無(wú)論怎樣調(diào)整,，沃爾瑪還是堅(jiān)持自己的商業(yè)邏輯,。
以后臺(tái)毛利為基準(zhǔn),，零售商其實(shí)可以以極低的毛利率,，甚至低于采購(gòu)價(jià)的價(jià)格定價(jià),。舉例而言,，以10元價(jià)格進(jìn)貨,，即便9.9元賣出,，損失了1%的前臺(tái)毛利,，但加上從供應(yīng)商那里獲得的15%的返利,，整體計(jì)算，仍能獲得14%的收益,。
然而,，“沃爾瑪在定價(jià)時(shí)是不考慮后臺(tái)毛利的�,！币晃皇煜の譅柆�?shù)娜耸空f(shuō),，它都在前臺(tái)追求“合理”的毛利水平，其根本商業(yè)理念在于通過長(zhǎng)期的運(yùn)營(yíng)優(yōu)化去降低采購(gòu),、運(yùn)營(yíng)成本,，進(jìn)而降低商品售價(jià)，而不依賴進(jìn)銷差以外的收入,。
這是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)傳統(tǒng),，沒有什么錯(cuò)。只是沃爾瑪很難在集權(quán)和靈活性中找到最好的平衡點(diǎn),。和美國(guó)不同,，中國(guó)零售業(yè)成熟度不高,，中國(guó)區(qū)域和城市的多樣性難以讓一家公司以單一策略通行無(wú)阻。
“我們公司的同事最不看好的是它把區(qū)域采購(gòu)權(quán)全部都收歸到總部,。在我們看來(lái),，在目前這個(gè)年代，它做這樣的事情是完全違背中國(guó)市場(chǎng)的做法,�,！痹谖譅柆敼ぷ髁私�10年的離職員工陳曦告訴記者。
多數(shù)區(qū)域性品牌因過高的遠(yuǎn)距離談生意的成本和物流成本,，而沒有進(jìn)入沃爾瑪?shù)牟少?gòu)體系,。這使沃爾瑪各區(qū)域門店里的商品都差不多，很少有當(dāng)?shù)叵M(fèi)者喜歡的區(qū)域性商品和品牌,，而相較于全國(guó)性品牌,，區(qū)域性品牌更低價(jià)。
在生鮮品類,，永輝和大潤(rùn)發(fā)可以直接拿現(xiàn)金購(gòu)買市場(chǎng)上的生鮮產(chǎn)品,，再迅速拿回店里低價(jià)銷售，但沒有區(qū)域采購(gòu)權(quán)的沃爾瑪做不了這個(gè)生意,。
采購(gòu)的集權(quán)化給全國(guó)性品牌也帶來(lái)價(jià)格問題,。“全國(guó)統(tǒng)采的采購(gòu)成本和定價(jià)都是在總部系統(tǒng)里設(shè)置好的,，而這個(gè)定價(jià)是以沃爾瑪總部所在地深圳的競(jìng)爭(zhēng)性制定出來(lái)的,。”徐鵬對(duì)記者說(shuō),，但到了零售競(jìng)爭(zhēng)更為激烈的上海,，總部給統(tǒng)采產(chǎn)品設(shè)定的價(jià)格就顯得沒有競(jìng)爭(zhēng)力。為跟進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格,，上海的沃爾瑪?shù)觊L(zhǎng)需要對(duì)商品調(diào)價(jià),，可他并沒有被賦予這項(xiàng)權(quán)力。
對(duì)于總部加強(qiáng)集權(quán)的做法,，沃爾瑪?shù)膯T工也并非全盤接受,。“當(dāng)時(shí)我們也很困惑,，但據(jù)說(shuō)這是在美國(guó)本土或者其他國(guó)家嘗試過的政策,，是成功的經(jīng)驗(yàn)，所以拿來(lái)中國(guó)推行,。我們是靠著相信的意識(shí)去做這種決策的執(zhí)行,。”
沃爾瑪運(yùn)營(yíng)部的口號(hào)是“執(zhí)行執(zhí)行再執(zhí)行”。沃爾瑪高層相信,，只要能將決策徹底貫徹執(zhí)行,，加上在別國(guó)的成功經(jīng)驗(yàn)，提振中國(guó)業(yè)績(jī)?cè)跄軣o(wú)望,。
但沒有一個(gè)國(guó)家像中國(guó)市場(chǎng)這樣變幻萬(wàn)千,。和沃爾瑪1996年剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)相比，中國(guó)的零售市場(chǎng)發(fā)生了翻天覆地的變化,，沃爾瑪面臨著來(lái)自本土更靈活的超市競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及電子商務(wù)的兩重夾擊,。
