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【內(nèi)容簡介】
企業(yè)經(jīng)營長期制勝的秘籍是什么,？既不是卓越的運營，也非新的商業(yè)模式,，正確的答案是管理創(chuàng)新——組織不斷擁有激活人才,、配置資源和構(gòu)建戰(zhàn)略的新方式。在上個世紀(jì),，在“管理的技術(shù)”層面取得的突破使得通用電氣,、寶潔,、豐田等企業(yè)不斷提升經(jīng)營業(yè)績,，并建立起長遠的競爭優(yōu)勢，但遺憾的是,，絕大多數(shù)企業(yè)缺乏一種產(chǎn)生重大的管理創(chuàng)新的過程與機制,。
全球知名管理大師、“核心競爭力”理念首創(chuàng)者加里·哈默教授依據(jù)多年的企業(yè)研究和分析指出,，在組織的績效取決于適應(yīng)性和創(chuàng)新性的新環(huán)境下,，當(dāng)今流行的聚焦于控制和效率的組織管理模式已然過時。那些期望獲得長期,、持續(xù)性競爭優(yōu)勢的企業(yè)更應(yīng)該關(guān)注管理創(chuàng)新,，例如谷歌,、惠而浦、戈爾,、全食超市等公司,。本書向人們昭示：在21世紀(jì)，一種管理變革的新風(fēng)潮正在發(fā)生,，而且它將席卷未來的整個商業(yè)世界,。
在這部頗具爭議的管理新著中，哈默教授運用深刻的分析和生動的描述,，顛覆了人們習(xí)以為常的傳統(tǒng)思想,，設(shè)計了一套幫助企業(yè)在21世紀(jì)不斷進行管理創(chuàng)新的新機制，從而更有目的性地迎接未來挑戰(zhàn),。正如《金融時報》所言,，管理大師德魯克在世也一定會愛上這本書。在這部處處彰顯驚世駭語的“管理探索”著作中,，哈默的思考與見證將引導(dǎo)所有讀者,，共同參與這場必將發(fā)生的“管理大未來”！ |
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【 作者介紹】
加里·哈默 Strategos
公司的董事長暨創(chuàng)辦人,，前倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略及國際管理教授,。他是戰(zhàn)略研究的最前沿大師，在企業(yè)管理界獲得的美譽不勝枚舉,，《經(jīng)濟學(xué)人》稱他為“世界一流的策略大師”,；《財富》雜志稱他為“商業(yè)戰(zhàn)略管理的領(lǐng)路人”,；《Business
Strategy》雜志稱其為“20世紀(jì)最有影響力的商業(yè)思想家之一”,；《華爾街日報》最新評選的“100位影響商業(yè)世界的大師”中排名第一；《第五項修煉》的作者贊譽他是“西方世界在策略領(lǐng)域最具影響力的思想家”,。[詳情] |
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| 【作者】（美）比爾·布林 加里·哈默 |
| 【譯者】陳勁 |
【出版】中信出版社 |
| 【日期】2008年7月 |
【定價】38.00 |
| 【ISBN】978-7-5086-1146-4/F.1326 | |
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亞馬遜網(wǎng)站2007年度經(jīng)管類暢銷書第一名
入選《商業(yè)周刊》“年度10部最佳創(chuàng)新著作” |
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哈佛商學(xué)院2007年10月隆重推出的第一重點書,，首印數(shù)超過暢銷書《藍海戰(zhàn)略》,，達哈佛商學(xué)院出版社歷史之最,，是一部“藍海戰(zhàn)略”,、“長尾理論”之后徹底顛覆傳統(tǒng)模式的管理2.0版 |
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《金融時報》、《經(jīng)濟學(xué)人》,、《財富》等全球主流財經(jīng)媒體隆重推薦！ |
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世界一流戰(zhàn)略思考家,、“核心競爭力”大師加里·哈默最新著作,！ |
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加里·哈默是彼得·德魯克之后最有影響力的管理大師,，四度贏得年度最佳管理文章的“麥肯錫獎”（也是管理界最有影響力,、最權(quán)威的獎項）,。哈默的著作成為管理界人士的必讀作品，1994年出版的《競爭大未來》全球銷量50萬冊,。 |
