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第三章　客觀性智慧 　　人是主觀的，但人也有客觀性智慧,。企業(yè)家成為坐標(biāo),，是對那些具有客觀性智慧且能長期將其貫徹、運用下去的企業(yè)家而言的,。并不是每一位企業(yè)家,、每一位老板，都可以成為坐標(biāo),。其原因在于,，企業(yè)家多是以自我為中心、以利益為驅(qū)動的人,。在我們的社會環(huán)境下,，企業(yè)家很容易在一個組織里成為相對沒有約束、獨攬大權(quán)的“土霸王”,，很容易對自己“不客觀”,、“不智慧”，企業(yè)辦著辦著就成了“私人王國”,。然而一個“私人王國”要取得華為這樣的成就,，是不可能的,。 　　“客觀性”在這里指的是對人、對己,、對事都是客觀的,。在沒有約束的情況下，客觀性智慧就顯得格外重要,。從科學(xué)的角度看,，客觀性是真正的智慧，至少是智慧的基礎(chǔ),。 　　我們說,，華為有一種客觀性氛圍，應(yīng)該說這與任正非的這種智慧是密切相關(guān)的,。我們不能簡單地把“客觀性智慧”里的“智慧”這兩個字當(dāng)做一種知識,。知識人人都可以理解,，就像每一個開車的人都知道不遵守交通規(guī)則就會堵車,，但這種智慧必須密不可分地與實踐、行為聯(lián)系在一起,。 　　任正非喜歡閱讀,。我發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)家都有這個特點。以前我的一個辦企業(yè)的同學(xué)偶然知道我在《華為人報》工作后,，便向我要《華為人報》,、《華為文摘》以及一切華為的企業(yè)文化資料。而且,，他不是要一份,，而是幾十份，越多越好,。他要把這些資料放在自己公司的閱覽室讓員工看,，要寄給設(shè)在全國好幾個城市的辦事處，讓他們看,。那時他正處于創(chuàng)業(yè)的較早期,，正掂量著如何發(fā)展壯大，那也正是他崇拜任正非的時期,。他老半真半假地開玩笑說：“真希望去華為這樣好的公司工作幾年,，哪怕掃地、看門也行,�,！焙芏嗄赀^去后，我去他所在的城市,，偶然看到當(dāng)?shù)貓蠹堄幸黄獔蟮浪�的公司的文��,，里面有一句話,，說他的公司是“建材行業(yè)的華為”。 　　企業(yè)家看任正非,，與我們的眼光是不一樣的—我們看到的是一種知識,，他們看到的是一種能夠?qū)W以致用的智慧。 　　企業(yè)家由于長期,、廣泛地與現(xiàn)實中的各類具體而微小的事情,、問題打交道，很容易迷失在具體的事務(wù)之海和算計之中,。除非只想當(dāng)一天和尚撞一天鐘,，否則他們格外需要方向感、經(jīng)營靈感,、做正確的事與正確做事的事理與思想支持,，以及各類合法性、合理性的理論支撐,。 　　任正非不僅喜歡閱讀,，也喜歡在閱讀中“尋找同類”，還喜歡把他欣賞的文章推薦給全公司看,。這可能是企業(yè)家的“通病”：他們并不想直接灌輸,，而是希望員工自己去領(lǐng)悟。他們總是希望員工能夠自覺地承擔(dān)起責(zé)任,，而不是敲一下動一下,，不敲就不動。我在《華為人報》的時候,，《華為人報》編輯部經(jīng)常會收到任正非轉(zhuǎn)來的外面的文章,，通常是從雜志上撕下來的紙頁，上面寫著：請《華為人報》刊登,。偶爾,，他還會寫上幾句話作為編者按。我曾經(jīng)保留了不少這樣的紙頁,。有一次部門搬家,，不小心遺失了一整箱往期的《華為人報》和這些零零散散的資料，讓我遺憾了好一陣子,。 　　有一次任正非轉(zhuǎn)來《半月談》上的一篇關(guān)于湖北某縣委書記藍(lán)勝利辭官回鄉(xiāng)種樹的報道,，便在公司發(fā)起了捐款�,！度A為人報》的一位編輯還奉任正非之名專程去當(dāng)?shù)夭稍L,，把捐款交給了藍(lán)勝利。任正非看重的就是藍(lán)勝利身上那股在外人看來有點傻乎乎,、難以理解的實干精神,。我專門到網(wǎng)上去搜索了一下“藍(lán)勝利”這個詞,，發(fā)現(xiàn)他早已回歸了官僚組織，“當(dāng)了兩年半市長,，藍(lán)勝利與單位簽訂‘停薪留職’合同,，在齊岳山承包了3000畝土地，下海,。從1997年年初公司正式運營,，到1998年年底被迫上岸，前后只有兩年時間”,。據(jù)當(dāng)時媒體報道,，上山開荒后，“藍(lán)勝利被當(dāng)?shù)嘏沙鏊�罰過款,，扣過車,，抓過人”�,！白约涸瓉砜床坏降臇|西都出現(xiàn)了,。”不知任正非看了他的結(jié)局后會有什么感慨,。 　　很可能,，任正非什么感慨都沒有。任正非深知實踐之難,，也深知找到同類之難，他只是始終不懈地去尋找能一起“奮斗”的人,、愿意“艱苦奮斗”的人,，別人是否能做到，他也不會過于勉強,。 　　