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經(jīng)濟(jì)參考網(wǎng)讀書(shū)頻道

第一章文化：相信自己的口號(hào)

2002年5月一個(gè)周五的下午,，拉里·佩奇在谷歌網(wǎng)站上閑逛。他鍵入搜索詞條,，想看看會(huì)搜出什么樣的頁(yè)面和廣告,，而得到的結(jié)果讓他非常不滿(mǎn)意。他鍵入一個(gè)搜索請(qǐng)求,，雖然谷歌彈出許多相關(guān)的自然搜索結(jié)果,，但有的廣告卻與搜索詞條完全不沾邊。如果你搜索的詞條是“川崎H1B”,，搜索結(jié)果中會(huì)包括許多律師幫助移民申請(qǐng)H-1B美國(guó)簽證的廣告,，但沒(méi)有一條是有關(guān)搜索詞條所指的川崎老款摩托的。如果你鍵入的詞條是“法國(guó)洞穴繪畫(huà)”,，那么你會(huì)搜出標(biāo)題為“在某某處購(gòu)買(mǎi)法國(guó)洞穴繪畫(huà)”的廣告,，廣告中出現(xiàn)的網(wǎng)上零售商一眼就能看出不是擁有法國(guó)洞穴繪畫(huà)的主兒（甚至連復(fù)制品都不會(huì)有）。谷歌的關(guān)鍵詞廣告搜索引擎本應(yīng)按照搜索詞條篩選出最搭配的廣告,，誰(shuí)知卻偶爾會(huì)為我們的用戶(hù)搜出如此無(wú)用的信息,，這讓拉里不寒而栗。
　　當(dāng)時(shí),，埃里克仍覺(jué)得谷歌是一家普普通通的初創(chuàng)公司,。但是，之后的72小時(shí)發(fā)生的事卻完全顛覆了他的這種感覺(jué),。在一家普通的公司,，如果首席執(zhí)行官看到某款產(chǎn)品有問(wèn)題，便會(huì)把負(fù)責(zé)人叫來(lái)問(wèn)責(zé),，還會(huì)召開(kāi)兩三次會(huì)議,，商討可行的解決方案，然后決定應(yīng)該采取的行動(dòng),。大家會(huì)就解決方案的實(shí)施制訂出一份計(jì)劃,，經(jīng)過(guò)一系列的質(zhì)量保證測(cè)試之后，再將方案付諸實(shí)施,。在一家普通的公司,，這個(gè)過(guò)程一般會(huì)花去幾周的時(shí)間。然而,，拉里并沒(méi)有這么做,。
　　拉里把自己不喜歡的搜索結(jié)果打印出來(lái)，把存在問(wèn)題的廣告特意做了標(biāo)記,，又將打印出的文件貼在臺(tái)球桌旁廚房墻壁的公告板上,。他在紙張上端用大寫(xiě)字母寫(xiě)了“這些廣告糟透了”幾個(gè)字，然后便回家了,。他沒(méi)有打電話(huà),，也沒(méi)有給任何人發(fā)電子郵件,；他沒(méi)有召開(kāi)緊急會(huì)議，也沒(méi)有對(duì)任何人提及此事,。
　　第二周的周一清晨5點(diǎn)零5分,，一位名叫杰夫·迪安的搜索引擎工程師寄發(fā)了一封電子郵件。他與其他幾位同事（包括喬治斯·哈里克,、本·戈麥斯,、諾姆·沙希爾以及奧爾坎·塞爾奇諾格魯）都看到了拉里在墻上的留言，也覺(jué)得拉里評(píng)價(jià)這些廣告糟糕在情理之中,。但是,，這封電子郵件不僅是對(duì)創(chuàng)始人的意見(jiàn)表示附和，也不僅僅是發(fā)表督促大家深入調(diào)查這種不痛不癢的陳詞濫調(diào),。杰夫在信中詳盡地分析了問(wèn)題出現(xiàn)的原因,，提供了一份解決方案，并給出了五人利用周末時(shí)間編寫(xiě)出的解決方案模型以及超鏈接,，還附加了測(cè)試結(jié)果,，證明新模型與當(dāng)時(shí)通用的系統(tǒng)相比有哪些優(yōu)越性。