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國家自然科學(xué)基金委管理科學(xué)部主任、中國工程院院士郭重慶,、中集集團總裁麥伯良,、奇虎公司董事長周鴻袆,、用友軟件股份有限公司董事長兼總裁王文京,、錫恩企業(yè)管理顧問公司總經(jīng)理姜汝祥,、《第一財經(jīng)日報》總編輯秦朔聯(lián)合推薦 |
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為什么中國制造難以走向中國創(chuàng)造,？ |
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■ 錫恩企業(yè)管理顧問公司總經(jīng)理 姜汝祥
哈默是我最喜歡的戰(zhàn)略大師之一,，可以這么說，我在做咨詢中提出的錫恩戰(zhàn)略4C理論,，其中有一半的思想是受他的啟發(fā),。他的那一本《競爭大未來》，我是在摩托羅拉公司做戰(zhàn)略經(jīng)理的時候讀的,，直到現(xiàn)在,，仍然是我隨身帶的書之一。所以,，在讀這本《管理大未來》的時候,，就象碰到久別的導(dǎo)師一樣,，在智慧的感受中又有幾分激動,。[詳情] | |
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| 不知你是否意識到，你的組織仍然在踐行早已過時的管理范式——宣揚的是19世紀(jì)發(fā)明的管理哲學(xué),，采用的是20世紀(jì)中期的管理流程,，運用的高新技術(shù)則來自于新生的21世紀(jì),。如此錯綜復(fù)雜的管理組合或許在上個世紀(jì)是行得通的,，然而它已經(jīng)遠遠不能適應(yīng)現(xiàn)在快速發(fā)展的時代,，甚或未來,。 | |
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第1章 傳統(tǒng)管理的終結(jié)
源自工業(yè)時代的管理模式已然過時 |
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如果你的車庫里有兩輛車,，你的每一個房間里都有電視機,，你的口袋里還有個電子產(chǎn)品,，這的確要感謝現(xiàn)代管理的出現(xiàn)。然而,，正如所有偉大的發(fā)明一樣，再偉大的管理實踐也一個從初生到成熟到衰竭的過程,，而源自工業(yè)時代的管理模式已然步入S曲線的尾端,，已經(jīng)沒有發(fā)展的余地了,。本章作者提出的核心話題是：我們是否需要一個新的管理模式,？如果是,，我們?nèi)绾稳ネ诰蜻@個模式,？[詳情] |
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第2章 終極優(yōu)勢
管理創(chuàng)新?lián)碛歇毺責(zé)o二的優(yōu)勢 |
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與其他類型的創(chuàng)新相比,，管理創(chuàng)新有著無可比擬的優(yōu)勢。管理創(chuàng)新徹底改變了組織運營的方式,，或者徹底顛覆了傳統(tǒng)的組織模式,，而且正因為如此強烈的變革使得組織能夠能高效地實現(xiàn)目標(biāo)。無論是豐田,、惠爾浦,、通用電氣都是通過營運創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新,、戰(zhàn)略創(chuàng)新,、管理創(chuàng)新的金字塔模式實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。
本章中,，核心話題是：管理創(chuàng)新是如何創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢的,？哪些管理創(chuàng)新是最關(guān)鍵的、必要的,？[詳情] |
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第3章 管理創(chuàng)新的進程
運用大思維,，帶來大進步 |
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柯達、索尼、西爾斯等知名企業(yè)緣何沒有及時自我調(diào)整,，從而付出了極大代價,？是什么導(dǎo)致行業(yè)“老朽”現(xiàn)象盛行？是首席執(zhí)行官突然變得無計可施嗎,？當(dāng)然不是,。如果經(jīng)典的商業(yè)模式突然導(dǎo)致公司猝死，唯一可能的解釋就是企業(yè)環(huán)境發(fā)生了巨變,。[詳情] | |
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| 管理創(chuàng)新可以定義為對傳統(tǒng)管理原則,、流程和實踐的明顯背離，或者對慣常的組織形式的背離,，這種背離極大地改變了管理工作的方法,。簡單地說，管理創(chuàng)新會改變管理者的做事方式,。 | |
