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布局互聯(lián)網(wǎng)金融，部分中小券商顯得更為急切,。
對于網(wǎng)上開戶,，大型券商反應果斷，但當下在互聯(lián)網(wǎng)金融上迅速開花結(jié)果的,，卻主要集中于方正,、華創(chuàng)、長城等中小券商,。中小券商“船小好調(diào)頭”,，這是業(yè)內(nèi)人士對這一輪行業(yè)變化給出的解釋，但仔細觀察,，這一輪創(chuàng)新其實是呈現(xiàn)了券商各自不同的風格,。
券商創(chuàng)新開閘之后,，經(jīng)歷過“激進死得快”年代洗禮的一些從業(yè)者，對于第一個吃螃蟹的行為總保有一絲警惕,。在其看來,，那些曾經(jīng)嘗試新事物的行業(yè)明星們最終難逃隕落，步子邁得大的,，未必都能收獲好結(jié)果,。
不少大型券商高管們潛意識里存有一直領(lǐng)先的優(yōu)越感。一些依靠傳統(tǒng)模式取勝的券商往往不愿意放下身段,，接觸并掌握新事物和新思維,。事實上，部分業(yè)績處于領(lǐng)先地位的券商高管們對行業(yè)動態(tài)缺少探究欲望,，他們不屑于主動與外界溝通和交流,，也沒有耐心傾聽同行對前景的判斷，對于后來者的想法更是常常嗤之以鼻：在他們看來,，中小券商搗鼓的那些東西要么上不了臺面,，要么就是瞎折騰。
盡管收入不斷下降,，大型券商每年有著數(shù)十億元營業(yè)收入的日子不算難過,，他們求存求變的意識并不急迫。對于大型券商而言,，引入互聯(lián)網(wǎng)公司,，只是意味著通過提升技術(shù)手段有效促進展業(yè)模式的方式，而非營運模式的實質(zhì)性顛覆,，更提升不到改變公司境遇的高度,。
與之相反的是，相當多中小券商掙扎在生存線上下,，透過新事物和新手段改變生存境遇是其最為迫切的訴求,。少數(shù)中型券商則一直等待“彎道超車”的機會，放手互聯(lián)網(wǎng)金融,，于其重要性不言而喻,。
利益分配是橫亙在合作雙方面前的巨大爭議點。大券商認為其手握關(guān)鍵的產(chǎn)品和服務,，互聯(lián)網(wǎng)公司則篤定客戶和平臺也非常重要,。雙方的合作如果不是關(guān)乎生存難題，那么談判的時間點還可以再押后一些,。
客觀來說,，服務有效性的問題也是大券商常常考慮的因素。電商動輒上億的客戶,，哪怕僅有5%參與證券服務,，總?cè)藬?shù)均超過幾乎所有單家券商的客戶數(shù)。數(shù)百萬潛在客戶既是券商看重互聯(lián)網(wǎng)公司合作的基石,，也是部分券商擔憂的關(guān)鍵所在,。不僅龐大的客戶數(shù)量令普通券商難以有效覆蓋，單個客戶的服務縱深度也非所有券商能夠輕松駕馭,。服務不到位必將導致品牌受損,，而聲譽卻是券商創(chuàng)新并走向產(chǎn)品化的建設(shè)重心。這一點,，大券商輸不起,。
中小券商則愿意放低身段與電商合作,。盡管一些人清楚地知曉,，電商最終目標是獨立賺錢，一朝學會恐將棄之如敝屣,，此后掀起的行業(yè)變革巨浪或?qū)⒐鼟蹲陨�,，使得競爭環(huán)境更加惡劣。但無人能夠阻擋互聯(lián)網(wǎng)金融時代的全面來襲,，他們看重“不變革就死,，變革存希望”的信條，在談判中容易讓渡更多利益,。
電商同樣愿意選擇與中型券商合作,。證券公司合作伙伴既要擁有全牌照，具備相當?shù)膶I(yè)性,，也不能在合作中太過強勢,。某種意義上而言，電商不論是以合資公司股東還是以戰(zhàn)略投資者身份出現(xiàn),，都希望能擁有一定話語權(quán),。
在新環(huán)境之下，各種可能與不可能的探索必將層出不窮,，這些探索中也許相當部分會失敗,，但也會為行業(yè)留下彌足珍貴的經(jīng)驗�,；ヂ�(lián)網(wǎng)金融是對傳統(tǒng)證券經(jīng)營模式的一次沖擊,，每家公司或早或晚都無法回避這場大考，裹足不前顯然不是好對策,。
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