這份解決方案的細(xì)節(jié)煩冗且專(zhuān)業(yè)性強(qiáng),，但其大意就是：我們準(zhǔn)備計(jì)算出“廣告相關(guān)度數(shù)值”,，以此來(lái)評(píng)估廣告與搜索請(qǐng)求的相關(guān)性，然后根據(jù)得出的數(shù)值來(lái)決定廣告是否出現(xiàn),，以及出現(xiàn)在頁(yè)面的什么位置,。廣告的先后排列應(yīng)以其相關(guān)性為判斷標(biāo)準(zhǔn)，而不是只以廣告商愿意支付的費(fèi)用或每條廣告所獲的點(diǎn)擊量為依據(jù),，這個(gè)核心理念成為谷歌AdWords引擎賴(lài)以生存的基礎(chǔ),。由此，一項(xiàng)價(jià)值幾十億美元的業(yè)務(wù)應(yīng)運(yùn)而生,。
　　這件事最重要的細(xì)節(jié)是什么,？廣告根本就不屬于杰夫及其團(tuán)隊(duì)的管轄范疇。他們只是碰巧在那個(gè)周五的下午來(lái)到辦公室,，看到了拉里的留言而已,。他們明白，既然谷歌的使命是“整合全球信息,，使人人皆可使用并從中受益”,，那么糟糕（也就是無(wú)益）的廣告（即信息）就自然是個(gè)問(wèn)題了。因此,，即使?fàn)奚苣r(shí)間，他們也決定解決這個(gè)問(wèn)題,。
　　這幾位員工并不直接負(fù)責(zé)廣告業(yè)務(wù),，即便廣告業(yè)務(wù)出了問(wèn)題也不會(huì)歸咎到他們頭上,，但他們竟然貢獻(xiàn)出周末時(shí)間，不僅解決了別人的問(wèn)題,，還在解決過(guò)程中為公司贏利,。這個(gè)例子，將谷歌企業(yè)文化的力量彰顯得淋漓盡致,。杰夫及其同事對(duì)谷歌的當(dāng)務(wù)之急熟諳于心,，也明白自己可以放手解決任何阻礙谷歌成功的嚴(yán)重問(wèn)題。如果他們失敗了,，沒(méi)有人會(huì)以任何方式斥責(zé)他們,；如果他們成功了，也沒(méi)有人（包括廣告團(tuán)隊(duì)的成員）會(huì)對(duì)他們的成績(jī)起嫉妒之心,。實(shí)際上,，并不是谷歌文化將這五位工程師在短短的周末變身拯救公司的“忍者”，而是一開(kāi)始谷歌文化就吸引了這五位“忍者”加入公司,。
　　在考慮一份工作時(shí),，許多人首先關(guān)注的是職位、職責(zé),、公司以往的業(yè)績(jī),、行業(yè)的整體情況以及薪酬福利。接著往下數(shù),，我們或許會(huì)在“通勤用時(shí)”和“餐廳咖啡品質(zhì)”這兩項(xiàng)之間找到企業(yè)文化這一項(xiàng),。然而，創(chuàng)意精英卻會(huì)將企業(yè)文化放在首位加以考慮,。要辦事有效,，員工必須在乎工作環(huán)境。因此,，在新加入一家企業(yè)或一項(xiàng)事業(yè)時(shí),，文化是最應(yīng)重視的因素。
　　對(duì)于多數(shù)企業(yè)而言,，企業(yè)文化是自然生發(fā)的,，不是人工植入的。這樣的做法或許有效,，但這意味著,，你將對(duì)成功至關(guān)重要的因素交給了命運(yùn)。我們雖然在書(shū)中提倡嘗試的益處以及失敗的價(jià)值,，但是對(duì)于一家嘗試失敗而遭受重創(chuàng)的企業(yè)而言,，文化或許是最應(yīng)重視的因素。企業(yè)文化一旦形成，想要改變絕非易事,，因?yàn)槠髽I(yè)在成立之初容易受“自我選擇傾向”的影響,。也就是說(shuō)，與企業(yè)秉持相似理念的人會(huì)被吸引而來(lái),，而與企業(yè)理念相左的人則不會(huì),。如果一家企業(yè)的文化支持員工擁有發(fā)言權(quán)，也支持由委員會(huì)來(lái)制定決策,，那么便會(huì)吸引持相似觀(guān)點(diǎn)的員工,。但如果這家企業(yè)后來(lái)又試圖采取專(zhuān)制或強(qiáng)硬的作風(fēng)，那么員工就會(huì)很難適應(yīng),。這樣的改變不僅違背了企業(yè)的初衷,，也違背了員工的個(gè)人理念，因此注定走不下去,。
