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提起并購,，幾乎所有的教科書都會講并購的協(xié)同之于企業(yè)種種好處,，幾乎所有的專家都會異口同聲地說并購會給企業(yè)帶來1+1>2的效應，甚至1+1>3的好處。當然,，1+1>2,，是協(xié)同效應的根本所在，而協(xié)同效應也是催生諸多戰(zhàn)略并購的根本因素,。對急于做大做強的中國企業(yè)家來說,，尤其傾心這樣的并購協(xié)同效應。
但世上的萬事萬物,，都有正反兩面,。當我們被香甜可口的“并購蛋糕”吸引的時候，也要想一想其中的糖分和熱量,，到底是不是適合自己,。在業(yè)界，我們經�,？吹浇灰纂p方興高采烈地舉杯慶賀,，向媒體描繪未來的種種美好，卻忽視了“美好”背后所需要支付的代價,。筆者認為,，若是不能夠理性、量化地分析協(xié)同的負面效應,，那么對協(xié)同的正面效應恐怕也難以得到恰當評估,。
并購的過程，是不斷把企業(yè)做大的過程,，這一過程,，打個比方，就仿佛是“鐵索連舟”,。
當遭遇一些小風浪的時候,，“鐵索連舟”的策略可以讓小船們成為一艘大船,，無懼于此,；而一旦遭遇驚濤駭浪時，這些鐵索連舟反而可能是一種障礙,，也就是常說的“船大難掉頭”,。對企業(yè)來說，通過并購不斷擴張會患上大企業(yè)病,，不容易根據市場環(huán)境及時調整經營策略,。
因此，筆者建議企業(yè)家們在意欲并購時要靜下心來思考一下：企業(yè)的發(fā)展是否都需要通過“鐵索連舟”的策略來做大做強,？一旦鐵索連舟之后,，還有沒有其他的應對策略？
要說“鐵索連舟”，最有說服力的案例莫過于美國通用汽車了,。
通用汽車在其百余年的歷史上,，并購始終是擴展的主脈絡。垂直方向,，向上收購輪胎廠,、橡膠園，以及物流公司,，向下收購汽車租賃和銷售公司,。橫向方面，收購一系列其他汽車品牌,。以至于通用汽車被稱為“最有收購欲望的企業(yè)”,。并購，讓通用汽車一舉甩開了福特,、豐田等汽車公司,，并曾經牢牢占據全球第一大汽車公司的寶座長達七十多年。
從理論上說,，如果通用汽車的每一次并購都能起到應有的協(xié)同效應,，那么通用汽車的效率應該會越來越高，盈利能力越來越強,�,？墒呛苓z憾，現實中的通用汽車并沒有能達到這種理想的境界,。
成也蕭何,，敗也蕭何。2008年,，當全球金融危機來襲之時,，并購了那么多企業(yè)的通用汽車卻根本無力抵御風險。即使拿出了壯士斷臂的勇氣,，毅然賣掉了旗下的諸多資產,，仍不得不在2009年申請破產保護。
通用汽車的盛極一時與墜落,，對于“迷信”并購協(xié)同的企業(yè)家來說,，是一個很好的警示。它促使人們深思,，并購的協(xié)同,，能否如期實現，是需要打一個問號的,。
同為汽車業(yè)巨頭,，日本的豐田汽車就采取了迥然不同的方式。在豐田的企業(yè)發(fā)展路徑上，收購并不是主旋律,。對于上下游企業(yè),，豐田采取了緊密合作的方式。眾所周知,，豐田的精細化管理的核心,，就是實現零庫存，借此來提高了企業(yè)的生產效率,。
在豐田的汽車整裝廠周邊,，有很多豐田供應商的工廠。豐田把生產計劃分解給各個零部件企業(yè),，然后由后者據此自行制定生產和物流計劃,，并且與豐田公司形成無縫鏈接。盡管在法律主體上,，豐田和供應商都是獨立的,，但是這并沒有影響豐田對供應商的生產和物流的協(xié)調。他們之間的協(xié)同效率,，甚至超過了很多在同一法律主體下的企業(yè),。
豐田的實踐告訴我們，企業(yè)間是否能夠產生協(xié)同效應,，并不在于其是否在法律主體上具有一致性,，而是在于其經營管理上能否形成一定的協(xié)調能力。豐田管理模式為世人所稱道,，核心正在于此,。
但是，在現實的商業(yè)社會中,，很多企業(yè)家往往會被各種并購后的潛在“協(xié)同效應”所迷惑,，以為并購的大蛋糕，有百益而無一害,。再加上企業(yè)在走上坡路的時候,，掌控各種資源得心應手，似乎要風有風,，要雨有雨,，融資渠道也暢通得很,，在感覺上擴張能力幾乎是無限的,，因此催生了很多企業(yè)的收購饑渴癥，一發(fā)而不可收,。這在國際上如此,，在國內也是如此。
筆者見到一些企業(yè)，在發(fā)展勢頭最好的時候,，借助于銀行的信貸支持,，盡力收購。資源的輕易取得,，不僅讓企業(yè)迅速做大,，更讓企業(yè)家的自我意識迅速膨脹，并漸漸趨于狂妄,，仿佛“給我一個支點,，我就能撬動地球”。無奈,，一旦市場趨勢變化,，巨輪傾覆，這樣的企業(yè)“巨人”根本無法力挽狂瀾,。
“并購”這道菜到底怎么吃,，吃到多少最合適，不僅考驗企業(yè)家們的智慧和勇氣,，更需要自制力和自知之明,。
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