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第4章 創(chuàng)建目標(biāo)社區(qū)
全食超市：使命必達 |
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什么樣的變革能夠激發(fā)每個員工的使命感,？公司經(jīng)營者進而會面臨什么樣的困境？有這么一家公司,，員工可以自己決定商品庫存,；他們工作的壓力并非源自老板，而是源自身邊的同事,；應(yīng)聘者的去留意向是由他所在的工作團隊而非公司管理者決定的——這就是全食超市,，通過改變食品零售業(yè)的游戲規(guī)則，創(chuàng)造了一種顛覆傳統(tǒng)的,、使命至上的商業(yè)模式,。[詳情] |
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第5章 倡導(dǎo)民主創(chuàng)新
戈爾公司：民主為要 |
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在創(chuàng)新型企業(yè)戈爾公司，人人提倡一種“自然領(lǐng)導(dǎo)”的體系,，在這個體系中,，執(zhí)行者的權(quán)力永遠不能被當(dāng)做是理所應(yīng)當(dāng)?shù)模驗閳F隊可以隨時罷免它的首領(lǐng),，而領(lǐng)導(dǎo)者必須持續(xù)地獲得同事們的忠誠從而維護他的權(quán)力,。戈爾創(chuàng)新的內(nèi)燃機是自由支配的時間,。每位員工每周保證半天的“自娛時間”,，可以自己啟動自己心儀的項目，而這些項目常常變成企業(yè)的賺錢機器,。[詳情] |
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第6章 關(guān)注進化優(yōu)勢
谷歌：時時創(chuàng)新 |
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谷歌像工業(yè)革命一般徹底改變了信息技術(shù)行業(yè),。它不像其他IT公司那樣通過傳統(tǒng)零售渠道銷售傳統(tǒng)產(chǎn)品，而是通過搜索的技術(shù),，找到了一條將鍵盤聲變成金錢的神奇道路,。其實，讓谷歌與眾不同的不是其以網(wǎng)絡(luò)為中心的業(yè)務(wù)模式,，而是其嶄新的管理模式,。在本章中,，作者提出的核心問題是：以谷歌公司為例，它的什么特征給你的觸動最深刻,？你的組織能否采用其中任何一條持續(xù)進化原理,？如果你沒有的話后果會變得如何？[詳情] | |
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重大的問題,、全新的原則,、非正統(tǒng)的思維、非主流的智慧,，這些能夠提升人類創(chuàng)造力的“放大器”,，無論對于管理創(chuàng)新還是其他任何類型的創(chuàng)新都是至關(guān)重要的。 | |
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第7章 突破管理思維
打破慣性思維,，挑戰(zhàn)先例 |
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一直以來,，醫(yī)生堅信胃潰瘍是因為辛辣食物、高壓力或烈性酒所引起的,，直到后來兩位澳大利亞的醫(yī)生馬歇爾和沃倫提出另一種解釋——它是由一種細菌所引起的,。馬歇爾和沃倫提出這個理論時并未得到人們的認(rèn)可，反而被當(dāng)成一對瘋子,。這就像魚兒不能想象沒有水的世界一樣,，我們也常常不能預(yù)知自己沒有經(jīng)歷過的管理實踐。因此,，挑戰(zhàn)局限,、挑戰(zhàn)傳統(tǒng)更加顯得必要，畢竟擁有豐富技術(shù)的人永遠不會擁抱新技術(shù),。[詳情] |
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第8章 接納新規(guī)則
全新的問題要求用全新的原則 |
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在組織中無處不在,、揮之不去或前所未有的任何問題，都不大可能用從別人那里拿來的舊原理來解決�,，F(xiàn)代管理實踐建立在一套原理的基礎(chǔ)之上,，這些原理可以追溯到一個世紀(jì)或者更長的時間，包括專業(yè)化,、標(biāo)準(zhǔn)化,、等級制，以及外部激勵至上等等,。一代代的管理者們通過“挖掘”這些原理來獲取競爭優(yōu)勢,，但經(jīng)過數(shù)十年的挖掘之后，要在這些已經(jīng)被充分開發(fā)的“坑洞”里發(fā)現(xiàn)閃閃發(fā)光的管理金塊,，可能性太小了,。[詳情] |
