支持信托公司自建財富管理公司與銷售子公司,，可以看成是一種過渡性策略,，一方面將銷售環(huán)節(jié)的風險控制置于信托公司旗下,，責任明確之后業(yè)內銷售亂象能夠得以控制,，另一方面業(yè)內新一輪客戶資源整合的浪潮,，應是中小信托公司快速搶占客戶資源,、改變業(yè)內格局的難得機遇,。
第三方理財機構代銷信托產品始終都處于灰色地帶,，針對信托產品委托第三方理財機構銷售環(huán)節(jié)的風險控制問題,，監(jiān)管層近日向多家信托公司征求意見,，一時間市場上關于第三方理財機構銷售信托或被叫停猜測紛紛攘攘，更還有推測說監(jiān)管部門支持信托公司自建財富管理公司與銷售子公司,。
事情到底該怎么看呢?
《信托公司集合資金信托計劃管理辦法》中明確規(guī)定,，信托公司不得委托非金融機構推介信托計劃,，但監(jiān)管層對此并未深究。一方面,，至今第三方理財機構代銷尚未暴露明顯的風險;另一方面,，第三方理財機構代銷信托產品在一定程度上是市場的必然結果，信托業(yè)務的開展往往是先尋找資金需求方,，經過一系列盡職調查和結構設計之后推出信托產品銷售給投資者,，信托產品的供給與投資者的需求匹配存在一定程度上的差異，對于大部分自銷能力尚未成熟的信托公司來說,，這類差異很難消化,，而出于業(yè)務時效性的考慮只能依靠第三方理財機構代銷，現階段若一刀切式的叫停第三方理財機構代銷,，將造成信托公司展業(yè)困難,，進而導致第三方代銷以其他形式出現，監(jiān)管預想的效果亦不能達到,。
早在2011年10月監(jiān)管層就處理第三方理財代銷問題做出過嘗試,，銀監(jiān)會在《關于對<中國銀監(jiān)會關于規(guī)范信托產品營銷有關問題的通知>征求意見的通知》中，將信托公司的營銷模式定義為“以客戶為核心以專業(yè)化資產配置和財富管理為主要服務內容”,，引導信托公司將營銷重點放在客戶而非信托產品,，并做到及時識別、控制與營銷活動相關的各類風險,。據此來看,，叫停第三方理財機構代銷的初衷，與其說是防范代銷信托產品環(huán)節(jié)中存在保本承諾,、合伙購買等一系列不合規(guī)行為,，不如說監(jiān)管層希望信托公司能將產品銷售環(huán)節(jié)控制在公司內部。作為監(jiān)管機構,，放任金融服務最關鍵的客戶管理在監(jiān)管范圍之外具有不可控的潛在風險，將客戶資源整合至信托公司旗下,，既有助于風險監(jiān)控,，助力信托公司發(fā)展壯大，更重要的,，還是希望信托公司的進一步發(fā)展與創(chuàng)新能夠圍繞客戶的需求,，回歸信托的本質。
然而,，上述銷售管理辦法最終并未實施,。其中的原因，筆者估計,，一方面在于實際執(zhí)行的效果存在疑問,。另一方面,，信托公司在失去第三方理財機構這個強有力的渠道之后，并沒有找到有效的可以替代的經營模式,。
兩年過后,，同樣的問題依然存在，只是在行業(yè)內出現了分化,。銀行系信托公司背靠股東強大的銷售網絡,，壓力相對較小，而且同一體系內的管理和風險更易控制,。地方系老牌信托公司擁有長久以來積累的穩(wěn)定客戶群體,，諸多老牌信托公司已產生了良好的品牌效應。真正與第三方理財機構公司交叉最大的還是中小信托公司,，成立時間短,，自銷團隊尚未成熟，品牌效應尚未形成,，銀行代銷的要求不斷提高,。可以說,，第三方理財機構銷售信托如果叫停,，影響最大的還是這類信托公司。
如此看來,，對于中小信托公司來說,，此次整合第三方理財市場可能是個契機。
尋找具有理財需求的客戶,，并為其提供資產配置方案及財富管理服務,，第三方理財機構的主業(yè)應屬于信托公司的經營內容，如今的情形更類似于眾多信托公司共用一個獨立的銷售團隊,。對于第三方理財機構來說,，最重要的是人力資本，很少具有可觀的品牌價值,。傳言中監(jiān)管部門支持信托公司自建財富管理公司與銷售子公司,，其目的可能是希望信托公司能夠吸收第三方理財機構中人力資本，以整合行業(yè)內的銷售資源,，無論是以招聘還是并購的方式,。如果中小信托公司能夠將第三方理財機構中優(yōu)質的人力資本整合至信托公司旗下，在客戶資源重新分配的浪潮中占得先機,，必將獲得中小信托公司跨越式發(fā)展的良好機遇,。因而對中小信托公司來說，在行業(yè)整合階段,，如何將第三方理財機構中最有價值的資產并入才是關鍵,。
其中還存在許多問題尚未解決,。作為獨立的第三方理財機構，不代表任一信托公司,，也不僅銷售某家信托公司的產品,，面對的產品池是非常豐富的，銷售人員在推薦信托產品時有一定的靈活性,。如果將第三方理財機構的銷售資源并入信托公司,，那么信托公司尤其是中小信托公司能否平滑信托產品供給，產品供給與投資者的投資偏好以及資產配置情況是否相符,，都存在一定的問題,，第三方理財機構銷售人員進入信托公司之前對此必存顧慮。在這個問題上,，市場上已經有了成功的解決范例,。比如說，將財富中心從信托公司的框架中剝離出去,，這對銷售團隊自身來說是一種解放,，如果堅持僅以自家產品哺以銷售人員，在供給單一的掣肘下,，很難激發(fā)銷售團隊的工作激情,，相信其發(fā)展必不如今日。現在可以肯定的是,，在信托公司各項能力尚不足以提供專業(yè)化,、多元化金融服務的背景下，不急于將所有銷售力量集中于自家產品銷售上,，也許更有助于銷售團隊的發(fā)展,，更有利于穩(wěn)定客戶資源，這就使得未來在信托公司各項能力完善之后,，再推進結構調整時掌握了主動權,。
因而，支持信托公司自建財富管理公司與銷售子公司,，可以看成是一種過渡性的策略,，一方面將銷售環(huán)節(jié)的風險控制置于信托公司旗下，責任明確之后業(yè)內銷售亂象能夠得以控制,，另一方面業(yè)內新一輪客戶資源整合的浪潮，應是中小信托公司快速搶占客戶資源,、改變業(yè)內格局的難得機遇,。