村鎮(zhèn)銀行的高管或行長均來自商業(yè)銀行系統(tǒng),，因此,，他們也會把原銀行系統(tǒng)的管理模式加以復(fù)制。不過,，當(dāng)面臨著新的市場環(huán)境時,，他們也在原來基礎(chǔ)上，參照國內(nèi)外的經(jīng)驗,，結(jié)合新的基層市場環(huán)境進行了很多改進,。這些改進都是為了適應(yīng)外部市場競爭才出現(xiàn)的。
與村鎮(zhèn)銀行不同的是,，小額貸款公司沒有銀行系統(tǒng)的框框條條,，雖然可能沒有那么規(guī)范，但在靈活的經(jīng)營方式上,，在創(chuàng)新性和對市場機會的反應(yīng)度方面,，往往比村鎮(zhèn)銀行更勝一籌。
由于小貸公司的實際運行完全是由產(chǎn)權(quán)人自己控制,，不像一般銀行那樣,，是兩權(quán)分離下的銀行經(jīng)理控制。同時,，小貸公司所花的錢完全是自己的,，不是儲戶的。因此,，其風(fēng)險控制能力自然會強得多,，當(dāng)然，其追求收益的動機也會更強,。
民營的擔(dān)保公司的風(fēng)險控制非常嚴格,，從董事長到員工都有各個崗位的職責(zé)，對擔(dān)保貸款的權(quán)限進行分配,，層層都有權(quán)限,，權(quán)限和額度相關(guān)，一定額度以上必須通過董事會和申報委員會,。關(guān)于風(fēng)險防范，一般來說,，20%的保證金是確定的,，另外還有5%的風(fēng)險金，這些都要交給銀行,。比如貸100萬元,，擔(dān)保公司必須先要存20萬元進銀行，還要求出5%的風(fēng)險金。
做了擔(dān)保還需要反擔(dān)保措施,，以便確保還貸,。企業(yè)沒有土地，僅用土地附著物向銀行抵押是貸不到款的,，所以不向銀行抵押,，而以這種土地附著物向擔(dān)保公司抵押，由擔(dān)保公司提供擔(dān)保來獲得貸款,。
從激勵機制來看,，以上各類小型金融機構(gòu)均實行了對員工實行嚴格的獎勵收益與績效掛鉤的考核體制，主要通過經(jīng)營業(yè)務(wù)量和貸款回收率這兩個指標(biāo)與信貸員收入掛鉤,。信貸員或客戶經(jīng)理的工資中,，基本工資占50%，業(yè)務(wù)量工資占50%,。月度,、季度、年度都要進行考核,。每個月考核是以發(fā)放貸款的筆數(shù)計算,，季度、年度按金額考察,。如果只注重金額,，怕亂放貸，風(fēng)險很大,。各類機構(gòu)大都實行不保底的工資,，與效率掛鉤，全靠個人業(yè)績,。盡管掛鉤的程度或獎懲力度有所差異,，但這幾乎是所有類型的金融機構(gòu)都采取的激勵方式。能否嚴格的實行這種激勵獎懲制度,，則是金融機構(gòu)能否具有較高效率和獲得盈利的關(guān)鍵,。
傳統(tǒng)的銀行壟斷的金融市場上，客戶經(jīng)理在金融賣方市場上,，不僅不會積極的尋找優(yōu)質(zhì)客戶,，反而還會對有需求的客戶索取回扣�,？上攵�,，在壟斷市場和吃大鍋飯的體制下，就不可能建立有效激勵和獎懲的內(nèi)部治理制度,，因而必然導(dǎo)致個人從中得利,，而信貸需求者損失的行為,，也必然會造成金融資源的配置效率低下和銀行的嚴重虧損。
一個競爭的金融市場環(huán)境會導(dǎo)致銀行或金融機構(gòu)具有積極的反饋方式,，這就是建立起合理的治理和有效的激勵機制,，才能在競爭中實現(xiàn)銀行的最優(yōu)目標(biāo)。說到底,，競爭就是看哪家銀行更努力,，看哪家的信貸成本和風(fēng)險更低，而相應(yīng)的收益更多,。這一切行為都是要靠建立一套有效的激勵制度和風(fēng)險約束機制來保障的,。
具體來看，這種風(fēng)險與收益平衡的機制主要以下面幾種方式表現(xiàn)出來,。
1,、實行不同權(quán)限的區(qū)分
商業(yè)銀行改制后，審貸權(quán)上收,。例如四大銀行,，設(shè)立省分行，縣報到市,，市行審查完之后再報到省行去批,。實行兩級審批制，省級以下沒有貸款審批權(quán),。省分行與總行各有自己的權(quán)限范圍,，分行的權(quán)限較低，絕大部分要報到總行,，大中型企業(yè)基本全部要報到總行,。對于中小企業(yè)來說，大多數(shù)處于最基層的縣市水平,，至少也要上報到省級分行才能得到審核與批準,。如此冗長的審批環(huán)節(jié)顯然不適合中小型企業(yè)貸款，因為它們主要是流動資金貸款,，需要的是快捷,，否則盈利機會稍縱即逝。
