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貝佐斯的“兩個比薩”原則

組織應由小規(guī)模的團隊構(gòu)成,。亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯曾對“兩個比薩”原則推崇備至,，這個原則規(guī)定，團隊人數(shù)不能多到兩個比薩還吃不飽。小團隊要比大團隊更有效率,，他們不會花那么多時間鉤心斗角。小團隊親如家人,，大家可能會起口角,、爭對錯甚至鬧分裂，但往往能在緊要關(guān)頭團結(jié)一致,。隨著產(chǎn)品的增加,，小團隊也往往會擴大規(guī)模，最初由一小撮人負責的業(yè)務漸漸發(fā)展到需要更多人的共同努力才能維持,。這是可以接受的,，只要較大的團隊不阻礙原有的小團隊進行突破性創(chuàng)新就行。在一家大規(guī)模的企業(yè)中,，大小團隊的存在都是必要的,。
　　組織要以最有影響力的人物為中心
　　一條至關(guān)重要的組織原則是：找出最有影響力的人物，組織就以此人為中心,。不要把崗位或經(jīng)驗作為選擇管理者的標尺,，而要看他的表現(xiàn)和熱情。工作表現(xiàn)比較容易衡量,，但熱情比較難以評估,。熱情是卓越領(lǐng)導者與生俱來的特質(zhì)，這種人即便自己不主動請纓也會被別人推到領(lǐng)導位置上,，他們身上的熱情就像磁鐵吸引鐵屑一般把人們聚集在自己的身邊,。財捷公司的前首席執(zhí)行官比爾·坎貝爾是埃里克和喬納森長期以來的導師，他常常引用蘋果公司前人力資源主管黛比·碧昂多利洛的話：“你的頭銜可以讓你成為管理者,，但讓你成為領(lǐng)導者的,，是你的員工?！?
　　埃里克曾經(jīng)問過沃倫·巴菲特,，在收購企業(yè)的時候，他看重的特質(zhì)是什么,。巴菲特回答說,，他需要的是一位不依靠于他的領(lǐng)導者。如果一位領(lǐng)導者的斐然業(yè)績是出于想帶領(lǐng)企業(yè)走向成功,，而不僅僅是想讓企業(yè)攀上伯克希爾–哈撒韋這棵大樹,，那么巴菲特就會投資。在面對企業(yè)內(nèi)部的團隊時也應抱有這種態(tài)度：那些無論你是否批準都按自己的想法做事的人,，才值得你投資,。你會發(fā)現(xiàn),，這樣的人往往會成為企業(yè)最為寶貴的創(chuàng)意精英。
　　但這并不意味著你應該打造一個明星體系,。實際上,，最好的管理體系都是以某個群體為中心而建立的，這個群體并不是一組超級明星,，而更像一個舞蹈團,。這樣的組織原則有助于建立長期穩(wěn)定的人才儲備，使大量表現(xiàn)出眾的板凳隊員在機遇來臨時能擔當領(lǐng)袖,。
　　在管理層的頂端,，最有影響力的人（也就是執(zhí)掌企業(yè)運營大權(quán)的人）應該是產(chǎn)品負責人。在首席執(zhí)行官召開的會議上,，至少有一半與會者應是產(chǎn)品與服務方面的專家,，負責產(chǎn)品研發(fā)。這樣可以確保領(lǐng)導層將注意力放在卓越的產(chǎn)品質(zhì)量上,。對于一家企業(yè)的成功而言,，財務、銷售以及法規(guī)等運營要素當然不可或缺,，但會議探討的重點不應放在這些方面,。
　　在物色領(lǐng)導者的時候，要挑選那些不會將一己之利置于企業(yè)整體利益之上的人,。就像我們在上文中寫的,，在不少企業(yè)中，業(yè)務單元或事業(yè)部的利益竟然會凌駕于整個企業(yè)的利益之上,。有一次,，還在太陽公司任職的埃里克想要換一臺新的服務器。當時正值假期,，因此他沒有通過公司內(nèi)部的購貨系統(tǒng),，而是直接來到倉庫，從貨架上拿了一臺服務器,。打開包裝盒,，他發(fā)現(xiàn)里面竟然裝著6份“使用說明”，每一份都是部門“河馬”認為重要的信息,。
　　這是許多政府部門的網(wǎng)站常犯的錯誤,。（電視機遙控器也難辭其咎。要不然,，我們真不知道遙控器的設計為什么這么惱人,。認真地想想，遙控器上的靜音鍵為什么又小又難找,，但點播鍵不僅大而且顏色還很醒目,？原因就是,，點播業(yè)務的負責人有必須完成的指標,，但誰也沒法從廣告靜音上賺到錢,。）一款產(chǎn)品的設計絕不應該帶有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的痕跡。打開iPhone手機的包裝盒,，你能推測出蘋果公司的大權(quán)掌握在誰手里嗎,？當然能。蘋果公司地位最高的人就是你們這些消費者,，而不是負責軟件,、制造、零售,、硬件,、應用程序的主管，也不是簽署支票的頭頭兒,。所有的產(chǎn)品都應如此,。
　　一旦找出了最有影響力的人，就應當賦予他們重任,。把擔子交到你最出色的員工手里時,，你要相信他們會樂于承擔，達到極限時他們會如實告訴你,。有句話說得好：要把事情辦好,，就把任務交給忙人吧。

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