2007年4月23日，忐忑不安的我加入了一家名不見經(jīng)傳的創(chuàng)業(yè)公司——Facebook（國人稱臉譜）,。我應該算是Facebook第二位中國籍工程師,，也是第一個中國籍研發(fā)經(jīng)理。加入的時候,，公司不到150個員工。收入,，嗯,，可以忽略不計。我加入的就是剛剛組建不久的廣告組,，這個組開始嘗試贏利模式,。那時我認識所有的工程師。
Facebook最早加入的一批中國人當中,，大多是我推薦的,。后來的一大批人是這些我推薦的人介紹的。我開玩笑地對這些人說：“悔恨當年沒跟你們簽訂關于推薦費的分成協(xié)議�,�,！”
在比較長的一段時間內，我位居公司推薦成功榜首,。我花了很多時間去結識和說服這些牛人,，刺激他們對Facebook產生興趣并加入Facebook。為此,，和其他幾位同事一起,，我們收到過首席運營官桑德伯格
（Sheryl Sandberg）親自寫的感謝信,。
我記得我第一次把Facebook弄得無法訪問，并持續(xù)了半個小時左右時的情景,。在修復完仍惴惴不安的時候,，我記得一位公司前20號的資深工程師對我說“Harry（我的英文名），you
cannot claim you are a Facebook engineer if you have never brought the site
down!（如果你從來都沒有讓整個網(wǎng)站崩潰的話,，你就不能說自己真正是Facebook的工程師�,。�
2010年6月，在創(chuàng)建和管理支付安全和工具組6個月之后,，我終于通過考驗,，從技術線轉到了管理線，成為第一位中國籍研發(fā)經(jīng)理,。從技術到管理,，要在管理代碼之外，學會管理團隊,。Facebook的邏輯很簡單：在你正式獲得一個新的職位之前,，你必須已經(jīng)在這個職位上成功地運作了6個月。這個組里的每一個人都是我自己從新兵營或者其他組挖過來的,，我很懷念這當中的艱辛,。
一轉眼，4年半過去了,。2011年9月底,，我?guī)е印е簧犭x開了一起生活了4年半的同事,。我記得同樣很早加入的一位老美同事和我說：“Harry, we
built Facebook. Be proud of
it.（我們打造了Facebook,，為此驕傲吧。）”我走的時候,，F(xiàn)acebook有3000多員工,，800多工程師，有8億左右的活躍用戶,，年凈收入在10億美金左右,。大多數(shù)工程師我不認識。Facebook已經(jīng)從一開始的大學生社交網(wǎng)絡漸變成一家?guī)缀鯚o人不知的社交巨無霸,。
這是Facebook爆發(fā)的5年,，黃金發(fā)展的5年�,？粗澜绲娜酥饾u被連接到一個網(wǎng)絡中的5年,，這是改變人類歷史的5年。
這個題目很囂張——“打造Facebook”,。誰有資格可以說這句話呢,？當然,，扎克伯格最有資格，但他不會親自來告訴你,，至少從目前的情況來看,，近幾年都不大可能。而且,，F(xiàn)acebook不是一個人的公司,，公司里的每一人，尤其是工程師,，既是公司文化的承受者,，同時也在不斷地改造著公司的文化。我想強調的是團隊,，是團隊的力量打造了Facebook,。而讓團隊凝聚在一起并充滿戰(zhàn)斗力的，是其文化,。這種文化,，包括一些做事的方式、為什么這么做的原因和對這些做法和原因的認同,。寫這本書,，是想剖析Facebook文化的精髓，還有這里面的思考過程和前后的變化,，詳細解釋當中最有價值和最值得學習的那幾點,。尤其作為早期員工，我們奠定了這些文化的基礎,。
我希望這是一本充滿“干貨”的書,，能給所有對Facebook、對硅谷文化感興趣的朋友一個機會,，從內到外地了解這種工程驅動,、產品導向的方式究竟如何打造科技創(chuàng)新公司,。（文章有刪改）