十年時間很長,，足以讓一個企業(yè)完成從興起,、興盛到消亡的全過程。十年時間卻也很短,，如果想要讓把一個上萬名職工,、債務纏身的老國企從破產(chǎn)邊緣拉回來,，其中艱難程度不可想象,。
魯貴卿就完成了這樣一個奇跡。在他的帶領(lǐng)下,，作為一家完全競爭領(lǐng)域的老國企——中國建筑第五工程局，用10年時間,，完成了合同額從22億突破1千億元,；效益從年年虧損突破20億元,，員工年均收入從1.41萬到10.86萬,，演繹了“85度增長曲線”的業(yè)界奇跡,。
“我就是中建五局的一個老員工,，只是盡力做了自己應該做的事情”在接受《經(jīng)濟參考報》專訪時，他這樣說道,。
接手了一個“爛攤子”
在微信上,，他把自己叫“老魯”，透著親切,。他說，1958年出生的他,，現(xiàn)在已經(jīng)55歲了。
他是中建五局第六任局長,。用老魯自己的話說,，沒有想到自己會來湖南,，更沒有想到自己會來中建五局，而且竟然一干就是十年,。
和現(xiàn)在欣欣向榮的景象不同,，上任之初的中建五局，扎扎實實的是個爛攤子,，企業(yè)不景氣,，長期拖欠工資，一些困難職工甚至到菜市場撿剩菜葉吃，由于長期拿不到工資,，職工爬塔吊,、堵馬路事件頻發(fā)，有的還到北京天安門廣場上訪,。
不僅如此,，長期虧損和資不抵債雙重壓力下，這個老國企還面臨人才流失嚴重的尷尬,，“下屬一個1800人的公司走得只剩下一名本科生,。4年間，中建五局換了4任局長,，6人主持過工作,。”一些干部告訴記者：“那時局里指定人選都沒人愿意當總經(jīng)理,，最后只能靠拋硬幣抓鬮來決定,�,！�
記者翻閱有關(guān)部門的數(shù)據(jù),，了解到中建五局當年的窘境,。2001年審計署的審計報告說：“該企業(yè)資金極度緊缺,，已資不抵債,，舉步維艱,。由于長期欠付工資和醫(yī)療費，職工生活困難,。”
翻閱2002年中建總公司審計報告發(fā)現(xiàn),，當時中建五局報表利潤總額為-1575萬元,，累計潛虧6億元,，拖欠職工工資2個多億。
信心丟失,、信用缺失,、人和迷失，無疑是當時中建五局真實的寫照,。魯貴卿記得,，當時五局資金非常緊張,，在財務部門多次與銀行洽談貸款都被拒絕后，他只能親自拜訪銀行行長，畢竟是1萬多人的大單位,，還是國企,，銀行總會幫幫忙吧。但是當自己說明來意后,，卻換來銀行行長這樣的話：“你們是大單位小客戶。你們賬上的錢,，還不夠買我腰上的這根皮帶呢,！給你們貸款有風險�,！�
艱難“轉(zhuǎn)型”之路
作為處在一家完全競爭領(lǐng)域的老國企,，加上陳舊的管理體制和市場經(jīng)濟之間的碰撞和摩擦與日俱增，魯貴卿告訴記者,，當時自己接手掌舵中建五局的時候已經(jīng)意識到：已經(jīng)到了最壞的時候,，不改革死路一條，只要有一線生機就必須改革,。
第一步“要”時間,。在上級領(lǐng)導和他談話，讓他就任五局局長時,，他說：如果這個組織上信任我,，非要我干，就要給我時間,。除非是我違法違紀,，否則不要中間把我調(diào)走�,！彼贿呎f,，一邊心里暗暗下了決心。
魯貴卿說,，當時的中建五局“信心丟失,、信用缺失、人和迷失”,，“一布置工作,，首先問給多少錢,。”他告訴記者,，至今讓他記憶猶新的一件事：在他剛主持工作的時候,，一次和中層干部們開會，就在他還在旁邊發(fā)言的時候,，一看到下班時間了,，正在開會的干部們馬上把筆記本合上，準備離開,�,！皶h還沒討論出結(jié)果，你們怎么就要走,？”魯貴卿吃驚地拉著旁邊一個人問,�,！棒斁�,，我們一直都是這樣啊，下班了就走,�,！蹦莻�人坦然地回答說。
聽到這樣的回答,，他陷入了深深地沉思中,，如果一個企業(yè)辦得和機關(guān)一樣，沒有責任心,，沒有凝聚力,，怎么可能辦好？在他看來,，信心沒了,，價值觀嚴重扭曲，是企業(yè)陷入困境最重要的原因,，無論怎么改革,，國有企業(yè)的精華，即思想政治優(yōu)勢不能丟,，這是核心競爭力,。
“我們搞建筑的公司，首先要把主業(yè)做好,，把房子蓋好,。”魯貴卿對記者說,。五局一方面采取區(qū)域化戰(zhàn)略,，實現(xiàn)本土化經(jīng)營,，按照公司發(fā)展把全國劃定若干區(qū)域，分公司負責本區(qū)域的項目,，防止了異地投標和惡性競爭,，另一方面，提出誠信經(jīng)營的理念,，杜絕走人情送禮,、資質(zhì)掛靠等行為，讓企業(yè)慢慢走向?qū)I(yè)化,、區(qū)域化,、精細化的道路。
