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　　實體零售行業(yè)內(nèi),，有種“五公里死亡圈”的說法。意思是說,，五公里范圍內(nèi),，只要存在沃爾瑪這樣的超市巨頭，中小型商場,、超市及便利商店,，就都沒有了活路。20世紀(jì)50年代之后,，日本經(jīng)濟(jì)開始迎來騰飛,，商場、超市企業(yè)的規(guī)模也變得更大,，同樣也引發(fā)了小零售業(yè)者的強(qiáng)烈不滿,。

　　1969年,，日本零售企業(yè)伊藤洋華堂的代表。在計劃開店的地區(qū)向周圍的小商店店主解釋,，“大型超市與小賣店可以共存”,。這被駁斥為胡說八道，也確實找不到有說服力的例證,。這位代表叫做鈴木敏文,，在美國出差時看到了當(dāng)時正在快速崛起的7-11便利店，立即意識到這就是應(yīng)當(dāng)引進(jìn)到日本的,、可以與大型商超企業(yè)共存的便利店模式,。

　　7-11便利店具有距離住宅區(qū)、道路較近,，方便購買,，營業(yè)時間持續(xù)到深夜甚至24小時不間斷營業(yè)等特征。更值得一提的是,，7-11便利店的商品經(jīng)過精心選擇,，每一件陳列幾乎都恰好對應(yīng)目標(biāo)顧客的需求，全店商品有1300種左右,。在這樣的便利店中,，顧客既得以避免到大型商超企業(yè)購物的繁瑣，又能買到通常很少出現(xiàn)在傳統(tǒng)小賣店的,、高品質(zhì)品牌商品,，不必?fù)?dān)心買到假貨。

　　伊藤洋華堂與7-11便利店的創(chuàng)辦企業(yè)美國南方公司建立了合作關(guān)系,，將該便利店模式引進(jìn)到日本市場,，還根據(jù)日本市場的特點對于經(jīng)營模式做出了微調(diào)，例如在日本的7-11便利店推出了美國沒有的包子,、饅頭,、壽司和飯團(tuán)。伊藤洋華堂的這項模仿,、引進(jìn)之舉,，為其贏得了巨額利潤。

　　模仿是創(chuàng)造之母,。但長期以來,，無論是歐美國家，還是東方文化背景的中國,、日本,、韓國，模仿大多充滿了負(fù)面的意思,，如照抄照搬,。但實際上,，無論經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，還是文化藝術(shù)領(lǐng)域,，只要涉及創(chuàng)造,，就很難避免模仿。練習(xí)并提升的過程,，就是在頻繁模仿,。獨特創(chuàng)意的得出，往往也是建立在大量模仿的基礎(chǔ)上,，只有這樣,，才能在創(chuàng)新過程中更加清晰的把握規(guī)律。

　　伊藤洋華堂從美國模仿,、引進(jìn)的7-11便利店,，最終大大超出了美國原店的發(fā)展水平。豐田汽車著名的精益管理模式,，也是對于福特汽車的模仿及超越,。世界知名的商業(yè)模式專家井上達(dá)彥曾出任早稻田大學(xué)商學(xué)院教授、美國賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院高級研究員等職,，他在所著的《深度模仿》一書中深入探討了深度模仿的策略,，即區(qū)別于簡單化的產(chǎn)品模仿、營銷策略模仿的,，能給企業(yè)帶來長期競爭優(yōu)勢的商業(yè)模式模仿,。

　　模仿本身會加劇競爭，特別是同質(zhì)化程度很高的短期模仿,、產(chǎn)品模仿,，但商業(yè)模式的模仿及此基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，卻可以降低競爭烈度,。怎樣理解商業(yè)模式創(chuàng)新,？書作者舉例指出，香蕉,、半導(dǎo)體,、便利盒飯、時尚服裝四個產(chǎn)業(yè),，都具有產(chǎn)品容易“變質(zhì)”的特點,，決定企業(yè)生存及利潤空間最重要的要素是“新鮮度”。換言之,，上述四個產(chǎn)業(yè)提高收益結(jié)構(gòu),，許多策略的運用就具有相通性,。

　　書中借助大和運輸（快遞行業(yè)開創(chuàng)者,，借鑒了其他行業(yè)商業(yè)模式）的公司案例,，深入分析了商業(yè)模式的主要要素，以及如何通過分析現(xiàn)狀,、選擇參照樣本,、描繪應(yīng)有狀態(tài)的藍(lán)圖、逆運算算出企業(yè)現(xiàn)狀與理想狀態(tài)的差距,、實行變革五步來進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新,。接下來，書作者選擇了星巴克,、羅多倫兩家分別產(chǎn)生于美國,、日本的咖啡品牌，介紹了這兩家公司以歐洲的咖啡為樣本,，在大幅度的模仿歐洲咖啡館的基礎(chǔ)上,，進(jìn)行了各有特色的創(chuàng)新，深刻梳理了每個環(huán)節(jié)的模仿,、創(chuàng)新操作,。

　　那么，公司應(yīng)當(dāng)選擇什么樣的學(xué)習(xí)對象進(jìn)行模仿呢,？書中第5章介紹指出,，首先是單純模仿，如廉價航空領(lǐng)域內(nèi),，瑞安航空,、亞洲航空等都通過對西南航空的模仿，而獲得了成功,；其次,，如格萊珉銀行吸取正規(guī)金融機(jī)構(gòu)放棄絕大多數(shù)“低價值”客戶的教訓(xùn)，進(jìn)行反面模仿,，引發(fā)了化不合常理為常理的革新,。第三，橫向發(fā)展,，即在公司內(nèi)尋找過去有過或其他市場,、其他部門出現(xiàn)過的成功創(chuàng)新的樣板，進(jìn)行模仿,、創(chuàng)新,。書作者提醒指出，考慮到許多企業(yè)規(guī)模體系較大,，不同部門和地區(qū)市場存在業(yè)績競爭關(guān)系,，因而需要緩和員工、部門之間的心理對抗，推行成果共享的模仿,、創(chuàng)新機(jī)制,。第四，自我否定,，找出本公司企業(yè)結(jié)構(gòu)中的缺陷,，深刻揭示這些缺陷對應(yīng)的市場環(huán)境、競爭環(huán)境,、技術(shù)環(huán)境變化及應(yīng)對方面的問題,，果斷進(jìn)行自我否定，反其道而行之,。書作者在第6章中指出,，不應(yīng)孤立、呆板理解上述四種模仿,、創(chuàng)新方式,，而需要根據(jù)具體情況進(jìn)行靈活化的多樣學(xué)習(xí)。

　　應(yīng)當(dāng)注意的是,，一些企業(yè)樣板,，看上去容易模仿，但模仿操作起來卻很難,，甚至可能給模仿者帶來嚴(yán)重問題,。書中以日本國內(nèi)的特定培訓(xùn)企業(yè)為例指出，一些企業(yè)的顧客群,、價值主張,、成長引擎、收益引擎,、經(jīng)營資源,，都具有顯著的排他性特征，進(jìn)入門檻很高,，盡管其收益很高,，但跟進(jìn)模仿甚至學(xué)習(xí)模仿的難度就非常驚人。