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海外并購(gòu)頻吹“中國(guó)風(fēng)”,，讓人看到了日益壯大的中國(guó)企業(yè)已站在更高起點(diǎn)上,，也讓人為并購(gòu)征途中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)感到擔(dān)心。并購(gòu)決非“1+1”那么簡(jiǎn)單,，也決非單單一個(gè)“購(gòu)”字可以解決,，有效的并購(gòu)須“購(gòu)”得成功，還須“并”得成功,。
最近,，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)再現(xiàn)“蛇吞象”：雙匯國(guó)際與全球規(guī)模最大生豬生產(chǎn)供應(yīng)商史密斯菲爾德發(fā)布聯(lián)合公告稱，前者將收購(gòu)后者已發(fā)行的全部股份,。在這之前,，此類案例已經(jīng)發(fā)生很多，如吉利收購(gòu)沃爾沃,、聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)等,。海外并購(gòu)頻吹“中國(guó)風(fēng)”，熱潮一浪高過一浪,，讓人看到了日益壯大的中國(guó)企業(yè)已站在更高起點(diǎn)上,，在全球企業(yè)群體和并購(gòu)格局中的影響越來越突出；也讓人為并購(gòu)征途中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)而感到擔(dān)心,，成功的并購(gòu)不僅要“吃得起”,，還要“吃得進(jìn)”,，更要“消化得好”，實(shí)現(xiàn)有效整合,。
近年來,，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)勢(shì)頭強(qiáng)勁，數(shù)量和金額持續(xù)加碼,。2008年以來的5年,，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)數(shù)量分別為126起、144起,、188起,、206起和191起，基本保持在數(shù)量較大,、增長(zhǎng)較快的水平,；金額從2008年的103億美元增長(zhǎng)至2012年的652億美元，5年間增加5倍多,。進(jìn)入2013年,，這一勢(shì)頭不減。據(jù)統(tǒng)計(jì),，一季度中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)共完成18起,，披露金額的13起案例共涉及交易金額160多億美元，創(chuàng)下單季海外并購(gòu)總額的最高紀(jì)錄,。與此相對(duì)照的是,，全球并購(gòu)市場(chǎng)的情況并不樂觀。湯普森路透最新數(shù)據(jù)顯示,，從今年初到5月中旬,，全球范圍并購(gòu)交易規(guī)模僅700余億美元，比去年同期減少7%,。
中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)風(fēng)起云涌的背后,，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)日新月異的發(fā)展，是多種所有制經(jīng)濟(jì)的突飛猛進(jìn),，是我國(guó)企業(yè)“走出去”已進(jìn)入新階段,。經(jīng)過30多年的發(fā)展，無論是國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè),，都實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展,，不少企業(yè)已經(jīng)具備了一定的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)在的并購(gòu)動(dòng)力，在并購(gòu)目標(biāo)選擇和交易執(zhí)行上也積累了大量經(jīng)驗(yàn),，迫切希望通過并購(gòu)?fù)緩健白叱鋈ァ�,，利用全球資源和市場(chǎng)，進(jìn)一步提升競(jìng)爭(zhēng)力,，這也是中國(guó)經(jīng)濟(jì)與全球經(jīng)濟(jì)深度融合必須要邁出的重要一步,。而國(guó)際金融危機(jī)恰為我們提供了海外并購(gòu)良機(jī),。海外并購(gòu)是提升價(jià)值鏈分工地位的重要途徑。就雙匯與史密斯菲爾德正在進(jìn)行的這筆交易而言,，成功后不僅能讓雙匯的市場(chǎng)規(guī)模實(shí)現(xiàn)突破性增長(zhǎng)，“走出去”成為一家名副其實(shí)的國(guó)際化大企業(yè),，而且還可以讓雙匯快速獲得成熟市場(chǎng)中完善的銷售渠道,、供應(yīng)鏈、資源,、技術(shù),、專業(yè)知識(shí)、品牌和管理經(jīng)驗(yàn),，消除當(dāng)下消費(fèi)者對(duì)國(guó)內(nèi)食品品牌的不信任,，解決在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)遭遇的瓶頸困難，進(jìn)一步提高市場(chǎng)占有率,。
但并購(gòu)決非“1+1”那么簡(jiǎn)單,，也決非單單一個(gè)“購(gòu)”字可以解決，有效的并購(gòu)須“購(gòu)”得成功,，還須“并”得成功,。與其他國(guó)家相比，資金相對(duì)充足是當(dāng)前我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的一大優(yōu)勢(shì),。但充裕的資金并不是并購(gòu)成功的惟一要素,，無論是交易前建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略，交易中項(xiàng)目管理和溝通,、盡職調(diào)查,，還是相對(duì)復(fù)雜的審批流程，對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言都存在不少挑戰(zhàn),。更重要的是,，并購(gòu)交易完成僅是一個(gè)新開始，以后的路更難走,，有效整合才能實(shí)現(xiàn)“1+1>2”,，如果整合不好還會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來障礙。在這方面,，我們的企業(yè)是有過教訓(xùn)的,。TCL集團(tuán)與湯姆遜、阿爾卡特先后兩次以歡呼開始的并購(gòu)一度把公司帶至巨虧邊緣,，中金嶺南收購(gòu)澳大利亞先驅(qū)公司,、中海油并購(gòu)美國(guó)尤尼科、中鋁注資力拓,、上汽收購(gòu)韓國(guó)雙龍也無不是鎩羽而歸,。由此觀察雙匯此次收購(gòu),，盡管被很多人看好，但目前還不能說一定會(huì)萬無一失,。在機(jī)遇與挑戰(zhàn)面前,，致力并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)最需迫切考慮的是如何汲取經(jīng)驗(yàn)少走彎路，提高專業(yè)化并購(gòu)的能力,；如何突破文化和商業(yè)習(xí)慣不同,，利用本地化的資源和管理優(yōu)勢(shì)獲得雙方共贏；如何培育和引進(jìn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理人才,，有效整合,、管理和運(yùn)營(yíng)多個(gè)品牌；如何根據(jù)實(shí)際攝取到足夠的“養(yǎng)分”,，在繼續(xù)傳承,、放大被收購(gòu)品牌、技術(shù)優(yōu)勢(shì)的同時(shí),，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,。
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