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第9章 在邊緣中學(xué)習(xí)
拋棄舊觀念，重組管理新基因 |
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服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)、多樣化力量,、自我組織的團隊,，這些都是最新流行的概念，對嗎,？不對,。它們在20世紀(jì)初期就出現(xiàn)了。倘若想洞窺管理的未來,，你必須尋找“積極的出軌”,，因為不尋常的觀點通常來自于不尋常的地方，那些離奇的,、沒有預(yù)兆的,、超越“最佳實踐”的地方。[詳情] | |
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| 如果你的目標(biāo)是擺脫傳統(tǒng)管理思維的束縛,，那么對那些明顯不遵守傳統(tǒng)的組織的一些實際做法加以研究,，會讓你受益匪淺。即使擁有百年文化歷史的巨型公司也能夠重塑管理基因,，請出發(fā)吧,。 | |
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第10章 成為管理創(chuàng)新者
吸收創(chuàng)意，激發(fā)創(chuàng)新源泉 |
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當(dāng)眾多公司都在爭先恐后地忙于業(yè)務(wù)流程再造之時,，寶潔,、通用電氣、IBM等公司開始尋找它們管理創(chuàng)新的指向標(biāo)了,，因為它們的發(fā)展歷史再次證明：唯有時刻把握商機,，才能成為與時俱進的企業(yè)，才能順利進入未來世紀(jì),。在本章中,，作者提出的核心問題是：你的企業(yè)是否提倡這種公司范圍的創(chuàng)造性的、自愿的變革行動,？什么樣的實踐或者態(tài)度能夠幫助你發(fā)揮潛在的創(chuàng)造資源,？同時是否會帶來什么風(fēng)險？如何避免,？[詳情] |
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第11章 開啟管理2.0新時代
重啟思維,，引領(lǐng)管理創(chuàng)新的變革 |
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沒有哪家公司不愿意開展變革，許多高層管理者正在努力平衡公司交易與組織能力的匱乏,，這些也都是20實際早期管理模式給商業(yè)界留下來的頑疾,。正如網(wǎng)絡(luò)2.0版本一樣,，商業(yè)界也急需跨越到另一條S曲線上,，實現(xiàn)管理理念的飛躍變遷。在本章中，作者提出的核心問題是：我們?nèi)绾螌⒐芾砀涌茖W(xué)化,？我們的管理體系在接下來的5年中是否會以全新的,、與眾不同的面貌出現(xiàn)？我們將以怎樣的方式獲得核心競爭力,？誰將引領(lǐng)企業(yè)走向未來的管理新世紀(jì),？[詳情] | |
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哈默生動描繪了管理學(xué)的未來新世界，有抱負及想像力豐富的管理者讀了此書后將不再疑惑,；而那些官僚主義者,、野心家及控制狂們，則會對書中描繪的景象感到擔(dān)憂,；已故的大師彼得?德魯克如果在世,，他也會愛上這本書。
——《金融時報》 |
哈默希望讀者透過他的主張及問題,，踏上一場興奮之旅,；而他的提問將會使現(xiàn)代經(jīng)理們開始思考：在日復(fù)一日的管理實踐中，有哪些已經(jīng)成了“理所當(dāng)然”的傳統(tǒng),，或是“從沒有被檢驗過”的教條,？本書必將引發(fā)更多經(jīng)理人的共鳴。
——《商業(yè)周刊》 |
世界一流的戰(zhàn)略思想家哈默教授向世人疾呼,，傳統(tǒng)的管理理念已經(jīng)過時,，未來需要夢想家和開拓者重新想象，重新創(chuàng)造,。哈默借用豐富的案例為經(jīng)理人和高層管理者撥開迷霧,，帶領(lǐng)時代的引航人踏上創(chuàng)造未來的夢想之旅。
——《出版人周刊》 |
在產(chǎn)品生命周期日益縮短的時代,，創(chuàng)新是我們更新成果的唯一方式,，也是每個企業(yè)成功立足于高度競爭環(huán)境中的唯一利器。哈默的管理2.0理念顛覆了我們的傳統(tǒng)思維,，為企業(yè)精英們開辟出一條全新的夢想舞臺,。
——《快速公司》 |
像許多偉大的發(fā)明一樣，再先進的管理實踐也并非一勞永逸的,。哈默用生動的筆觸,，為企業(yè)的管理者們揭示了，如何及時拋棄備受牽制的過時的管理模式,，邁進更加高產(chǎn)高效的創(chuàng)新大未來,。
——《財富》雜志 |