　　在企業(yè)成立之初就認(rèn)真考慮并且確定你希望的企業(yè)文化,，這才是明智之舉。最好的方法就是詢(xún)問(wèn)構(gòu)成企業(yè)核心隊(duì)伍的創(chuàng)意精英,，因?yàn)樗麄儾粌H了解企業(yè)秉承的信條,，也與你一樣信奉這些信條。創(chuàng)始人是企業(yè)文化的源頭,，而創(chuàng)始人為實(shí)現(xiàn)大計(jì)而物色并信賴(lài)的團(tuán)隊(duì),，才是企業(yè)文化的最佳體現(xiàn)。所以,，你要問(wèn)一問(wèn)你的團(tuán)隊(duì)：我們重視什么,？我們的信念是什么？我們想要成為什么樣的企業(yè),？我們希望企業(yè)在實(shí)際行動(dòng)和制定決策時(shí)采取什么樣的方式,？然后，把他們的回答記錄下來(lái),。毋庸置疑,，答案中一定包含著創(chuàng)始人的價(jià)值理念，但同時(shí)也會(huì)摻入不同的視角和經(jīng)驗(yàn),，為創(chuàng)始人的價(jià)值觀(guān)錦上添花,。
　　多數(shù)企業(yè)都沒(méi)能重視這一點(diǎn)，它們往往在成功之后才意識(shí)到記錄企業(yè)文化的必要性,，因此這項(xiàng)任務(wù)就落到了人力資源或公共關(guān)系部門(mén)肩上,。這些部門(mén)的人員大多不屬于企業(yè)的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，他們的任務(wù)只是編纂出一份凸顯企業(yè)精髓的使命宣言,。他們寫(xiě)就的宣言中,，往往堆砌著“顧客滿(mǎn)意”,、“股東權(quán)益最大化”以及“富有創(chuàng)新精神的員工”等陳詞濫調(diào)。而一家企業(yè)是否成功,，要看員工是否信服使命宣言中的說(shuō)辭,。
　　我們來(lái)做一個(gè)小小的思想實(shí)驗(yàn)：請(qǐng)想象一家你曾經(jīng)工作過(guò)的企業(yè)。然后,，試著背誦這家企業(yè)的使命宣言。怎么樣,，背得出來(lái)嗎,？如果能，宣言中的話(huà)讓你信服嗎,？宣言里有讓你覺(jué)得真誠(chéng)的內(nèi)容嗎,，它是企業(yè)和員工實(shí)際行為的真實(shí)寫(xiě)照嗎？抑或,，這宣言一看就是營(yíng)銷(xiāo)和宣傳部門(mén)的人在某天晚上喝著啤酒,、照著同義詞詞典杜撰出來(lái)的？比如：“我們的使命,，是通過(guò)企業(yè)成員的知識(shí),、創(chuàng)意及努力，為客戶(hù)建立起堅(jiān)韌無(wú)比的合作關(guān)系,，為客戶(hù)帶來(lái)無(wú)可匹敵的價(jià)值,，為股東創(chuàng)造可觀(guān)的利益?！边@句話(huà)可謂面面俱到,，客戶(hù)、員工,、股東統(tǒng)統(tǒng)寫(xiě)了進(jìn)去,。這則使命宣言的“主人”是雷曼兄弟公司，或者說(shuō)至少這是2008年雷曼破產(chǎn)前的使命宣言,。不可否認(rèn),，雷曼擁有自己的理念，但其理念在這則企業(yè)宣言中是遍尋不到的,。
　　與雷曼的領(lǐng)導(dǎo)者相反,，大衛(wèi)·帕卡德嚴(yán)肅對(duì)待企業(yè)文化。1960年,，在一次面對(duì)惠普管理者的演講中,，他提出，企業(yè)之所以存在,，就是為了“做些有意義的事情,，為社會(huì)做一份貢獻(xiàn)……放眼四周，我們?nèi)匀荒芸吹侥切┲欢⒅X(qián)的人，但是多數(shù)人之所以有動(dòng)力前進(jìn),，是因?yàn)樗麄兿胍鲆环聵I(yè)：制作一款產(chǎn)品,，提供一種服務(wù)。一言以蔽之,，就是想要做些有意義的事”,。
