|
企業(yè)現(xiàn)在所使用的管理模式是工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)物,，它已經(jīng)來(lái)到S曲線的尾端,，甚至對(duì)企業(yè)關(guān)鍵目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到了反作用,。富有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)高管必須開(kāi)創(chuàng)一種新的管理模式,。
“在未來(lái)十年的某個(gè)時(shí)候，你的企業(yè)將遭遇以一種前所未有的方式進(jìn)行變革的挑戰(zhàn),�,！�
這是著名的戰(zhàn)略大師加里·哈默發(fā)出的警告,，他最近出版了《The
Future of
Management》（《管理大未來(lái)》）一書。他認(rèn)為,，幾十年來(lái)的傳統(tǒng)管理決策方式,、組織設(shè)計(jì)和處理員工關(guān)系的方法將使企業(yè)實(shí)際上難以避免步履維艱和遭遇痛苦的重組。
麥肯錫董事洛威爾·布萊恩和克羅蒂婭·喬伊絲在他們最近出版的新書《調(diào)動(dòng)智慧》（《Mobilizing
Minds》）中從略有不同的視角得出了相似的結(jié)論,。他們發(fā)現(xiàn),，二十世紀(jì)設(shè)計(jì)和管理企業(yè)的模式（這種模式強(qiáng)調(diào)等級(jí)觀念以及勞動(dòng)力和資本輸入的重要性），不僅落后于當(dāng)今企業(yè)強(qiáng)調(diào)通過(guò)有才能的員工相互協(xié)作和創(chuàng)造財(cái)富的需要,，而且實(shí)際上產(chǎn)生了不必要的復(fù)雜性,，對(duì)企業(yè)關(guān)鍵目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到了反作用。
這些作者得出的結(jié)論是,，富有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)高管將通過(guò)把他們目前用于創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)的相同精力投入到創(chuàng)新管理上來(lái)，對(duì)這種迫在眉睫的挑戰(zhàn)做出回應(yīng),。最近,，哈默爾與布萊恩就管理創(chuàng)新這一主題進(jìn)行了一次對(duì)話。麥肯錫紐約分公司資深董事Joanna
Barsh主持了他們的討論,。
我們正在接近后管理社會(huì)
Joanna
Barsh：你們兩位研究的這個(gè)問(wèn)題,，已經(jīng)被CEO們意識(shí)到了嗎？
哈默爾：未必見(jiàn)得,。技術(shù)創(chuàng)新總是先于組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新,。互聯(lián)網(wǎng)正在使以過(guò)去不可能的方式放大和集聚人的能力成為可能,。但是,，大多數(shù)CEO尚未認(rèn)識(shí)到，這些發(fā)展將會(huì)如何顯著地改變企業(yè)組織,、領(lǐng)導(dǎo),、資源分配、計(jì)劃,、雇工和激勵(lì)的方式,。換句話說(shuō)，新技術(shù)將如何改變管理工作,。
如果我們要全面調(diào)動(dòng)人們的智慧,，我們將不得不轉(zhuǎn)變?nèi)藗冾^腦中很多傳統(tǒng)的管理信念。舊的模式是“你怎樣使人們?yōu)榻M織的目標(biāo)服務(wù),？”,，而如今，我們要問(wèn)的是,，“你如何建立值得人們貢獻(xiàn)獲得創(chuàng)造力,、熱情和積極性的組織,？”人類的這些能力是不可能靠命令來(lái)控制的。人們每天都可以選擇是否將想象力和責(zé)任心帶到工作中去,。
