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　　推進中央企業(yè)在集團層面實施股權(quán)多元化，是國資國企改革的重要目標之一,?！吨泄仓醒雵鴦赵宏P于深化國有企業(yè)改革的指導意見》提出，“加大集團層面公司制改革的力度,，積極引入各類投資者實現(xiàn)股權(quán)多元化”,。《指導意見》提出集團層面股權(quán)多元化改革并非只是要進行股權(quán)主體的變革,，而是要探索建立不同于國有獨資企業(yè)的體制機制,。

　　2019年1月，國藥集團完成股權(quán)多元化改革,，由國有獨資公司改革為國務院國資委,、國家開發(fā)投資集團有限公司、中國國新控股有限責任公司共同持股的有限責任公司,。這是率先實行集團層面股權(quán)多元化改革的中央企業(yè)。7月,，南航集團宣布,，在集團層面引入廣東省、廣州市,、深圳市確定的投資主體廣東恒健投資控股有限公司,、廣州市城市建設投資集團有限公司、深圳市鵬航股權(quán)投資基金合伙企業(yè)（有限合伙）的增資資金各100億元,，合計增資300億元,，成為多元股東的中央企業(yè)。不同于國藥集團新增股東僅為中央企業(yè)，南航集團的增資者則為地方政府確定的投資主體,。若前者為央企之間的合作,，稱之為央企合作模式，后者則是央企和地方之間的合作,，可稱之為央地合作模式,。

　　南航集團股權(quán)多元化采取央地合作模式，它擴大了中央企業(yè)股權(quán)多元化的范圍,，對南航集團的發(fā)展注入了新的動力,。南航集團股權(quán)多元化是深化國有企業(yè)改革的重要舉措。國有企業(yè)已歷經(jīng)40年改革,，隨著改革的不斷推進,，其內(nèi)在含義和組織形式在不斷變化，今天的國有企業(yè)已經(jīng)完全不同于改革初期的國有企業(yè),、歷經(jīng)改革過程的國有企業(yè),。對今天的國有企業(yè)有一個清晰準確的判斷是我們繼續(xù)推進國有企業(yè)改革的出發(fā)點，出臺相應改革舉措的基礎,。把改革的對象搞清楚,，出臺的改革舉措才有針對性和有效性。如果說改革初期的國有企業(yè)是指令性計劃的執(zhí)行者,，是一個個的工廠制企業(yè),，改革的目標是要將這些工廠制企業(yè)塑造為直接面向市場，自主經(jīng)營,、自我發(fā)展,、自負盈虧的市場競爭主體。很顯然,，今天的國有企業(yè)已不再有指令性計劃,，也不再是工廠制企業(yè)而是公司制企業(yè)，它直接面對市場開展生產(chǎn)經(jīng)營活動,。

　　同時，目前的國有企業(yè)也不再是單體的企業(yè),，而是由眾多法人企業(yè)組成的由股權(quán)聯(lián)結(jié)的層級制企業(yè)集團,，集團公司作為母公司是一級法人，旗下為二級及以下各法人企業(yè),，它們已經(jīng)形成母子公司體制,，各子公司是母公司的戰(zhàn)略執(zhí)行者，它們在母公司的指令下相互協(xié)調(diào),，共同應對市場,，參與競爭,，因此，目前的國有企業(yè)已經(jīng)是一個集團化大企業(yè),，其改革的對象不應再是集團的單體企業(yè),，而是整個企業(yè)集團，而母公司在集團中則居于主導地位,，而且起著決定性作用,，所以企業(yè)集團的改革需要有各子公司的改革，但關鍵還是母公司的改革,，它的改革到位才會有國有企業(yè)集團體制機制的變革,，為打造世界一流企業(yè)提供制度保障。

　　對于集團母公司的改革,，關鍵是要改變它的治理方式,，解決它的治理問題。解決中央企業(yè)治理問題,，不只是要建立董事會,，還要解決中央企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)問題，要建立由多元投資主體派出董事組成的董事會,，實現(xiàn)中央企業(yè)治理由國務院國資委獨家治理走向多元投資主體的共同治理,。

　　混合所有制改革是國企改革的重要突破口?；旄氖菄匈Y本與非國有資本在同一個企業(yè)的共同出資,。而企業(yè)集團不僅資產(chǎn)規(guī)模大、資產(chǎn)狀況復雜,，而且其治理,、管理有著相當?shù)碾y度，這就給國有獨資公司直接引入非國有資本帶來一定的風險,，因此,，無論是國資監(jiān)管機構(gòu)還是非國有資本投資者，它們都會對集團層面的混改抱著謹慎的態(tài)度,。而通過國有投資主體之間在集團層面首先進行股權(quán)多元化改革,，實現(xiàn)由國有獨資到多元國有股權(quán)的變革，這就改變了國有企業(yè)由國資監(jiān)管機構(gòu)獨家治理的狀況,，從而走向由多個國有投資主體的共同治理,，這有利于國資監(jiān)管機構(gòu)探索建立有別于國有獨資公司的治理機制和監(jiān)管模式。

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