過去的時代，人們是工業(yè)化社會管理的囚徒,，他們的能量,、創(chuàng)造力和個人潛力遠遠沒有充分發(fā)揮,。哈默教授尖銳地指出了上述的種種弊端，并提出了未來管理如何人性化并且更加關(guān)注釋放所有員工潛能的新視野,。
——理查德·佛羅里達
《創(chuàng)意階層的崛起》作者 |
加里·哈默深刻地體會到,，管理不是最佳實踐的簡單模仿，而是重新設(shè)計持續(xù)創(chuàng)新的體系,，以便組織獲得長期持續(xù)性發(fā)展,。對于正確理解領(lǐng)導(dǎo)組織的適應(yīng)性和變革能力，本書不容錯過,。
——弗朗西斯·福山
約翰·霍普金斯大學(xué)教授 |
設(shè)想一下,，我們?yōu)槭裁匆约皯?yīng)該如何擺脫官僚主義組織的束縛，而全心投入到充滿創(chuàng)意,、多樣化的企業(yè)環(huán)境,？加里?哈默教授給我們提出了幾個至關(guān)重要的問題，描繪出一幅管理創(chuàng)新的美好愿景,，這個藍圖對于任何組織所有層級的人員而言,，都令人深思、值得推廣踐行,。
——《今日美國》 |
如果今天的公司通過設(shè)計新產(chǎn)品或者新的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的話,，為什么它們不能用類似的方式革新它們的管理方式呢？這本《管理大未來》為你指明答案,。
——《紐約時報》 |
加里·哈默為人們設(shè)計了21世紀(jì)管理的新藍圖,，并對此進行了詳細闡述。本書以優(yōu)美的文體和敏銳的洞察力,，幫助我們開闊視野,、重啟思維，是一部激動人心的經(jīng)典力作,！
——艾瑞克·貝霍克,，
《財富的起源》作者 |
企業(yè)只有一時的成功，沒有永久的成功,。成績只屬于過去,，未來總是充滿挑戰(zhàn)。一個企業(yè)如果不能夠堅持創(chuàng)新,，那不僅難以發(fā)展,，甚至連生存都是問題。這部《管理大未來》值得企業(yè)家,、管理者閱讀,。
——成思危
全國九大常委會第九、第十屆副委員長,、著名經(jīng)濟學(xué)家 |
中國企業(yè)在成為世界級制造商以及全面領(lǐng)先的企業(yè)過程中,，不僅需要流程改進,、產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新以及商業(yè)模式的創(chuàng)新，更需要管理的自主創(chuàng)新,。哈默教授的理論對中國企業(yè)提高管理創(chuàng)新能力提出了最新見解。
——麥伯良 中集集團總裁 |
20世紀(jì)是管理的世紀(jì),，那些載入商業(yè)史的標(biāo)桿一次次證明,，管理乃成功之本。21世紀(jì)呢,？“管理”似乎已不再時髦,，而像一個老人的絮絮叨叨�,？墒�,，只要環(huán)顧周圍的失敗案例，就會發(fā)現(xiàn),，每個敗局背后都有管理缺失的因由,。《管理大未來》試圖賦予21世紀(jì)的“管理”以更開放和新鮮的活力,，但對中國企業(yè)來說,，它的價值毋寧是再次提醒我們：欲贏得未來，先優(yōu)化和創(chuàng)新管理,。
——秦朔
《第一財經(jīng)日報》總編輯 |
中國正處于一個偉大的歷史變革時期,，經(jīng)濟與社會發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)與其說是一個資金與技術(shù)問題，勿寧說是一個管理問題,。不論在宏觀管理,，還是在微觀管理領(lǐng)域，這個結(jié)論似乎都成立,。管理是一門科學(xué),，一種技能，一門藝術(shù),，有其理論,、方法及工具與技巧。加里·哈默把它融會貫通地揉合在一起,，給我們一個全新的啟迪,，值得一讀。
——郭重慶,，國家自然科學(xué)基金委管理科學(xué)部主任,、中國工程院院士 |
對創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，創(chuàng)新是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的靈魂,，而“創(chuàng)新”這一概念隨時代變遷不斷延展出新的含義,。從Goolge到微軟,，它們的成績有力的說明：企業(yè)的成功不再僅僅取決于資本、市值與技術(shù),，公司管理模式的創(chuàng)新逐漸成為至關(guān)重要的因素,。加里?哈默顛覆了傳統(tǒng)思維習(xí)慣，為人們帶來全新管理理念沖擊,，發(fā)人深思并給人以啟發(fā),。
——周鴻袆
奇虎公司董事長 |
哈默顛覆了企業(yè)管理中的條條框框，鼓勵我們大膽創(chuàng)新,，激發(fā)員工的創(chuàng)造力,，從而持續(xù)獲得企業(yè)生命力，應(yīng)對21世紀(jì)的復(fù)雜環(huán)境,。本書會給企業(yè)家,、管理者帶來深刻啟發(fā)。
——王文京
用友軟件股份有限公司