　　在面對(duì)商業(yè)用語(yǔ)的時(shí)候，人們的“測(cè)謊儀”已經(jīng)被磨煉得異常靈敏了,。也就是說(shuō),，言不由衷的漂亮話(huà)躲不過(guò)他們的火眼金睛。因此,，當(dāng)你把企業(yè)使命寫(xiě)在紙上的時(shí)候,，還是實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)為好。一個(gè)檢驗(yàn)方法是,，如果表述企業(yè)文化的使命宣言有所變化,，看看結(jié)果如何？以安然公司的宣言“尊重,、正直,、溝通、卓越”為例,。如果安然高管決定將這句話(huà)“改頭換面”,，變成“視錢(qián)如命，見(jiàn)錢(qián)眼開(kāi)”,，這雖然可能會(huì)引得笑聲四起,，但卻不會(huì)產(chǎn)生什么實(shí)質(zhì)上的影響。與此相反,，一直以來(lái),，谷歌都將“聚焦用戶(hù)”奉為自己的信條之一，如果我們把這個(gè)信條改成“以廣告商或發(fā)行商為重”,，那么管理者的收件箱非要爆炸不可,，而我們惱羞成怒的工程師一定會(huì)在每周五的TGIF大會(huì)上（大會(huì)由拉里和謝爾蓋主持，鼓勵(lì)員工大膽發(fā)表對(duì)企業(yè)決策的反對(duì)意見(jiàn),，而員工們也通常不會(huì)放過(guò)這個(gè)機(jī)會(huì)）慷慨陳詞一番,。員工都有判斷能力，因此,，如果你歪曲事實(shí),，無(wú)異于玩火自焚。
　　先思考一下你理想中的企業(yè)文化或現(xiàn)有的企業(yè)文化,。然后,，讓我們把時(shí)間快進(jìn)幾個(gè)月或幾年,，想象一下這樣一個(gè)場(chǎng)景：一位員工為了一個(gè)困難的抉擇糾結(jié)許久，一直熬到深夜,。他走到廚房里去拿一杯咖啡,，回想起企業(yè)的價(jià)值觀(guān)。這些價(jià)值觀(guān),，領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)議上傳達(dá)過(guò),，同事們?cè)谖绮托菹r(shí)議論過(guò)，德高望重的公司前輩也身體力行過(guò),。那么對(duì)于這位員工或者所有員工而言,，這些企業(yè)價(jià)值觀(guān)應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)明扼要地闡述出企業(yè)最為重視什么以及企業(yè)成員最為關(guān)注什么。否則,，這些價(jià)值觀(guān)宣言就毫無(wú)意義，根本無(wú)法幫助創(chuàng)意精英們做出正確的抉擇,。在這個(gè)例子中,，你希望讓這位迷茫的員工考慮到哪些因素呢？把答案言簡(jiǎn)意賅地表述出來(lái),，然后把所得的內(nèi)容與大家分享,。注意不要通過(guò)海報(bào)或手冊(cè)形式分享企業(yè)價(jià)值觀(guān)，而要進(jìn)行不厭其煩,、推心置腹的交流,。正如通用電氣公司的前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇在《贏》一書(shū)中寫(xiě)道的：“如果你不能時(shí)常傳達(dá)你的目標(biāo)，不能通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)鞏固你的目標(biāo),，那么,，你的愿景還不如打印愿景的紙有價(jià)值?！?
