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提起并購(gòu),，幾乎所有的教科書(shū)都會(huì)講并購(gòu)的協(xié)同之于企業(yè)種種好處,，幾乎所有的專家都會(huì)異口同聲地說(shuō)并購(gòu)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)1+1>2的效應(yīng)，甚至1+1>3的好處。當(dāng)然,，1+1>2,，是協(xié)同效應(yīng)的根本所在,，而協(xié)同效應(yīng)也是催生諸多戰(zhàn)略并購(gòu)的根本因素,。對(duì)急于做大做強(qiáng)的中國(guó)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，尤其傾心這樣的并購(gòu)協(xié)同效應(yīng),。
但世上的萬(wàn)事萬(wàn)物,，都有正反兩面。當(dāng)我們被香甜可口的“并購(gòu)蛋糕”吸引的時(shí)候,，也要想一想其中的糖分和熱量,，到底是不是適合自己。在業(yè)界,，我們經(jīng)�,？吹浇灰纂p方興高采烈地舉杯慶賀，向媒體描繪未來(lái)的種種美好,，卻忽視了“美好”背后所需要支付的代價(jià)。筆者認(rèn)為,，若是不能夠理性,、量化地分析協(xié)同的負(fù)面效應(yīng),，那么對(duì)協(xié)同的正面效應(yīng)恐怕也難以得到恰當(dāng)評(píng)估。
并購(gòu)的過(guò)程,，是不斷把企業(yè)做大的過(guò)程,，這一過(guò)程，打個(gè)比方,，就仿佛是“鐵索連舟”,。
當(dāng)遭遇一些小風(fēng)浪的時(shí)候，“鐵索連舟”的策略可以讓小船們成為一艘大船,，無(wú)懼于此,；而一旦遭遇驚濤駭浪時(shí)，這些鐵索連舟反而可能是一種障礙,，也就是常說(shuō)的“船大難掉頭”,。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)并購(gòu)不斷擴(kuò)張會(huì)患上大企業(yè)病,，不容易根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略,。
因此，筆者建議企業(yè)家們?cè)谝庥①?gòu)時(shí)要靜下心來(lái)思考一下：企業(yè)的發(fā)展是否都需要通過(guò)“鐵索連舟”的策略來(lái)做大做強(qiáng),？一旦鐵索連舟之后,，還有沒(méi)有其他的應(yīng)對(duì)策略？
要說(shuō)“鐵索連舟”,，最有說(shuō)服力的案例莫過(guò)于美國(guó)通用汽車了,。
通用汽車在其百余年的歷史上，并購(gòu)始終是擴(kuò)展的主脈絡(luò),。垂直方向,，向上收購(gòu)輪胎廠、橡膠園,，以及物流公司,，向下收購(gòu)汽車租賃和銷售公司。橫向方面,，收購(gòu)一系列其他汽車品牌,。以至于通用汽車被稱為“最有收購(gòu)欲望的企業(yè)”。并購(gòu),，讓通用汽車一舉甩開(kāi)了福特,、豐田等汽車公司，并曾經(jīng)牢牢占據(jù)全球第一大汽車公司的寶座長(zhǎng)達(dá)七十多年,。
從理論上說(shuō),，如果通用汽車的每一次并購(gòu)都能起到應(yīng)有的協(xié)同效應(yīng)，那么通用汽車的效率應(yīng)該會(huì)越來(lái)越高，盈利能力越來(lái)越強(qiáng),�,？墒呛苓z憾，現(xiàn)實(shí)中的通用汽車并沒(méi)有能達(dá)到這種理想的境界,。
成也蕭何,，敗也蕭何。2008年,，當(dāng)全球金融危機(jī)來(lái)襲之時(shí),，并購(gòu)了那么多企業(yè)的通用汽車卻根本無(wú)力抵御風(fēng)險(xiǎn)。即使拿出了壯士斷臂的勇氣,，毅然賣掉了旗下的諸多資產(chǎn),，仍不得不在2009年申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。
通用汽車的盛極一時(shí)與墜落,，對(duì)于“迷信”并購(gòu)協(xié)同的企業(yè)家來(lái)說(shuō),，是一個(gè)很好的警示。它促使人們深思,，并購(gòu)的協(xié)同,，能否如期實(shí)現(xiàn)，是需要打一個(gè)問(wèn)號(hào)的,。
同為汽車業(yè)巨頭,，日本的豐田汽車就采取了迥然不同的方式。在豐田的企業(yè)發(fā)展路徑上,，收購(gòu)并不是主旋律,。對(duì)于上下游企業(yè)，豐田采取了緊密合作的方式,。眾所周知,，豐田的精細(xì)化管理的核心，就是實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存,，借此來(lái)提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率,。
在豐田的汽車整裝廠周邊，有很多豐田供應(yīng)商的工廠,。豐田把生產(chǎn)計(jì)劃分解給各個(gè)零部件企業(yè),，然后由后者據(jù)此自行制定生產(chǎn)和物流計(jì)劃，并且與豐田公司形成無(wú)縫鏈接,。盡管在法律主體上,，豐田和供應(yīng)商都是獨(dú)立的，但是這并沒(méi)有影響豐田對(duì)供應(yīng)商的生產(chǎn)和物流的協(xié)調(diào),。他們之間的協(xié)同效率,，甚至超過(guò)了很多在同一法律主體下的企業(yè)。
豐田的實(shí)踐告訴我們，企業(yè)間是否能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),，并不在于其是否在法律主體上具有一致性,，而是在于其經(jīng)營(yíng)管理上能否形成一定的協(xié)調(diào)能力。豐田管理模式為世人所稱道,，核心正在于此。
但是,，在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)社會(huì)中,，很多企業(yè)家往往會(huì)被各種并購(gòu)后的潛在“協(xié)同效應(yīng)”所迷惑，以為并購(gòu)的大蛋糕,，有百益而無(wú)一害,。再加上企業(yè)在走上坡路的時(shí)候，掌控各種資源得心應(yīng)手,，似乎要風(fēng)有風(fēng),，要雨有雨，融資渠道也暢通得很,，在感覺(jué)上擴(kuò)張能力幾乎是無(wú)限的,，因此催生了很多企業(yè)的收購(gòu)饑渴癥，一發(fā)而不可收,。這在國(guó)際上如此,，在國(guó)內(nèi)也是如此。
筆者見(jiàn)到一些企業(yè),，在發(fā)展勢(shì)頭最好的時(shí)候,，借助于銀行的信貸支持，盡力收購(gòu),。資源的輕易取得,，不僅讓企業(yè)迅速做大，更讓企業(yè)家的自我意識(shí)迅速膨脹,，并漸漸趨于狂妄,，仿佛“給我一個(gè)支點(diǎn)，我就能撬動(dòng)地球”,。無(wú)奈,，一旦市場(chǎng)趨勢(shì)變化，巨輪傾覆,，這樣的企業(yè)“巨人”根本無(wú)法力挽狂瀾,。
“并購(gòu)”這道菜到底怎么吃，吃到多少最合適,，不僅考驗(yàn)企業(yè)家們的智慧和勇氣,，更需要自制力和自知之明。
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