財政部在今年中央國有資本經(jīng)營預算中,，專門安排70億元支出用于設立國資運營公司,，讓市場對“中國版”淡馬錫的憧憬再次升騰,。需要注意的是，國資運營公司的成功運營絕非僅關乎錢,，既然設立該平臺的目標是輔助國資監(jiān)管體制完成從“管企業(yè)”到“管資本”的蝶變,，就要善于運用市場化的手段尤其是資本市場工具，實現(xiàn)體制機制的真正變革,。
首先,，需要防止國資運營公司形同虛設，出資人代理鏈無效延伸,。早在十六大時,，設立國資營運主體的思路就已精確。十年來各地都設立了名曰“國資經(jīng)營公司”之類的機構(gòu),，但絕大多數(shù)是政府解決問題的工具,，如接收處理不良資產(chǎn)，并不具有資本運作的功能,。
國資改革應盡量杜絕不必要的行政干預,，權(quán)力該放則放，審批當減則減,，各級政府與國資委要“舍得”把手中對企業(yè)的考核權(quán),、投資權(quán)、人事權(quán),、分配權(quán)等賦予國資運營公司,，避免后者成為一個空洞的花架子，事事還是政府或國資委說了算。同時注重運用市場化手段對國資運營公司進行管理,，如在國資委與國資運營公司之間建立以財務約束為主線的國有產(chǎn)權(quán)委托-代理關系;向國資運營公司派駐董事,，使其在董事會領導下運行;投資決策由市場化選聘引入的職業(yè)經(jīng)理人和研究團隊作出。
其次,，防止機構(gòu)設置疊床架屋,，國企出現(xiàn)倆“婆婆”。
與國資運營公司成為空中花園相對,，另一個極端是國資運營公司被賦權(quán)過多,，成了“小國資委”，結(jié)果國企不但未能得到“松綁”,，反而出現(xiàn)行政干預的重疊甚至加強,。還有一種畫蛇添足的做法是在現(xiàn)有的國企集團公司之上再設國資運營公司，可能引起兩者爭地盤的亂象,。
避免上述尷尬的方法是擺正國資委與國資運營公司的定位,，在國資運營公司與被投企業(yè)之間建立股權(quán)關系，使企業(yè)只有股東,，沒有“婆婆”,，自主決策自負盈虧。具體路徑可改造也可新設,。對于改造而成的國資運營公司,，要剝離經(jīng)營性業(yè)務，成為專業(yè)資本運作機構(gòu);對于新設的國資運營公司,，其手中的初始資本可來源于主營業(yè)務整體上市的國企,，將后者母公司去殼、撤銷集團公司,，把合適比例的國有股權(quán)直接劃撥給國資運營公司即可,。
在國資運營公司數(shù)量上也應嚴格把控，達到加快企業(yè)整合重組,、提高資本管理效率,、減少冗余機構(gòu)的初衷。在央企層面,，適宜建立十家以內(nèi)的國資運營公司;在地方層面,，多數(shù)國資系統(tǒng)適宜建立1-2家國資運營公司。
再次,，防止國資投向出現(xiàn)重大偏差,。國資運營公司是以獲取收益為主要目標的投資機構(gòu)，對產(chǎn)業(yè)無特殊偏好,，關注重點是企業(yè)的財務表現(xiàn),。如果對其純粹采取利潤考核,，國資運營公司在實際操作中很難避免把觸角過度伸向其他非關乎國家經(jīng)濟命脈的競爭性領域。
為優(yōu)化國資布局,，應設計出科學合理的考核機制以規(guī)范國資運營公司,，使其投向公共服務型、國家安全型,、戰(zhàn)略型,、環(huán)保型、科技型等領域,，待市場成熟或競爭充分后適時退出,，轉(zhuǎn)而進入其他重要但非國有資本不愿進入的領域，真正做到有進有退,、有所為有所不為,。
最后，防止與其他改革脫節(jié),，國資運營公司不可“孤軍作戰(zhàn)”,。國資運營公司牽一發(fā)而動全身，并非建起平臺就萬事大吉,，還需與國資改革的其他措施、全面深化改革的各個領域“互聯(lián)互通”,。
比如,，設立國資運營公司是發(fā)展混合所有制、改變國有股一股獨大局面的絕佳催化劑,，可借設立國資運營公司的東風,，將某一國企的部分股權(quán)(如30%)劃撥給一家甚至多家國資運營公司，余下股份用于招徠戰(zhàn)略投資者,，形成股東相互制衡,，提高公司透明度與財務約束，防止內(nèi)部人控制,。
再如,，若競爭性領域的國企仍然延續(xù)舊的體制機制運行，國企的活力實際上仍未被激發(fā),，即使集團公司改頭換面為國資運營公司也解決不了實際問題,。應借機推進現(xiàn)代企業(yè)制度在國企中的確立，做到管理人員能上能下,、員工能進能出,、收入能增能減，建立起長效激勵約束機制與職業(yè)經(jīng)理人制度,。