商業(yè)環(huán)境正在變得越來越復(fù)雜,。就經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域而言,，生產(chǎn)、消費,、運輸,、投資環(huán)節(jié)都迎來了巨變,。而在之外的領(lǐng)域，社會關(guān)系以及知識生產(chǎn)和傳播也在不斷加速轉(zhuǎn)變,。在這種情況下,，如果企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略因循守舊，遭到淘汰的幾率則顯然要大于過去,。簡單來說,，傳統(tǒng)組織形式以及計劃、決策和實施過程都很難適應(yīng)復(fù)雜競爭需要,。
更需要明確指出的是,，既有的企業(yè)組織理論和戰(zhàn)略思想，即便在過去以來,，也未必就是正確的,。歐洲最知名的管理大師、管理教育家,、圣加倫大學(xué)教授弗雷德蒙德·馬利克就指出,，以股東價值學(xué)說收益為驅(qū)動的公司治理理念和體系，本身就是導(dǎo)致公司自毀的罪魁禍?zhǔn)�,。弗雷德蒙德·馬利克是歐洲著名的圣加侖管理學(xué)派的創(chuàng)始人,，1984年創(chuàng)立了著名的瑞士圣加侖馬利克管理中心并任總裁，為許多知名企業(yè)擔(dān)任戰(zhàn)略和管理顧問，其服務(wù)的企業(yè)客戶包括寶馬集團(tuán),、索尼,、德國鐵路集團(tuán)、大眾,、德意志銀行,、保時捷、貝塔斯曼等,。
在他看來,，維護(hù)股東價值乃至獲得利潤，是正確戰(zhàn)略并得以推行的結(jié)果,，而不能拿來作為目標(biāo),。如果一家企業(yè)以利潤率、利潤數(shù)據(jù)本身作為目標(biāo),，就會受到根本性的戰(zhàn)略性誤導(dǎo),，會因此導(dǎo)致企業(yè)的主要管理和決策系統(tǒng)的削減，更熱衷參與并購等金融交易,，更喜歡通過調(diào)控甚至篡改財務(wù)數(shù)據(jù)來獲利,。這也是為什么許多賬面上看起來良好、贏利水平相當(dāng)不錯的企業(yè),，會因為外界的一點風(fēng)吹草動,，而被迅速卷入破產(chǎn)的境地。
這就意味著,，而今的企業(yè),，特別是那些規(guī)模大、雇傭員工數(shù)量多,、多行業(yè)運作的特大企業(yè),，要真正具備應(yīng)對復(fù)雜新世界的能力，需要同步做兩件事,，一是認(rèn)識復(fù)雜新世界帶來的各方面變化,，審慎調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營，二是糾正現(xiàn)有的戰(zhàn)略,。
弗雷德蒙德·馬利克的新書《戰(zhàn)略：應(yīng)對復(fù)雜新世界的導(dǎo)航儀》全面引入系統(tǒng)論,、控制論和仿生學(xué)的觀點，試圖重新構(gòu)建戰(zhàn)略理念體系,，并由此形成以新戰(zhàn)略為主控的整體管理系統(tǒng),。新的戰(zhàn)略理念體系及整體管理系統(tǒng)，要能夠適應(yīng)現(xiàn)今商業(yè)環(huán)境的高復(fù)雜性,、聯(lián)網(wǎng)與動態(tài)變遷,、未來的不可知性、復(fù)雜系統(tǒng)的不可透視性和系統(tǒng)行為的不可預(yù)見性。
新的戰(zhàn)略,，首先需要重新確定戰(zhàn)略目標(biāo),。弗雷德蒙德·馬利克指出，“股東價值最大化”,、“資產(chǎn)升值”都不能作為戰(zhàn)略目標(biāo),，否則極可能讓企業(yè)忽略競爭力、客戶價值,、創(chuàng)新,、安全等其他基本價值。企業(yè)的目標(biāo)決策只應(yīng)確定為轉(zhuǎn)化資源,，使之能為客戶所用,，成就一批滿意的客戶。事實上,，做到了為客戶所用,、讓客戶滿意，營收,、利潤都不再是問題,，而且還能解決企業(yè)的社會責(zé)任問題（企業(yè)不必額外在社會責(zé)任方面進(jìn)行財務(wù)投入）。進(jìn)一步細(xì)化,，目標(biāo)決策可依據(jù)三個問題而得出：企業(yè)的目標(biāo)是什么,？企業(yè)能將何種資源轉(zhuǎn)化為何種用途？客戶是誰,，可能是、應(yīng)該是以及不該是誰,。
第二步則需明確適應(yīng)復(fù)雜新世界的商業(yè)使命,，分析需求、（企業(yè)）能力和信念,，因地制宜找出答案,。“使命”這個詞常常受到業(yè)界輕視,，但在弗雷德蒙德·馬利克看來,，越是復(fù)雜、喧囂,、紊亂的外界環(huán)境中,，企業(yè)就越需要通過商業(yè)使命來形成主控效應(yīng)，來建立起凝聚力,。僅僅靠金錢直接激勵,，或是間接化的上市股權(quán)、期權(quán)激勵，固然可以讓企業(yè)在順境環(huán)境下實現(xiàn)快速增長,，但一旦遇到外部阻力或其他制約因素,，企業(yè)就很可能迅速分崩離析。
第三步是根據(jù)市場地位,、改革成就,、生產(chǎn)力、對客戶的吸引力,、支付能力和現(xiàn)金流量,、贏利能力六個關(guān)鍵變量，形成基本變量方案,，讓戰(zhàn)略目標(biāo),、使命得到切實細(xì)化并確保得以推行落實。
《戰(zhàn)略：應(yīng)對復(fù)雜新世界的導(dǎo)航儀》書中第三至第六部分引入了“馬利克-蓋偉勒導(dǎo)航系統(tǒng)”,、“戰(zhàn)略導(dǎo)航地圖”,、“PIMS計劃（Profit impact of
market
strategy）”、“康德拉季耶夫循環(huán)”等工具,，對企業(yè)適應(yīng)復(fù)雜新世界編制新戰(zhàn)略并有效推行作了詳盡講解,，還附有大量圖表、革命性的新方法,，工具性相當(dāng)強(qiáng),，對企業(yè)啟動戰(zhàn)略變革具有極其實用的參照價值。