布萊恩：20世紀(jì)的管理模式直到20世紀(jì)60年代和70年代才趨于成熟,。直到那時(shí)，我們視為現(xiàn)代管理的方法才在全世界被普遍采用,。它用了50～60年的時(shí)間,。換句話說(shuō)，我們正處在一個(gè)非常漫長(zhǎng)的組織設(shè)計(jì)創(chuàng)新的初級(jí)階段,，這種創(chuàng)新最終走向何方我們現(xiàn)在還不得而知,。
Joanna
Barsh：你們兩位都談到，人才和人力資源是一個(gè)企業(yè)最大的資產(chǎn),。你們認(rèn)為未來(lái)應(yīng)該如何管理人才,？
布萊恩：你可以雇用所有你想要的人才，但真正的挑戰(zhàn)是從那些人才身上賺取利潤(rùn),，那才是重大機(jī)遇之所在�,，F(xiàn)在的訣竅變?yōu)椋骸拔以鯓硬拍芄陀玫轿铱梢钥克@利的人才？”
這些思維密集型的人越來(lái)越趨向于自我管理,。事實(shí)上,，他們就像被主管管理那樣，被同級(jí)所管理,。這里的管理挑戰(zhàn)類似于城市規(guī)劃,。其中的技巧是，你必須使人們能夠?qū)θ绾紊詈凸ぷ髯龀鰺o(wú)數(shù)個(gè)人決定,，但是你必須建立基礎(chǔ)設(shè)施,，使人們能夠容易地做出這些決定。你必須有下水道,，你必須有四車道的高速公路,，你必須有步行商業(yè)街，這是以一種使每個(gè)人都感覺(jué)到無(wú)論是自己獨(dú)立工作還是與其他人一起工作都既自然又輕松的方式,。
哈默爾：在管理有創(chuàng)造性思維的人員方面,，你必須將管理工作從管理者作為員工中獨(dú)特而享有特權(quán)的階層的所謂經(jīng)理人的概念中分離出來(lái)。高級(jí)人才不需要（也不太可能容忍）一種明顯的等級(jí)管理模式,。
逐漸地,，管理工作將不再由管理者來(lái)完成。它將被推到外圍,，將被整合到系統(tǒng)中,。我認(rèn)為，我們正在接近我所稱為的后管理社會(huì),。通過(guò)監(jiān)工,、官僚和行政管理人員的等級(jí)來(lái)調(diào)動(dòng)人力的想法在10年或20年后將顯得格外的陳舊過(guò)時(shí),。
有太多的高管似乎認(rèn)為，企業(yè)中只有少數(shù)人可能確實(shí)既聰明又有創(chuàng)造性,，而大多數(shù)人都不是這樣,。如果你考察一下豐田公司這樣的企業(yè)，你就會(huì)看到,，他們有調(diào)動(dòng)所謂普通工人智慧的能力,。展望未來(lái)，沒(méi)有哪一家企業(yè)能夠負(fù)擔(dān)得起浪費(fèi)哪怕是一點(diǎn)點(diǎn)人的想象力和智力,。
成為富有靈感的管理創(chuàng)新者
Joanna
Barsh：讓我們討論一下管理創(chuàng)新會(huì)是什么樣子的,。加里，你在書中談到試驗(yàn)是關(guān)鍵,。洛威爾,，你有很多與當(dāng)今企業(yè)實(shí)施的方法截然不同的創(chuàng)意。當(dāng)你們開(kāi)始創(chuàng)新時(shí),，什么東西真正令你們興奮,？
布萊恩：我發(fā)現(xiàn)，令人興奮的東西是已經(jīng)存在于實(shí)踐中的創(chuàng)意,，這些創(chuàng)意在過(guò)去10～15年已被小規(guī)模地創(chuàng)新應(yīng)用,，但尚未大規(guī)模地整合到一起,。必要的創(chuàng)新是去適應(yīng)能夠使各個(gè)企業(yè)表現(xiàn)更好的具體的組織設(shè)計(jì)創(chuàng)意,。
