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布局互聯(lián)網(wǎng)金融,，部分中小券商顯得更為急切,。
對(duì)于網(wǎng)上開戶,，大型券商反應(yīng)果斷,，但當(dāng)下在互聯(lián)網(wǎng)金融上迅速開花結(jié)果的,，卻主要集中于方正,、華創(chuàng),、長(zhǎng)城等中小券商,。中小券商“船小好調(diào)頭”,，這是業(yè)內(nèi)人士對(duì)這一輪行業(yè)變化給出的解釋，但仔細(xì)觀察,，這一輪創(chuàng)新其實(shí)是呈現(xiàn)了券商各自不同的風(fēng)格,。
券商創(chuàng)新開閘之后，經(jīng)歷過“激進(jìn)死得快”年代洗禮的一些從業(yè)者,，對(duì)于第一個(gè)吃螃蟹的行為總保有一絲警惕,。在其看來，那些曾經(jīng)嘗試新事物的行業(yè)明星們最終難逃隕落,，步子邁得大的,，未必都能收獲好結(jié)果。
不少大型券商高管們潛意識(shí)里存有一直領(lǐng)先的優(yōu)越感,。一些依靠傳統(tǒng)模式取勝的券商往往不愿意放下身段,，接觸并掌握新事物和新思維。事實(shí)上,，部分業(yè)績(jī)處于領(lǐng)先地位的券商高管們對(duì)行業(yè)動(dòng)態(tài)缺少探究欲望,，他們不屑于主動(dòng)與外界溝通和交流，也沒有耐心傾聽同行對(duì)前景的判斷,，對(duì)于后來者的想法更是常常嗤之以鼻：在他們看來,，中小券商搗鼓的那些東西要么上不了臺(tái)面，要么就是瞎折騰,。
盡管收入不斷下降,，大型券商每年有著數(shù)十億元營(yíng)業(yè)收入的日子不算難過,，他們求存求變的意識(shí)并不急迫。對(duì)于大型券商而言,，引入互聯(lián)網(wǎng)公司,，只是意味著通過提升技術(shù)手段有效促進(jìn)展業(yè)模式的方式，而非營(yíng)運(yùn)模式的實(shí)質(zhì)性顛覆,，更提升不到改變公司境遇的高度,。
與之相反的是，相當(dāng)多中小券商掙扎在生存線上下,，透過新事物和新手段改變生存境遇是其最為迫切的訴求,。少數(shù)中型券商則一直等待“彎道超車”的機(jī)會(huì)，放手互聯(lián)網(wǎng)金融,，于其重要性不言而喻,。
利益分配是橫亙?cè)诤献麟p方面前的巨大爭(zhēng)議點(diǎn)。大券商認(rèn)為其手握關(guān)鍵的產(chǎn)品和服務(wù),，互聯(lián)網(wǎng)公司則篤定客戶和平臺(tái)也非常重要,。雙方的合作如果不是關(guān)乎生存難題，那么談判的時(shí)間點(diǎn)還可以再押后一些,。
客觀來說,，服務(wù)有效性的問題也是大券商常常考慮的因素,。電商動(dòng)輒上億的客戶,，哪怕僅有5%參與證券服務(wù)，總?cè)藬?shù)均超過幾乎所有單家券商的客戶數(shù),。數(shù)百萬(wàn)潛在客戶既是券商看重互聯(lián)網(wǎng)公司合作的基石,，也是部分券商擔(dān)憂的關(guān)鍵所在。不僅龐大的客戶數(shù)量令普通券商難以有效覆蓋,，單個(gè)客戶的服務(wù)縱深度也非所有券商能夠輕松駕馭,。服務(wù)不到位必將導(dǎo)致品牌受損，而聲譽(yù)卻是券商創(chuàng)新并走向產(chǎn)品化的建設(shè)重心,。這一點(diǎn),，大券商輸不起。
中小券商則愿意放低身段與電商合作,。盡管一些人清楚地知曉,，電商最終目標(biāo)是獨(dú)立賺錢，一朝學(xué)會(huì)恐將棄之如敝屣,，此后掀起的行業(yè)變革巨浪或?qū)⒐鼟蹲陨�,，使得�?jìng)爭(zhēng)環(huán)境更加惡劣。但無人能夠阻擋互聯(lián)網(wǎng)金融時(shí)代的全面來襲，他們看重“不變革就死,，變革存希望”的信條,，在談判中容易讓渡更多利益。
電商同樣愿意選擇與中型券商合作,。證券公司合作伙伴既要擁有全牌照，具備相當(dāng)?shù)膶I(yè)性,，也不能在合作中太過強(qiáng)勢(shì),。某種意義上而言，電商不論是以合資公司股東還是以戰(zhàn)略投資者身份出現(xiàn),，都希望能擁有一定話語(yǔ)權(quán),。
在新環(huán)境之下，各種可能與不可能的探索必將層出不窮,，這些探索中也許相當(dāng)部分會(huì)失敗,，但也會(huì)為行業(yè)留下彌足珍貴的經(jīng)驗(yàn)�,；ヂ�(lián)網(wǎng)金融是對(duì)傳統(tǒng)證券經(jīng)營(yíng)模式的一次沖擊,，每家公司或早或晚都無法回避這場(chǎng)大考，裹足不前顯然不是好對(duì)策,。
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