隨著萬福生科事件持續(xù)發(fā)酵,、證券公司在IPO在審企業(yè)財務(wù)報告專項檢查過程中不斷暴露出一些問題,，券商投行業(yè)務(wù)存在的問題和未來發(fā)展方向成為市場關(guān)注焦點(diǎn)。
平安證券相關(guān)負(fù)責(zé)人10日對中國證券報記者表示,，為消除在過去幾年“大干快上”所遺留的安全隱患,，公司已對投行業(yè)務(wù)發(fā)展方向進(jìn)行“顛覆式”改革,，力求從“通道制投行”向“交易型投行”轉(zhuǎn)變,，并由此引發(fā)大規(guī)模投行人員流失，損失以十億元計,。在陣痛之后,，公司投行業(yè)務(wù)從內(nèi)涵和形式上已全面更新。
粗放經(jīng)營導(dǎo)致事故頻發(fā)
一些企業(yè)在上市后不久即業(yè)績變臉,，部分券商投行飽受質(zhì)疑,。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)板推出帶來的歷史性發(fā)展機(jī)遇,，使各家券商投入重點(diǎn)資源“跑馬圈地”,。由于發(fā)行“三高”帶來的超募傭金收益，更使業(yè)績至上,、利益至上成為不少券商投行業(yè)務(wù)部門首要甚至唯一目標(biāo),。
為激勵各業(yè)務(wù)團(tuán)隊進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展的“狼性”，一些以中小項目為特點(diǎn)的券商,，主要實(shí)行項目直接提成制度,，個人收益直接與項目傭金收入掛鉤，按單結(jié)算,、迅速兌現(xiàn),。在這種情況下，平安證券出現(xiàn)“大躍進(jìn)式”發(fā)展,。在短短幾年內(nèi),，平安證券從一家中型券商一躍成為IPO業(yè)務(wù)“領(lǐng)頭羊”。團(tuán)隊人數(shù)從2004年的49人增加到高峰期的350人,，保薦代表人從最初的7人增加到85人,，發(fā)行家數(shù)連續(xù)兩年居于行業(yè)第一。隨著人均產(chǎn)能指標(biāo)攀升到行業(yè)最高水平,，忽視質(zhì)量的粗放特征開始凸顯,。不少質(zhì)量偏低的項目“慕名”而來�,？焖侔l(fā)展的業(yè)務(wù)與人員素質(zhì)有待提高,、質(zhì)量管理不到位之間的矛盾及過于注重項目數(shù)量和經(jīng)濟(jì)收益的扭曲業(yè)績指標(biāo)，為平安證券投行業(yè)務(wù)埋下較大風(fēng)險隱患,。
承受巨額損失力促轉(zhuǎn)型
一方面是券商投行業(yè)務(wù)“大干快上”引發(fā)的各類弊端與隱患日益明顯,，另一方面是傳統(tǒng)的通道投行模式已逐步接近“天花板”。如何找到一條持續(xù)健康且更符合行業(yè)和市場未來發(fā)展趨勢的新路,，開始成為業(yè)內(nèi)關(guān)注的新問題,。
從2011年下半年開始，平安證券投行業(yè)務(wù)率先啟動一場顛覆性的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和風(fēng)控模式變革,，逐步確立從“通道制投行”向“交易型投行”轉(zhuǎn)型,，圍繞此方向推動一場包括業(yè)務(wù)模式,、客戶模型、盈利模型,、薪酬激勵與考核,、內(nèi)控和質(zhì)量管理及問責(zé)機(jī)制優(yōu)化在內(nèi)的一整套投行業(yè)務(wù)模式改革與轉(zhuǎn)型。
前述平安證券相關(guān)負(fù)責(zé)人表示,，所謂交易型投行,，是從原來的以項目為中心向以客戶為中心運(yùn)作轉(zhuǎn)變，從生產(chǎn)線向產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)變,，從單一賺取通道收益向縱向挖掘客戶長期持續(xù)價值及橫向擴(kuò)展多元化價值增值轉(zhuǎn)變。這種模式下,，由于更看重的是引進(jìn)的基礎(chǔ)資產(chǎn)質(zhì)量和持續(xù)成長性,，看重的是單一客戶對整個產(chǎn)業(yè)鏈價值貢獻(xiàn)度，從而必然對項目質(zhì)量與風(fēng)險的把控和判斷提出更高要求,。
平安證券開始對投行業(yè)務(wù)各項考核激勵制度大動手術(shù),，對內(nèi)控和風(fēng)險管理體系進(jìn)行全面優(yōu)化。這場持續(xù)近兩年的觸及根源和本質(zhì)的模式轉(zhuǎn)變,，直接導(dǎo)致平安證券投行人員出走,。數(shù)據(jù)顯示，平安證券包括分管投行的前平安證券總經(jīng)理,、保薦業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人,、內(nèi)核負(fù)責(zé)人、保薦部門負(fù)責(zé)人在內(nèi)的核心管理團(tuán)隊全部離職,，60多名執(zhí)行副總以上的管理干部中有45人離職,，占比近70%。業(yè)務(wù)人員規(guī)模一度下降到120人,，保薦代表人一度只剩下不到20人,。人員變動幅度之大可謂絕無僅有，伴隨而來的是平安證券擬申報的儲備客戶發(fā)生大范圍流失,，加之主動放棄的項目,，流失和清理客戶超過150多家，公司付出以十億元計的巨大代價,。
在全新的投行理念,、模式和價值導(dǎo)向吸引下，平安證券投行部門用約一年時間成功完成團(tuán)隊重建,，投行業(yè)務(wù)各項指標(biāo)開始逐步平穩(wěn)恢復(fù),，表現(xiàn)出良好而健康的發(fā)展勢頭。前述平安證券相關(guān)負(fù)責(zé)人表示,，平安證券投行業(yè)務(wù)在項目選擇標(biāo)準(zhǔn)方面已徹底改變過去重數(shù)量,、輕質(zhì)量管理導(dǎo)向,，大大加強(qiáng)預(yù)立項、立項環(huán)節(jié)審核,，從源頭上把控項目質(zhì)量和風(fēng)險,。承攬模式方面不再局限于過往零散化的、被動接收模式,，而是有針對性地選擇5個重點(diǎn)行業(yè)（TMT,、裝備制造、醫(yī)藥生物,、化工新材料和大消費(fèi)）和十幾個重點(diǎn)區(qū)域,，主動尋找潛在優(yōu)質(zhì)客戶，項目質(zhì)量得以明顯提升,。