對極端的收入差距,，實現(xiàn)收入分配上的合理平衡,。2016年起，全面實行集團公司直接管理的高級管理人員年薪制,。建立工資總額管理“業(yè)績考核獎金池”機制,，通過與業(yè)績考核結(jié)果的存量工資聯(lián)動分配機制，每年將獎金池重新考核分配,，突出當年績效兌現(xiàn)效果,。實施經(jīng)營管理難度系數(shù)測評，通過建立指標體系,，提高年度業(yè)績考評結(jié)果的可比性,。完善制度體系，研究制定了深化人工成本管理辦法,、工資總額管理辦法,、員工薪酬福利管理辦法,，指導薪酬分配改革工作。

　　通過一系列改革,，中國海油造就了一支作風優(yōu)良,、精干高效的海洋石油“鐵軍”。累計培養(yǎng)兩院院士3名,、國家級人才80人,、集團公司專家105人、全國技術(shù)能手和中央企業(yè)技術(shù)能手86人,、國際化領軍人才21人,，為中國海洋石油工業(yè)發(fā)展提供了重要的人力資源支撐力量。

　　經(jīng)過36年的改革發(fā)展,，中國海油已經(jīng)發(fā)展成為主業(yè)突出,、產(chǎn)業(yè)鏈完整的國際能源公司，公司將認真貫徹習近平總書記全面深化改革的重要思想,，貫徹落實“五大發(fā)展理念”,，聚焦推進“三大變革”，以敢為人先的魄力,，以久久為功的耐力和抓鐵有痕的執(zhí)行力,，努力在中央企業(yè)改革大潮中當表率、做先鋒,，踏上建設中國特色國際一流能源公司的新征程,。

　　（作者為中國海洋石油集團有限公司黨組書記,、董事長）