董事長兼總裁 | |
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管理創(chuàng)新打造中國創(chuàng)造 |
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美國《紐約時報》專欄作家托馬斯·弗里德曼在其暢銷書《世界是平的》中認(rèn)為,，由于資本,、技術(shù)和信息跨國界的結(jié)合，全球化已成為新的國際體系,，創(chuàng)造了單一的全球市場,；在這一市場中，政治和貿(mào)易壁壘正在消失,，任何國家,、企業(yè)和個人都能夠在同一競技場上競爭。隨著全球化的快速發(fā)展,，現(xiàn)代企業(yè)的競爭早已不是一城一池地爭奪與拼搶,，而是全新的管理理念、獨特的營銷策略,、廣泛的市場網(wǎng)絡(luò),、連同深厚的文化前景的全面抗衡。享譽世界的“核心競爭力”大師加里·哈默在其最新力作《管理大未來》（中信出版社出版）中就為我們?nèi)笆秸宫F(xiàn)了未來管理的美麗新世界,。[詳情] | |
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管理大未來 |
企業(yè)現(xiàn)在所使用的管理模式是工業(yè)時代的產(chǎn)物,，它已經(jīng)來到S曲線的尾端，甚至對企業(yè)關(guān)鍵目標(biāo)的實現(xiàn)起到了反作用,。富有遠見的企業(yè)高管必須開創(chuàng)一種新的管理模式,。
“在未來十年的某個時候，你的企業(yè)將遭遇以一種前所未有的方式進行變革的挑戰(zhàn),�,！�
這是著名的戰(zhàn)略大師加里·哈默發(fā)出的警告，他最近出版了《The
Future of
Management》（《管理大未來》）一書,。他認(rèn)為,，幾十年來的傳統(tǒng)管理決策方式,、組織設(shè)計和處理員工關(guān)系的方法將使企業(yè)實際上難以避免步履維艱和遭遇痛苦的重組。[詳情] | |
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未來企業(yè)的管理創(chuàng)新 |
2006年,，通用電氣的董事長Jeff
Immelt制定了一個目標(biāo)：公司主打產(chǎn)品的凈收入要以兩倍于全球GDP增長的速度增長,。在與通用電氣公司同等規(guī)模的企業(yè)中，尚沒有一家能夠達到這個目標(biāo),。雖然通用電氣能否實現(xiàn)這個宏圖還很難預(yù)料,，但即使它失敗了，提出這樣的目標(biāo)也不失為魄力之舉,。
在管理創(chuàng)新上,，你需要的是勇敢面對,。如果擔(dān)心自己力不勝任,，請銘記兩點：第一，解決大問題并不總是需要冒大風(fēng)險,。創(chuàng)新通常是一個反復(fù)的過程,，只有通過反復(fù)的實驗才能找到解決方法；第二,，如果問題很大,，即使你并沒有找到最終的解決方法，任何進步也都將很有價值,。對于21世紀(jì)許多最令人困惑的管理問題,，我們只能盡量解決。急于求成是不可行的,，只有持續(xù)不斷和富有想象的努力才能奏效,。[詳情] | |
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重新定義管理 |
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不可否認(rèn)，傳統(tǒng)的管理方法已經(jīng)帶領(lǐng)我們?nèi)〉昧艘幌盗谐删�,，“如果你的車庫里有兩輛車,，每個房間都有一臺電視機，每一個口袋里都有一臺數(shù)碼產(chǎn)品,，你就應(yīng)該感謝現(xiàn)代管理的發(fā)明者,。”加里·哈默在他的新書《The
Future of
Management》（哈佛商學(xué)院出版社,，2007年10月）中寫道,。不過，我們過去所強調(diào)的管理方面的計劃,、組織,、控制等概念已經(jīng)過時，它們并不能解決公司當(dāng)今所面臨的很多問題,。Gary哈默曾經(jīng)在舊作《Leading
the Revolution》以及《Competingfor the
Future》中提到：“在全球經(jīng)濟一體化的時代里,，適應(yīng)性,、速度和創(chuàng)造性是企業(yè)生存的關(guān)鍵�,！彼倪@一觀點為他贏得了這個時代“偉大的戰(zhàn)略思想家”之一的稱號,。[詳情] | | |
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本專題文章僅代表作者個人觀點，與經(jīng)濟參考報及其網(wǎng)站無關(guān),，請讀者僅作參考,。 | |
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