如果有心去統(tǒng)計任正非的閱讀推薦,，會發(fā)現(xiàn)絕大部分都是跟積極進(jìn)取、艱苦奮斗,、鍥而不舍地做某件很小的事有關(guān)的故事,。比如，《硅谷：生機(jī)盎然的墳場》講的是硅谷的成功凝聚了一代一代懷揣發(fā)財和創(chuàng)新夢想的人的犧牲,；《可怕的曾國藩》講的是成就了大功勞的人一生謹(jǐn)慎做人,、兢兢業(yè)業(yè)做事；《我國柴油機(jī)為何比不上美國》講的是美國的柴油機(jī)運轉(zhuǎn)十分好,，鋪在它下面的紅地毯干干凈凈,，而我們國家的柴油機(jī)漏油太多，會把地弄臟,，因此同樣馬力的機(jī)器,，我們的賣價不到別人的1/10,。 　　這些文章都是正面的、傳統(tǒng)的,，有時候還帶點人生激勵與說教的味道—對,，這就是我想說的任正非的客觀性智慧的屬性！它完全是基于人類的一種普遍智慧,，并不是秘密的法術(shù),、神奇的訣竅、不傳的秘方,，其獲得并不需要像尋找《九陰真經(jīng)》,、《葵花寶典》那樣的奇遇、艱險,，以及神人相助,。 　　客觀性智慧有一種屬性，即它是古今中外文化都比較一致認(rèn)同,、接受的,，毫無偏見，也沒有投機(jī)性,，人們都可以感同身受地感受到其實在性的智慧,。 　　正是在這種客觀性智慧的基礎(chǔ)上，企業(yè)家任正非以自身為基準(zhǔn)建立的坐標(biāo),，才可以滲透至全公司,。當(dāng)然，企業(yè)家要持之以恒地貫徹,，才足以保持這種客觀性,。擁有客觀性智慧的人，傾向于保持這種慣性,，何況任正非還會進(jìn)行自我批判,。如果有人真要去尋找華為發(fā)展的秘訣，我會提醒他,，找來找去,，最終將會一無所得，華為并沒有一個可以稱得上秘訣的東西,。若有,，那便是自我批判，不過這一點很難學(xué),。自我批判是任正非的獨門絕技,，本身就是他自己的客觀性智慧的一種體現(xiàn)、代表性象征—即使對待自己,，也是客觀的,。這是客觀性智慧的一個核心支點：如果對自己都不能客觀,，又怎能保證對其他人、其他事物客觀呢,？而任正非之所以能帶領(lǐng)華為撬動世界電信業(yè),，正是以他自身為支點的。 　　任正非屬于少數(shù)能夠以自身為坐標(biāo)而整個企業(yè)又以這個坐標(biāo)為基準(zhǔn)而搭建的企業(yè)家,。我認(rèn)為這類企業(yè)家還有巴菲特,、喬布斯、韋爾奇（說出這些名字我感覺有些沒面子,，在過去的二三十年里,，地球人都知道這幾位企業(yè)家的鼎鼎大名�,！半y道就不能舉幾個其他的例子嗎,？”很遺憾，別的名字并不多,。這說明能成為“企業(yè)家坐標(biāo)”是何其難�,。。�,，他們的企業(yè)無不以他們的老板為基準(zhǔn),。這類企業(yè)家由于是坐標(biāo)，他們知道要改變就要按坐標(biāo)和原則來行事,，他們是那種“從現(xiàn)在做起,，從自己做起”的人�,！皬默F(xiàn)在做起,，從自己做起”，是20世紀(jì)80年代的流行口號,，我認(rèn)為它的價值很可能比那個年代傳誦一時的“時間就是金錢，效率就是生命”還要大得多,。它印證了客觀性智慧不因時代和文化而區(qū)別,，因而有一種感同身受的特性，其中的關(guān)鍵是實踐者必須成為坐標(biāo),！ 　　見識過任正非的人,，不難得出一個結(jié)論：這是一個有智慧的人。然而對于企業(yè)家而言,，立功第一,、立德第二、立言第三,，至少他不是應(yīng)該首先或僅僅以智慧聞名的,，而且智慧畢竟不是“點子”—有一陣子我們國家很流行點子大王,，好像任何一家企業(yè)只要找到這樣一個人，靈機(jī)一動,、拍拍腦門,，想出一個點子，企業(yè)便可獲救—他的智慧要有用武之地,�,？陀^性智慧是一種參與式智慧，而不是旁觀式智慧,，它是要以自身為支點投入實踐的,。 　　這個運用智慧的地方，就是市場,。要征服市場,，光有聰明、智慧還不夠,，必須是客觀性智慧,。 　　一個人的心有多大，他的天地就有多大—這是不是一種客觀性智慧呢,？我想是的,。我們終將發(fā)現(xiàn)，任正非的“領(lǐng)地”其實不是華為,，而是市場,。華為則是任正非馳騁市場這個領(lǐng)地的工具或平臺。我們這樣說,，其實也不矛盾,，是事物發(fā)展的過程和順延結(jié)果。區(qū)別兩個“領(lǐng)地”最明顯的是《華為基本法》,，在其之前,，華為可以說是任正非的領(lǐng)地；在其之后,，市場開始自覺地成了真正的領(lǐng)地,。需要說明的一點是，我們將反復(fù)提到《華為基本法》,，除了因為其本身的重要性和微妙性之外,，還有一個敘述上的原因，即我們用它簡單區(qū)分華為的生長期和成熟期,。 　　現(xiàn)在我們需要知道的是,，客觀性智慧是一種放之四海而皆準(zhǔn)的智慧，擁有這種智慧的任正非需要到更廣闊的天地去馳騁。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 頁