因此，有可能把人才或知識(shí)市場(chǎng)引入一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部,，或在一個(gè)企業(yè)建立正規(guī)的網(wǎng)絡(luò)或引入動(dòng)態(tài)管理原則,。所有這些創(chuàng)意都已經(jīng)在一些地方嘗試過(guò)，只不過(guò)它們還沒(méi)有在很多企業(yè)中以一定規(guī)模被整合到一起,。
哈默爾：21世紀(jì)管理模式的輪廓已經(jīng)清晰可見(jiàn),。決策將更多地以同級(jí)為基礎(chǔ)；創(chuàng)新工具將在組織中廣泛分配,。各種創(chuàng)意將在一個(gè)公平的基礎(chǔ)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),。戰(zhàn)略將以自下而上的方式建立。權(quán)力將是一種表明能力而非地位的職能,。就管理的未來(lái)而言,，我們正處于一個(gè)相當(dāng)漫長(zhǎng)的歷程的起點(diǎn)。你可以看到有些零碎的東西正開(kāi)始聚集到一起,，但我們尚未到達(dá)目的地,。
為了成為富有靈感的管理創(chuàng)新者，當(dāng)今的高管們必須學(xué)習(xí)如何對(duì)束縛他們思想的管理傳統(tǒng)（習(xí)慣,、教條和他們從未不怕麻煩去挑戰(zhàn)的觀念）進(jìn)行清晰的思考,。但正統(tǒng)的說(shuō)法是,，要變革就會(huì)經(jīng)歷一場(chǎng)危機(jī)。這沒(méi)有問(wèn)題,，但是為了改變這種現(xiàn)實(shí),，你就必須改變大型組織中的權(quán)力分配。而這種事情是不會(huì)在一夜之間就發(fā)生的,。
Joanna
Barsh：那么,，當(dāng)企業(yè)向另一條S曲線跳躍時(shí)，它們應(yīng)如何變革呢,？
布萊恩：我喜歡這樣一個(gè)觀點(diǎn),，就是為每個(gè)企業(yè)設(shè)計(jì)一個(gè)管理概念或主計(jì)劃（如果你愿意的話，也可以稱為主結(jié)構(gòu)）,。這個(gè)主計(jì)劃應(yīng)為你的組織能以不同方式運(yùn)行配置重大的基本要素,，例如，其中包括基本業(yè)績(jī)指標(biāo)是什么,？應(yīng)該是資本回報(bào)率還是員工人均利潤(rùn),？
一旦你設(shè)計(jì)出了主計(jì)劃，你就可以推出一系列以達(dá)到你的目標(biāo)為目的的舉措,。這個(gè)流程的一部分是為這些舉措設(shè)定階段關(guān)卡,，以控制創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)。真正能阻止創(chuàng)新的事就是風(fēng)險(xiǎn),。CEO害怕組織崩潰,，因?yàn)樗梢允挂粋�(gè)企業(yè)達(dá)到季度收益目標(biāo)的能力處于風(fēng)險(xiǎn)之中，這反過(guò)來(lái)又經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致CEO丟掉飯碗,。因此,，你需要的一部分是一座橋梁，以便使他們既可以創(chuàng)新又可以保住飯碗,。
我認(rèn)為,，如果你采用私募基金、風(fēng)險(xiǎn)資本和研發(fā)的原則,，并將它們引入企業(yè)內(nèi)部,，用來(lái)對(duì)組織創(chuàng)新的投入設(shè)定階段關(guān)卡，你可以首先弄清楚什么東西有效,，然后再擴(kuò)大規(guī)模,，而不必承擔(dān)過(guò)大的風(fēng)險(xiǎn)。