在這種情形下,，銀監(jiān)會要求所有的銀行必須要建立中小客戶的直營體系,。由于對中小型企業(yè)的貸款審批權(quán)限下放，原先的審貸部門與信貸部門的分離得到了較大程度的統(tǒng)一,，不僅大大縮短了中小型企業(yè)貸款審批時間,，也使風(fēng)險與收益能夠得到一定的平衡。
一些銀行2009年成立了中小客戶的直營體系,，將前期客戶的調(diào)查工作和貸款的審批審查工作等所有的手續(xù)全部交給中小客戶中心，這樣，中小型客戶中心就可以有效權(quán)衡風(fēng)險和收益的關(guān)系,。這樣,，中小型企業(yè)的貸款業(yè)務(wù)幾乎100%都不需要報總行。超過7500萬元的貸款要報到總行,，以下的就在分行審批,。
另一些銀行針對自己的資產(chǎn)規(guī)模，把授信規(guī)模在3000萬元以下的企業(yè)定義為中小型企業(yè),。在拿到一個企業(yè)客戶的時候,，先由總行對企業(yè)的規(guī)模進行認定。南京銀行總行有一個模型,，模型的變量和參數(shù)包括企業(yè)的銷售收入,、資產(chǎn)總額、行業(yè)以及人員等變量,。一般而言,，對小型企業(yè)的授信額度不超過3000萬元。
實際上從以上這些銀行的貸款規(guī)模來看,，它們的服務(wù)對象仍然是較大的客戶,。
然而，對于新興的小型金融機構(gòu)來講,，由于其規(guī)模小,，層次簡單，因而天然就具有審批簡單和貸款迅速的優(yōu)勢,。一個小型金融機構(gòu),，最多也就十幾至幾十個信貸員，幾個高管負責(zé)審批,，沒有什么層層報批,，只要信息透明和可靠，很快就能搞定,。在這樣的機構(gòu)里,，風(fēng)險和收益的關(guān)系相當(dāng)明晰，兩者的平衡也十分簡單,。
審貸一體,，將風(fēng)險和收益對等。銀行傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式是“審貸分離”,，就是銀行的營銷部門和風(fēng)險管控部門是分離的,，是一個矛盾體。對風(fēng)險管控部門,，考核的不是業(yè)務(wù)量的指標(biāo),，而是不良率的指標(biāo),，這樣做的目的是盡可能降低貸款風(fēng)險。在這種傳統(tǒng)模式下,，很多風(fēng)險較高的中小型企業(yè)貸款就會被砍掉,。因為對貸款審批人員來說，批一筆貸款他沒有額外的收益,，但是一旦出現(xiàn)風(fēng)險則會追究他的責(zé)任,，因此他的行為傾向是風(fēng)險最小化。但是金融市場上風(fēng)險和收益是成正比的,。審貸分離在降低了風(fēng)險的同時,，也錯失了很多盈利的機會。銀行的市場拓展和營銷人員則希望做大業(yè)務(wù)量,，做大效益,，哪怕有一定程度的風(fēng)險。審貸分離的問題在于風(fēng)險和收益的不對等,，從而將銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險控制對立起來,。實際上，風(fēng)險和收益對等的時候,，銀行的利潤才能實現(xiàn)最大化,。也就是說，對銀行的利潤最大化目標(biāo)來說,，既不是風(fēng)險越大越好,，也不是風(fēng)險越小越好。
2,、審貸一體,，獎懲掛鉤，保持某種程度的平衡
小貸公司或村鎮(zhèn)銀行大都實行基本工資和績效獎勵工資,，后者和業(yè)務(wù)水平掛鉤評分,。按照不同的評分，績效獎勵就可以拿到基本年薪的若干倍,，如果績效工資與基本工資各占一半的比例,，最高可以達到兩倍。主要是和存貸款業(yè)務(wù)掛鉤,，比如貸款的筆數(shù),、金額。這里涉及一個風(fēng)險比例,，有一個指標(biāo)控制,，比如不良率在2%以下不受處罰，超過的話就扣50%的獎金,，風(fēng)險達到3%,，可能績效獎勵就都沒有了,。
一些股份制銀行采取直接考核到每一個人，獎勵到每一個人的方式,。每個客戶經(jīng)理今年做了多少業(yè)務(wù),，為行里貢獻了多少利潤,，都能計算出來,。只要為銀行做出了貢獻，直接就能計算出能得多少獎金,，大家都在同一個平臺上,，用同一個標(biāo)準。
