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可口可樂最早是由美國佐治亞州亞特蘭大城的一位藥劑師創(chuàng)制，用來治療宿醉和頭痛。這個品牌,，具有真正意義上的全球化色彩，這款飲料,，迄今銷往朝鮮和古巴之外的全球各國和地區(qū)（可口可樂2012年9月重返緬甸）,。與之同時，可口可樂與好萊塢大片,、麥當勞,、肯德基和波音飛機，也被視為美國商業(yè)文化的典型象征,。
品牌的地位和形象,，對擔任這家公司領導職位的人形成的壓力，無疑是巨大的,。內維爾·伊斯德爾2004年被包括沃倫·巴菲特等人組成的可口可樂公司董事會選中,，擔任該公司董事長兼首席執(zhí)行官。在接受這個邀請前,，他已在可口可樂工作了30多年,，接近退休年齡，更棘手的是,，當時可口可樂的經營情況出現了諸多重大問題,，連續(xù)兩任首席執(zhí)行官卷鋪蓋走人,，其領導職位被業(yè)界視為燙手山芋，他的家人并不愿意他去冒險,。另一方面,，可口可樂仍被視為一家標準的美國公司，而內維爾·伊斯德爾卻是一個在非洲長大的英國人,。
內維爾·伊斯德爾接受了這份挑戰(zhàn),，致力于帶領可口可樂公司挽回頹勢，重新?lián)尰厥袌龇蓊~,，正如他之前在歷任這家飲料公司的許多國家分部時,，所應對過的同樣挑戰(zhàn)。在整肅可口可樂公司高層人員后,，他努力推動公司體制調整,，避免“輸血功能硬化”，全方位調整了負責品牌,、營銷,、裝瓶等業(yè)務的高層主管，竭力提升營銷成本特別是廣告支出所能獲得效益,。他推進了分散化的裝瓶企業(yè)實現重組,，在公司管理團隊紛紛表示懷疑時力推零度可樂、美汁源等后來被證明獲得極大成功的新產品,。內維爾·伊斯德爾還團結公司各層次員工制定《發(fā)展宣言》,，提振了低迷已久的公司士氣；延續(xù)并創(chuàng)新了可口可樂一貫參與企業(yè)履行社會責任的相關活動,，維護了可口可樂企業(yè)及產品品牌,。待到2009年依約離職時，可口可樂已在全球多數市場取得了相比其主要對手的競爭優(yōu)勢,。
《可口可樂的征服：全球超級商業(yè)帝國董事長自述》是內維爾·伊斯德爾離職后,，對其可口可樂職業(yè)生涯進行全面回顧的一本書。這本書所可能帶給中國讀者的教益,，首先當然是提供了經驗參照,，讓企業(yè)家（高級職業(yè)經理人）理解應當如何明辨形勢，扭轉企業(yè)面臨的不利情況,，使得面臨內外困局的公司重新走上正確的軌道——但更重要的,，恐怕是從內維爾·伊斯德爾這個人的職業(yè)生長中獲得經驗。
內維爾·伊斯德爾于1943年出生在英國北愛爾蘭,，1954年隨全家遷居非洲贊比亞,。在他上大學期間，贊比亞脫離英國實現獨立,，實行了嚴格的產業(yè)限制政策,，可口可樂飲料也被要求由該國公民批零經營。內維爾·伊斯德爾的第一份工作就是從管理兩輛卡車組成的可口可樂供應站開始的,，要負責片區(qū)內的供貨工作,，也開始了解到可口可樂公司與其裝瓶商之間的矛盾。他努力開拓片區(qū)內的可口可樂鋪貨工作,，工作態(tài)度和才能開始受到可口可樂非洲業(yè)務負責人的贊賞,，隨即從贊比亞調到了南非，也由此開始了他輾轉全球各地,，不斷為可口可樂攻城略地或收復失地拼搏的歷程,。
彼時的南非還處于種族隔離統(tǒng)治之下，社會沖突激烈,，工商企業(yè)也常常因此受到嚴重干擾,。內維爾·伊斯德爾在這種環(huán)境下，開始展現和進一步強化個人系統(tǒng)性解決問題的能力,，整肅庫存管理,、改善廣告發(fā)布，還要處理好美國法律與帶有種族隔離傾向的南非法律之間的銜接,。而在后來,，他先后被調到澳大利亞、菲律賓等國,，負責可口可樂分部的業(yè)務管理與拓展,，培養(yǎng)了應對各種復雜局面的問題解決能力，也尋求到在單個市場反超競爭對手的競爭經營思路,。
但他在德國負責可口可樂業(yè)務時,，卻遭遇了失敗，主要原因是不適應德國與他之前工作的菲律賓,、贊比亞,、南非等國的企業(yè)文化、社會規(guī)則,。這段失敗經歷也使他變得更為重視跨文化管理,。后來，他帶領團隊,，進入剛剛解體的蘇東國家,，成功的塑造了這些國家的消費者對可口可樂的消費習慣乃至喜好。
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