貝恩咨詢?cè)凇?014年中國(guó)購(gòu)物者報(bào)告》中的數(shù)據(jù)顯示，每戶家庭每年在大賣場(chǎng)的購(gòu)買頻率由2011年的26次降至2013年的25次,。同時(shí),，消費(fèi)者在較小規(guī)模的現(xiàn)代渠道，如(中,、小型)超市,、便利店和個(gè)人護(hù)理用品店，則保持了比較穩(wěn)定的購(gòu)買頻率：每戶家庭年均購(gòu)物23次左右,。
這個(gè)微小的變化對(duì)零售業(yè)意味無(wú)窮,。大賣場(chǎng)對(duì)于消費(fèi)者的吸引力正在下降。50年前,，山姆·沃爾頓創(chuàng)造出這種零售業(yè)態(tài)的時(shí)候,，正是要通過規(guī)模化的采購(gòu)和低利潤(rùn)率訴求,，為消費(fèi)者提供滿足基本生活的低價(jià)商品,，當(dāng)然,，主要是大眾化的快速消費(fèi)品�,，F(xiàn)在，人們依然需要這部分商品,，但除了低價(jià),，他們還想要便利。
27歲的吳霜現(xiàn)在對(duì)于邁進(jìn)大賣場(chǎng)有點(diǎn)猶豫：想到穿行過2萬(wàn)平方米的賣場(chǎng),、在收銀臺(tái)等十幾分鐘結(jié)賬,，只為買一瓶洗發(fā)水或兩盒餅干，實(shí)在不劃算,。她選擇了離家只有1000米的上海聯(lián)華超市購(gòu)買生活必需品,。2012年后，她開始在易迅網(wǎng)上購(gòu)買洗衣液,、洗發(fā)水,、衛(wèi)生紙等日常消費(fèi)品，在1號(hào)店購(gòu)買餅干和牛奶等食品,�,！八鼈儾皇者\(yùn)費(fèi),，還送貨上門，而且價(jià)錢也不比大賣場(chǎng)超市貴,�,！眳撬f(shuō)。每日的飲料,、方便食物,，街邊的便利店、飲品店,、面包店都能提供選擇,，通常5分鐘左右就能解決。而且,，這些小店里常有些“新面孔”,，“逛一逛也不錯(cuò)”。超市做電商業(yè)務(wù)都會(huì)遇到成本問題,，賣一瓶可樂還搭上運(yùn)費(fèi)的做法是不可持續(xù)的,。但這種不理性仍在繼續(xù)。
類似發(fā)達(dá)市場(chǎng)的多業(yè)態(tài)可以增加靈活性,�,！百u場(chǎng)受到便利店、電商沖擊是最大的,，很早就開始找出路,。”沃爾瑪一位山姆會(huì)員店店長(zhǎng)對(duì)記者說(shuō),。其實(shí)早在2010年,，沃爾瑪在總部所在地深圳就開始了社區(qū)店和便利店兩種新業(yè)態(tài)的嘗試。前者為3000至4000平方米的小超市,，相較于向商業(yè)中心靠攏的大賣場(chǎng),，社區(qū)店的單品數(shù)會(huì)減少2/3，位置更貼近居民區(qū),，商品結(jié)構(gòu)也以日化,、生鮮為主打，不會(huì)有彩電,、服裝等大件商品,，但水壺等家用小電器被包含在內(nèi)，選品圍繞社區(qū)生活需求提供,。便利店名為“惠選”,，面積在300平方米左右，單品數(shù)和商品結(jié)構(gòu)比社區(qū)店更聚焦。
不過,，兩種新業(yè)態(tài)的進(jìn)展并不順利,。在追求利潤(rùn)的策略下，惠選店已被放棄,，兩家社區(qū)店尚在運(yùn)營(yíng),。沃爾瑪公關(guān)部對(duì)記者表示：“已完成對(duì)便利店業(yè)態(tài)的嘗試，將專注沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員店兩大主力業(yè)態(tài),�,！�
其他幾大零售商也開始嘗試小型業(yè)態(tài)。11月底,，家樂福在上海的閔行試營(yíng)業(yè)了一家名為“Easy家樂�,！钡谋憷辍｛湹慢埻瑫r(shí)在上海普陀區(qū)開設(shè)了便利店“合麥家”,。兩家公司都對(duì)新業(yè)態(tài)的發(fā)展三緘其口,，它們也難以確定自己的實(shí)驗(yàn)是否能成功。
本土零售品牌的學(xué)習(xí)能力和靈活方法對(duì)沃爾瑪形成了挑戰(zhàn),。當(dāng)一個(gè)區(qū)域,，尤其三四線城市，同時(shí)開出外資超市和本土超市,，前者的生意通常更加難做,。在安徽，沃爾瑪?shù)拈T店即將關(guān)閉一半,。12月9日停止?fàn)I業(yè)的合肥曙光店,，是去年以來(lái)沃爾瑪在合肥關(guān)閉的第三家門店。好又多2005年在此設(shè)立了這家門店,，被沃爾瑪收購(gòu)后,，2011年，沃爾瑪清空了這家賣場(chǎng)里的商品和貨架,，換由沃爾瑪采購(gòu)體系供應(yīng),。
價(jià)格仍然是這個(gè)市場(chǎng)的消費(fèi)者最敏感的因素�,！斑@里太貴了�,！币晃辉谖譅柆敽戏适锕獾旮浇畹木用裾f(shuō),。
在一二線城市還不算顯眼的價(jià)格和品類劣勢(shì)，到了三四線城市被進(jìn)一步凸顯,。
