一場涉及到250名員工的“架構(gòu)重組”正在沃爾瑪中國內(nèi)部進行。
11月25日，在沃爾瑪工作了16年的總監(jiān)孫堅毫無預兆地離職了,。他被人事部門告知,，因公司“架構(gòu)重組”，原本的崗位被取消,，將以“N+1”的賠償方式解聘他與沃爾瑪無固定期限的勞動合同。賠償方案毫無周旋余地，隨后,，孫堅得知自己“可以收拾東西離開了”。
與他一同被裁的還有117名沃爾瑪中國員工,，其中包括20多位任職10年以上的總監(jiān)級別高管,，占管理層中的10%至20%。山姆會員店運營副總裁杜麗敏也是其中之一,。
7天后的12月2日,，沃爾瑪又宣布撤銷東北大區(qū)，將該區(qū)域的32家門店劃歸華北大區(qū)管理,。該區(qū)域原負責人,，以及區(qū)域營運,、人力資源、行政部門的30多位員工將被分流到華北等其他區(qū)域,，不接受調(diào)崗的員工可離職,。兩波裁員計劃共涉及崗位250個，占沃爾瑪中國整體員工數(shù)的0.2%,。
多數(shù)時候,，大型跨國公司裁員或因業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、或因削減成本,，但這次沃爾瑪?shù)挠靡鈪s不只如此——機構(gòu)精簡,、收歸區(qū)域權(quán)力、加強總部權(quán)力是前沃爾瑪中國區(qū)總裁高福瀾(Greg
Foran)在位時的重要戰(zhàn)略,，今年6月新上任的總裁柯俊賢(Sean
Clarke)決心將前任的戰(zhàn)略進行到底,。“我們將持續(xù)對業(yè)務(wù)進行變革,，進一步簡化工作流程和提高成本效率,。”沃爾瑪公關(guān)部對記者稱,。
大公司的架構(gòu)重組都是一場艱難的挑戰(zhàn),，而對于這個財務(wù)出身的中國區(qū)總裁來說，比起結(jié)構(gòu)重組,，更艱難的挑戰(zhàn)是沃爾瑪如何贏回市場份額,。
沃爾瑪在中國市場正在經(jīng)歷最艱難的時期。
沃爾瑪引以為傲的核心,，大賣場業(yè)務(wù)在中國受到了挑戰(zhàn),。根據(jù)市場調(diào)研公司英敏特的數(shù)據(jù)，沃爾瑪在中國的市場份額從2012年的7%下降到2013年的6.6%,。
這個全球零售巨頭在中國遇到了實力強勁的對手,。“我做這個行業(yè)十多年,，也跟大潤發(fā)有很多次面對面的交鋒,，沒有一次沃爾瑪贏得了它�,！蔽譅柆�?shù)碾x職員工徐鵬告訴記者。
價格形象是導致失利的重要因素,。曾以“天天低價(Every Day Low Price)”為口號的沃爾瑪在中國只敢打出“天天平價”的廣告標語,。
最大的問題在于，“沃爾瑪在定價時是不考慮后臺毛利的,。它都在前臺追求合理的毛利水平,�,！痹�(jīng)在沃爾瑪擔任采購的徐鵬告訴記者。
在中國零售業(yè),，零售商除了基本的盈利模式—賺“進銷差”,，另外還有進場費(包括在過道擺放“堆頭”的堆頭費)、達成一定銷售的返利等收入,，因此有前臺毛利和后臺毛利之分,。前臺毛利僅指進銷差帶來的毛利，后臺毛利則把銷售返利等收入也計算在內(nèi),。
據(jù)一位采訪對象的經(jīng)驗,，以調(diào)味品品類為例，沃爾瑪要求所有品類的前臺毛利都達到25%,，即使做促銷也必須有15%的毛利率,。而大潤發(fā)的前臺毛利要求僅為7%至8%，促銷時甚至可以負毛利銷售,。
大潤發(fā)更懂得中國人光顧超市最重要的目標——生鮮,。為吸引客流，大潤發(fā)允許店長在生鮮品類用負毛利的價格做客流,，再通過其他品類賺回來,，但沃爾瑪每個部門和品類都有毛利考核，不在門類之間進行銷售及利潤的平衡,。
相比對手更靈活的定價政策,，高福瀾時代的沃爾瑪更希望通過收回區(qū)域采購權(quán)，以大規(guī)模采購量壓低進貨價格來達到低價目標—在沃爾瑪總部看來,，這像是在恢復公司傳統(tǒng),。創(chuàng)建于1962年的沃爾瑪將業(yè)務(wù)擴展至20多個國家，是全球最大的零售商,。