哈默爾：在重新創(chuàng)造管理模式時(shí),，你必須有勇氣設(shè)定看起來(lái)咄咄逼人的目標(biāo)（就像GE設(shè)定的收購(gòu)凈利潤(rùn)增長(zhǎng)目標(biāo)是GDP增長(zhǎng)的兩倍）,。但是，重新設(shè)計(jì)我們落后陳舊的管理方法的實(shí)際工作應(yīng)更具有漸進(jìn)性而不是革命性。你不能接過(guò)一個(gè)復(fù)雜的大型企業(yè),，然后馬上把所有的流程軌跡都打亂,。這樣做將會(huì)使企業(yè)面臨過(guò)大的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。但企業(yè)在考慮它們的管理體系和流程時(shí),，必須像他們?cè)诳紤]研發(fā)或新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)已做到的那樣,，目的明確、富于創(chuàng)意,，并勇于試驗(yàn),。
CEO需要自問(wèn)的四個(gè)問(wèn)題
Joanna
Barsh：在企業(yè)中，誰(shuí)應(yīng)該負(fù)責(zé)醞釀洛威爾提到的那些試驗(yàn)組合,？
哈默爾：負(fù)責(zé)重大管理流程的人,，如負(fù)責(zé)人力資源的執(zhí)行副總裁、CFO,、規(guī)劃主任等,。
布萊恩：在正在真正推動(dòng)創(chuàng)新和調(diào)動(dòng)智慧的企業(yè)方面，一些最好的例子是私募基金公司,。利用私募基金,，你有積極進(jìn)取的委托人，他們確實(shí)正在使很多行業(yè)活躍起來(lái),。
Joanna
Barsh：假如我是CEO,，我該做什么呢？我既有勇氣,，也有大膽創(chuàng)新的目標(biāo),。
布萊恩：有關(guān)如何為21世紀(jì)建立組織的創(chuàng)意現(xiàn)在已經(jīng)到了成熟階段，在這個(gè)階段,，人們已經(jīng)能夠有意識(shí)地進(jìn)行創(chuàng)新,。它不像十年前那樣,，那時(shí)我們還在努力琢磨數(shù)字化和全球化,。
哈默爾：我認(rèn)為，目前已經(jīng)建立了一種組織,，使創(chuàng)新真正成為組織中每個(gè)人的責(zé)任的企業(yè),，還不到所有企業(yè)的千分之一。
CEO們告訴我,，“加里,，我們對(duì)創(chuàng)新確實(shí)很認(rèn)真”——那么，眼下,，CEO還有對(duì)什么不認(rèn)真呢,？我的回應(yīng)是，深入到一線員工中,，并向他們提出幾個(gè)問(wèn)題,。我問(wèn)的第一個(gè)問(wèn)題是,，“你是如何被培訓(xùn)為一個(gè)業(yè)務(wù)創(chuàng)新者的？企業(yè)在教你如何進(jìn)行創(chuàng)新上做了什么投入,？”
我問(wèn)的第二個(gè)問(wèn)題是,，“如果你有一個(gè)新創(chuàng)意，為了獲得一小筆試驗(yàn)資金你必須通過(guò)多少官僚的審批,？為了獲準(zhǔn)用你20％的時(shí)間和5000美元來(lái)測(cè)試你的創(chuàng)意,，將會(huì)花費(fèi)你多長(zhǎng)時(shí)間？那是一件需要花費(fèi)幾個(gè)月時(shí)間的事,，還是一件非常容易做到的事,？”
我問(wèn)的第三個(gè)問(wèn)題是，“實(shí)際上是根據(jù)你的創(chuàng)新業(yè)績(jī)還是你所在團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新來(lái)衡量你,？它對(duì)你的報(bào)酬有影響嗎,？”
我問(wèn)的最后一個(gè)問(wèn)題是，“當(dāng)你評(píng)估你所在企業(yè)的管理流程時(shí),，你覺(jué)得哪些流程是有助于你作為一個(gè)創(chuàng)新者的工作還是在妨礙你的創(chuàng)新工作,？”當(dāng)你向一線員工提出這些問(wèn)題時(shí)，你很快就會(huì)發(fā)現(xiàn),，大多數(shù)企業(yè)在創(chuàng)新的口號(hào)與現(xiàn)實(shí)之間仍然存在巨大的差距,。 |