企業(yè)發(fā)展,，創(chuàng)新是根本,，特別是對于一個競爭慘烈的建筑行業(yè)來說，技術(shù)優(yōu)勢也成為能否在投標中脫穎而出的重要籌碼,。他告訴記者,，中建五局在發(fā)展過程中，一直努力在施工過程中集中力量進行科技攻關(guān)和技術(shù)創(chuàng)新,，東莞大劇院項目就是一個例子,，在建設之初五局并沒有劇院工程施工經(jīng)驗，因此在過程中集中力量進行了科技攻關(guān),，采用了十六項先進施工工藝,，囊括了建設部十項推廣新技術(shù)，該工程成套技術(shù)不僅奠定了五局在劇院工程的技術(shù)優(yōu)勢,，同時也因為這個工程,，一年之內(nèi)五局又中標了兩個劇院項目，并且這兩個項目都是業(yè)主慕名邀請五局投標的,。
同時邁開的還有管理創(chuàng)新的步伐,。魯貴卿告訴記者，中建五局下屬16個企業(yè)中,，當時虧損企業(yè)就有11家,，為了盡快幫助困難企業(yè)的脫貧解困，我們提出了‘消滅虧損企業(yè)’的工作目標和‘一企一策’工作思路,，對困難企業(yè)進行深入細致的調(diào)查研究,，針對每個企業(yè)不同情況，結(jié)合發(fā)展脫困,、帶動脫困,、奮斗脫困、管理脫困,、改革脫困和扶助脫困等各種措施,，有針對性地提出具體解決方案,。
凝聚力不是鐵飯碗
不知道從什么時候開始，一說起國有企業(yè),，大多數(shù)人都會和“鐵飯碗“聯(lián)系到一起,，工作穩(wěn)定、清閑還有保障,，萬一虧損了也有國家和政府來“買單”,。但是在魯貴卿看來，在日趨激烈的競爭環(huán)境下,，這就像是一個慢性毒藥,，慢慢扼殺掉國有企業(yè)本來應該具備的活力和生命力。
也正是因為如此,，一向處事果斷的魯貴卿決定對國有企業(yè)傳統(tǒng)的用人制度進行一次徹底改革,。
2002年12月13日，在他受命出任中建五局第六任局長的第二天便公開宣布：五局機關(guān)包括所有中層干部在內(nèi)的全員下崗,，五局的全體員工都可以報名競爭總部機關(guān)崗位,。
這一爆炸性的消息馬上讓五局上下引起了極大的轟動。為了確保此次公開競聘的公正和公平,，魯貴卿還專門聘請湖南省及長沙市的有關(guān)專家和局領(lǐng)導共同組成評分小組,，并當場宣布評分結(jié)果,，杜絕了“暗箱操作”的可能,。經(jīng)過這一次變革，五局相對臃腫的總部機關(guān)整合為11個部門,，設置99個工作崗位,。經(jīng)過三輪競聘，上崗95人,，落聘19人,，空崗4人。
沒有了鐵飯碗,，企業(yè)的凝聚力卻空前增強�,！督�(jīng)濟參考報》記者了解到,，2013年1至9月,，中建五局新簽合同額861.18億元，同比增長67%,；完成營業(yè)額375.76億元，同比增長22%,；實現(xiàn)利潤總額同比增長53%,，其中承建業(yè)務平均合同額6.6億元,，大項目合同額占比92%，戰(zhàn)略客戶新簽合同額占比48%,。
不僅如此,，魯貴卿告訴記者,，中建五局堅持三大業(yè)務板塊并舉,、施工投資并重,、海內(nèi)外并進的生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略布局,，繼續(xù)推進全局轉(zhuǎn)型升級，完成了由“承建商”到“投資商”和“城市綜合體運營商”的轉(zhuǎn)型,。
“我們的經(jīng)營結(jié)構(gòu)從單一的建筑施工轉(zhuǎn)向三大業(yè)務板塊并舉,，發(fā)展方式從速度數(shù)量型發(fā)展轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益型,，而在商業(yè)模式上,，中建五局從施工承包商,、工程總承包商一步步向房地產(chǎn)發(fā)展商,、城市綜合體運營商轉(zhuǎn)型,。”
他告訴記者,，今年1至9月，完成投資35.47億元,，同比增長6%，投資回款31.97億元,，同比增長75%。
和很多奮斗在五局生產(chǎn)經(jīng)營第一線的員工一樣,，對于魯貴卿來說，他最大的愿望就是希望看到企業(yè)在下一個十年,，可以繼續(xù)健康發(fā)展。
十年后的今天,，魯貴卿才告訴記者，給他鼓勵最多的就是員工對自己的信任,。他至今都記得，推行了一系列鐵腕改革后,，他在第一次黨代會選舉時仍然看到當時大多數(shù)員工都把票投給自己,。
也許從那個時候開始,，他就已經(jīng)下定決心,，無論多么困難,，都要帶著弟兄們“殺出一條血路”,。