高福瀾的前任,，沃爾瑪中國截至目前唯一一任華裔CEO陳耀昌試圖以更中國的方式拓展市場。他推行大區(qū)建制,，除100多個全國供應(yīng)商(包括廠商和經(jīng)銷商)由總部掌管,，其他商品的進場權(quán)、定價權(quán),、促銷談判以及陳列等權(quán)力都下放給各大區(qū)域總監(jiān),。
2010年，沃爾瑪在華新開門店達到47家,，是當時拓展最快的外資超市,。次年10月，重慶13家沃爾瑪門店因食品安全事件被當?shù)毓ど叹忠笕客I(yè)整頓。一周后,，陳耀昌辭職—以靈活,、放權(quán)為特色的高速擴張時代也就此終結(jié)。
現(xiàn)已升任美國區(qū)CEO的高福瀾當時的任務(wù)是把沃爾瑪拉回到原有的文化傳統(tǒng)上,。他上任后,，原本本地、區(qū)域,、全國的三級采購體系被削減為兩級,，8個本地采購辦公室被取消。對沃爾瑪安徽區(qū)域的食品供應(yīng)商彭帥來說,，最直接的改變就是所有談判必須親自飛到深圳進行,。
局部的運輸成本有所增加，彭帥原本可以直接送貨到安徽沃爾瑪?shù)拈T店,，改革后則要求將貨品送到嘉興或上海的大倉再進行統(tǒng)一配送,，一件貨需要4元的物流成本，這最終被分攤到進貨價格上,。
而隨著沃爾瑪繼續(xù)整合供應(yīng)商戰(zhàn)略的推行,，彭帥馬上面臨要被上海供應(yīng)商取代的境遇�,！拔譅柆敿覙犯６荚谡喜少彊�(quán),，這是大趨勢，”彭帥告訴記者,，“它們希望和大的供應(yīng)商合作,，最終的目的是能繞過供應(yīng)商直接和廠家合作，拿到更低的價格,�,！�
這種做法和美國沃爾瑪“大量、低價”的模式相同,�,！盀榱藢崿F(xiàn)價格優(yōu)勢，在過去兩年多的時間中,，我們投入了大量精力降低商品采購成本和商場運營成本,。在全國甚至全球甄選優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，大規(guī)模采購,，降低單價,，”沃爾瑪中國區(qū)公關(guān)部向記者書面確認，目前,，沃爾瑪中國供應(yīng)商的數(shù)量已經(jīng)從幾年前的2萬家,，減少到7000家左右，“通過精簡供應(yīng)商數(shù)量，我們保留并發(fā)展了與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的合作,。”
在2012年收編采購權(quán)之后,，沃爾瑪于2013年制定了一份涵蓋2000個敏感商品的“調(diào)價清單”,，占沃爾瑪賣場商品總數(shù)的1／10。當清單中的商品在遇到競爭對手的低價競爭時,，門店可以自主降價,，最低可做到負毛利。
2000個單品只占沃爾瑪賣場總單品數(shù)的1／10,，這無法解決另外9／10的商品定價不靈活的問題,。要對這份清單之外的商品調(diào)價，店長需要向公司申報,，而公司要進行評估,，在3個月之后給出結(jié)論是否要將這個商品納入清單—全國系統(tǒng)統(tǒng)一調(diào)整，而不是單店審批給單店權(quán)限,。
制定調(diào)價清單的時候,，一直不允許負毛利銷售的沃爾瑪做了妥協(xié)。2000個調(diào)價清單里的商品,，如果競爭對手以低于采購價的價格銷售,，沃爾瑪允許了其中1000個單品可以負毛利跟進。1000個之外的,，依然被嚴控,。
這2000個商品中有1500個商品由總部確定，500個商品由區(qū)域制定,。比如西湖龍井茶在全國范圍不是敏感商品,，而在杭州區(qū)域要面對激烈的競爭，被列入了調(diào)價清單中,。每個季度,，沃爾瑪總部也會回顧，是不是要隨著季節(jié)變化更新清單,。但這還是無法讓它比其他對手更靈活,。