　　谷歌于2004年上市,，謝爾蓋和拉里決定，趁著首次公開(kāi)募股這個(gè)絕佳的機(jī)會(huì),，將指導(dǎo)企業(yè)決策和行動(dòng)的價(jià)值觀(guān)編成條文,。這些價(jià)值觀(guān)不僅涉及企業(yè)最重大的決策和行動(dòng)以及領(lǐng)導(dǎo)者的決策和行動(dòng)，還包括每個(gè)人在日常工作中的一舉一動(dòng),、一思一念,。這套價(jià)值觀(guān)深深扎根于創(chuàng)始人的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，從谷歌6年前成立之初就一直引領(lǐng)公司前進(jìn),。受沃倫·巴菲特致伯克希爾–哈撒韋公司股東信的啟發(fā),，兩位創(chuàng)始人起草了一份“創(chuàng)始人公開(kāi)信”，附在招股說(shuō)明書(shū)中,。
　　起初,，美國(guó)證券交易委員會(huì)認(rèn)為這封信中不含有對(duì)投資者有用的信息,，因此不應(yīng)納入公司的招股說(shuō)明書(shū)。我們據(jù)理力爭(zhēng),，最終還是把信附在了說(shuō)明書(shū)里,。然而，信中的一些內(nèi)容惹得律師和銀行家們憂(yōu)心如焚,，在一次會(huì)議上,，他們聯(lián)手對(duì)喬納森展開(kāi)圍攻。喬納森援引兩大論點(diǎn)對(duì)信中的言論堅(jiān)定地做了申辯：第一,，這封信的內(nèi)容大部分是拉里和謝爾蓋親自寫(xiě)的,，只參考了少數(shù)谷歌人的意見(jiàn)，他們二人不會(huì)改變信的內(nèi)容（在談判中,，如果你所代表的一方?jīng)Q意不妥協(xié),，那么你的立場(chǎng)就很容易守住）,；第二,，信中所寫(xiě)都是至誠(chéng)不昧的肺腑之言。
　　2004年4月,，這封信公之于世,，引發(fā)了一片好奇，也引來(lái)一些批評(píng),。讓許多人匪夷所思的是,，谷歌創(chuàng)始人為什么要花這么多時(shí)間來(lái)斟酌這封信的內(nèi)容呢？（他們也不理解,，為何銀行家或律師想要修改信的內(nèi)容,，喬納森卻堅(jiān)決反對(duì)、寸步不讓?zhuān)浚┻@封信的主要內(nèi)容并不涉及荷蘭式拍賣(mài)和股東表決權(quán),，也無(wú)意挑釁華爾街的規(guī)矩,。要是我們有拂華爾街的尊意，還請(qǐng)見(jiàn)諒,。兩位創(chuàng)始人并不想追求短期利益的最大化,，也不關(guān)注公司股票的變現(xiàn)能力，因?yàn)樗麄冎?，記錄谷歌?dú)特的價(jià)值觀(guān)以備未來(lái)的員工和合作伙伴參考,，才是決定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的重要因素?；赝^(guò)去,，10年前那次公開(kāi)募股中一些鮮為人知的細(xì)節(jié)已成歷史，但“著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)”,、“為用戶(hù)服務(wù)”,、“不作惡”以及“讓世界更美好”,，依舊是谷歌行事方式的真實(shí)寫(xiě)照。
　　除此之外,，谷歌文化的許多其他細(xì)節(jié),，比如擁擠的辦公室、“河馬”,、“惡棍”以及以色列坦克指揮官等都沒(méi)有在這封信中出現(xiàn),。但是我們可以通過(guò)接下來(lái)的內(nèi)容發(fā)現(xiàn)，這些都是營(yíng)造和維持谷歌文化的要素,。在這樣一種文化中,，一切改變僅僅需要短短的一句“這些廣告糟糕透了”。

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