曾幾何時(shí),，戴爾公司是電腦業(yè)的王者,，十多年前即登頂成為世界最大電腦生產(chǎn)商，其直銷模式讓競爭對手艷羨不已,；但風(fēng)流總被雨打風(fēng)吹去,，2006年戴爾將寶座讓給了惠普,，繼而又被聯(lián)想超越,。隨著業(yè)績的持續(xù)下滑,，戴爾模式也受到了更多質(zhì)疑。這種“成也蕭何,、敗也蕭何”的大轉(zhuǎn)折,，既是戴爾的無奈，何嘗不是很多行業(yè)必須汲取的教訓(xùn),。
所謂戴爾模式，即戴爾的“依據(jù)訂單生產(chǎn)”的直銷方式——用戶可在該公司訂購一臺個(gè)性化的個(gè)人電腦,，然后坐等送貨上門,。這種模式的開啟，要?dú)w功于戴爾公司的創(chuàng)始人戴爾先生,，當(dāng)時(shí)作為大學(xué)本科生的戴爾在宿舍創(chuàng)業(yè),，專門根據(jù)客戶電話訂單，給他們提供差異化的組裝電腦,。
這種直銷模式的優(yōu)勢,，在當(dāng)時(shí)是顯而易見的：第一，由于直接從客戶手里接單,，免去了門店等中間環(huán)節(jié),，成本優(yōu)勢明顯，產(chǎn)品也自然更具競爭力,；第二,，獲取訂單后，戴爾即獲得了部分資金,，有助于擴(kuò)大生產(chǎn),；第三,，由于是按訂單生產(chǎn)，客戶可從戴爾處選配特定的磁盤驅(qū)動(dòng)器,、存儲(chǔ)器等等,，客戶滿意度大增。
2000年,，戴爾成長為世界最大電腦生產(chǎn)商,。但在風(fēng)向快速轉(zhuǎn)變的消費(fèi)電子行業(yè)，戴爾的危機(jī)也開始顯現(xiàn),。隨著電腦變得越來越輕,、越來越炫，消費(fèi)者不再滿足于直接在互聯(lián)網(wǎng)上下單,，而是更傾向于到實(shí)體店先對電腦功能有所體驗(yàn),，然后再花錢購買，戴爾模式的優(yōu)勢開始削減,。
戴爾產(chǎn)品雖具價(jià)格優(yōu)勢,，但外觀普通、性能一般,，而其競爭對手,，如蘋果電腦的個(gè)性鮮明，更受年輕消費(fèi)者喜愛,；同時(shí),，競爭對手也在改進(jìn)供應(yīng)鏈管理，其價(jià)格已與戴爾相差無幾,。潮流的轉(zhuǎn)變,、創(chuàng)新的缺乏，讓戴爾開始走下坡路,。
戴爾試圖力挽頹勢,。在繼續(xù)發(fā)力網(wǎng)絡(luò)營銷的同時(shí)，它也開始在實(shí)體店銷售電腦,，但這種新業(yè)務(wù),，顯然又增加了戴爾的成本；戴爾也試圖開發(fā)出更時(shí)尚的超薄筆記本電腦,，但價(jià)格太高,、性能一般，最終也只能放棄,；在直銷渠道,，戴爾還銷售電視機(jī)和打印機(jī)等產(chǎn)品，但這些產(chǎn)品不大適合定制,，附加值不高,，無法取得成功,。
而從國際消費(fèi)電子業(yè)的大趨勢看，世界刮起了一股“蘋果旋風(fēng)”,，蘋果的一系列創(chuàng)新讓人嘆為觀止,，其將智能手機(jī)、平板電腦以及數(shù)碼音樂播放器等聯(lián)成一個(gè)強(qiáng)大的競爭實(shí)體,，改變了整個(gè)行業(yè)的競爭態(tài)勢,。
戴爾模式似乎走到了盡頭，這正說明世界潮流的多變性,。戴爾畢竟還沒到山窮水盡之處,。雖營收和利潤在下滑，但公司也制定了一系列擺脫困境的辦法,。如果措施得力,，咸魚翻身未嘗不可能，那時(shí)或許就是另一種戴爾模式了,。