對于中小型企業(yè)客戶最有效的辦法,，是把責(zé),、權(quán)、利統(tǒng)一,，采用審貸一體的模式,。例如對中小客戶的不良貸款容忍率是3%，即在3%以內(nèi)不追究相關(guān)人員的責(zé)任,。在選擇客戶的時候,，只要不良率能夠控制在3%，項目就可以通過,。這些模式在傳統(tǒng)的信貸審批的框架和模式下是沒有辦法實現(xiàn)的,，這樣，目標(biāo)函數(shù)就不是風(fēng)險最小化,，而是利潤最大化,，3%以下的不良貸款率只是一個約束條件。這種模式探索成功之后,，就可以更大規(guī)模,、更大范圍地覆蓋更多的客戶。
問題在于,，一方面,，銀監(jiān)會的很多規(guī)則，例如對于終身責(zé)任的追究到現(xiàn)在還沒有取消,，另一方面,，又說對中小企業(yè)的貸款可以容忍一定的風(fēng)險度，這最后到底執(zhí)行哪一個,？因此,，應(yīng)當(dāng)考慮對于不同層次的金融市場，區(qū)分不同的責(zé)任,。例如,，對于大銀行,，其任何一筆不良貸款的損失都會很大，而小型企業(yè)客戶,，則風(fēng)險相對分散,，因此，相應(yīng)的風(fēng)險控制方式應(yīng)有所區(qū)別,。
3,、盡職免責(zé)模式
在這樣的矛盾狀態(tài)下，一些銀行推出了“盡職免責(zé)”的模式,，來解決中小企業(yè)的貸款難,，解決放貸給中小企業(yè)可能產(chǎn)生的過度約束的問題。
一些信用社率先推出信貸“盡職免責(zé)”責(zé)任機制,，建立風(fēng)險補償基金,，助推信貸管理模式轉(zhuǎn)型。按照原有的信貸管理模式,，即使信貸員操作合規(guī),，仍需承擔(dān)一出現(xiàn)風(fēng)險就要賠償?shù)摹鞍虐铡必?zé)任，賠償責(zé)任同自身的收益不相匹配,，一度造成信貸員懈貸,、怕貸、拒貸的心理,，出現(xiàn)了貸款發(fā)放難的現(xiàn)象,。按照新的模式，明確規(guī)定貸款發(fā)放后,，出現(xiàn)潛在風(fēng)險,，形成不良或造成損失的，按照貸款風(fēng)險形成原因分為減免責(zé)任,、一般責(zé)任和違規(guī)責(zé)任進行處理,。貸款發(fā)放過程中，貸款責(zé)任人無違法,、違紀和違規(guī)行為,，能夠盡職管理，但因國家政策,、自然災(zāi)害等不可抗力因素而出現(xiàn)潛在風(fēng)險,、形成不良或造成損失的，經(jīng)聯(lián)社貸款風(fēng)險管理委員會審核批準同意,，可以減輕或免除貸款責(zé)任人的責(zé)任,。“盡職免責(zé)”責(zé)任機制一實施，很快調(diào)動了信貸人員發(fā)放農(nóng)戶信用貸款的積極性,。此外,，建立風(fēng)險補償基金，形成實施好盡職可免賠制度的“蓄水池”,，適度減少信貸員賠償壓力,。風(fēng)險賠償準備金提取來源，則以責(zé)任人全部貸款責(zé)任額按比例提取的總額,，例如,，20%由責(zé)任人績效工資中留成；30%由金融機構(gòu)的工資總額中提�,�,；50%由金融機構(gòu)虛擬形式登記臺賬。這樣,，信貸員發(fā)放貸款再也沒有如履薄冰的感覺了。
據(jù)重慶著名企業(yè)家尹明善評價說,，對中小型企業(yè),，銀行的放貸人要實行盡職免責(zé)制，只要你盡到職,，就是這個企業(yè)幾乎垮了,，收不回來，也不會追究你的責(zé)任,，把這個“緊箍咒”松了以后,，民營企業(yè)就會拿到很多很多錢，因為他們的許多項目很好,，信譽也可靠,，甚至有的還有擔(dān)保，有抵押,，但都拿不到錢,，都比較困難。原因在于,，實行貸款責(zé)任終身追究制之后,，有關(guān)責(zé)任人退了休睡覺還不安穩(wěn)。
由此可見,，對于不良貸款責(zé)任的終身追究制實際上導(dǎo)致了風(fēng)險遠大于收益的不平衡,，因而導(dǎo)致銀行缺少激勵去給中小型企業(yè)貸款，即使能夠從中獲取收益,，但仍然擔(dān)心萬一出現(xiàn)一筆不良貸款可能帶來的麻煩,。所以銀行寧可不貸或少貸來減少風(fēng)險。