2007年4月23日,，忐忑不安的我加入了一家名不見經(jīng)傳的創(chuàng)業(yè)公司——Facebook（國人稱臉譜）,。我應(yīng)該算是Facebook第二位中國籍工程師,，也是第一個中國籍研發(fā)經(jīng)理,。加入的時候，公司不到150個員工,。收入,，嗯，可以忽略不計,。我加入的就是剛剛組建不久的廣告組,，這個組開始嘗試贏利模式。那時我認識所有的工程師,。
Facebook最早加入的一批中國人當中,，大多是我推薦的。后來的一大批人是這些我推薦的人介紹的,。我開玩笑地對這些人說：“悔恨當年沒跟你們簽訂關(guān)于推薦費的分成協(xié)議�,。 �
在比較長的一段時間內(nèi),，我位居公司推薦成功榜首,。我花了很多時間去結(jié)識和說服這些牛人，刺激他們對Facebook產(chǎn)生興趣并加入Facebook,。為此,，和其他幾位同事一起，我們收到過首席運營官桑德伯格
（Sheryl Sandberg）親自寫的感謝信,。
我記得我第一次把Facebook弄得無法訪問,，并持續(xù)了半個小時左右時的情景。在修復(fù)完仍惴惴不安的時候,，我記得一位公司前20號的資深工程師對我說“Harry（我的英文名）,，you
cannot claim you are a Facebook engineer if you have never brought the site
down!（如果你從來都沒有讓整個網(wǎng)站崩潰的話，你就不能說自己真正是Facebook的工程師�,。�
2010年6月,，在創(chuàng)建和管理支付安全和工具組6個月之后，我終于通過考驗,，從技術(shù)線轉(zhuǎn)到了管理線,，成為第一位中國籍研發(fā)經(jīng)理。從技術(shù)到管理,，要在管理代碼之外,，學(xué)會管理團隊。Facebook的邏輯很簡單：在你正式獲得一個新的職位之前,，你必須已經(jīng)在這個職位上成功地運作了6個月,。這個組里的每一個人都是我自己從新兵營或者其他組挖過來的，我很懷念這當中的艱辛,。
一轉(zhuǎn)眼,，4年半過去了。2011年9月底,，我?guī)е�,、帶著不舍離開了一起生活了4年半的同事。我記得同樣很早加入的一位老美同事和我說：“Harry, we
built Facebook. Be proud of
it.（我們打造了Facebook,，為此驕傲吧,。）”我走的時候，F(xiàn)acebook有3000多員工,，800多工程師,，有8億左右的活躍用戶，年凈收入在10億美金左右,。大多數(shù)工程師我不認識,。Facebook已經(jīng)從一開始的大學(xué)生社交網(wǎng)絡(luò)漸變成一家?guī)缀鯚o人不知的社交巨無霸。
這是Facebook爆發(fā)的5年,，黃金發(fā)展的5年,。看著全世界的人逐漸被連接到一個網(wǎng)絡(luò)中的5年,，這是改變?nèi)祟悮v史的5年,。
這個題目很囂張——“打造Facebook”。誰有資格可以說這句話呢,？當然,，扎克伯格最有資格,，但他不會親自來告訴你，至少從目前的情況來看,，近幾年都不大可能,。而且，F(xiàn)acebook不是一個人的公司,，公司里的每一人,，尤其是工程師，既是公司文化的承受者,，同時也在不斷地改造著公司的文化,。我想強調(diào)的是團隊，是團隊的力量打造了Facebook,。而讓團隊凝聚在一起并充滿戰(zhàn)斗力的,，是其文化。這種文化,，包括一些做事的方式,、為什么這么做的原因和對這些做法和原因的認同。寫這本書,，是想剖析Facebook文化的精髓,，還有這里面的思考過程和前后的變化，詳細解釋當中最有價值和最值得學(xué)習(xí)的那幾點,。尤其作為早期員工,，我們奠定了這些文化的基礎(chǔ)。
我希望這是一本充滿“干貨”的書,，能給所有對Facebook,、對硅谷文化感興趣的朋友一個機會，從內(nèi)到外地了解這種工程驅(qū)動,、產(chǎn)品導(dǎo)向的方式究竟如何打造科技創(chuàng)新公司,。（文章有刪改）