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如今全球經濟動蕩多變的局面下,，如何建立一個有效的危機管理體系,，從而能夠成功地預防危機，處理危機，甚至反敗為勝,？最好辦法便是認識自己,，預見危機,，并且建立危機預警系統(tǒng),。
有效的企業(yè)危機管理體系是一個由不同的子系統(tǒng)組成的有機體系，如信息系統(tǒng),、溝通系統(tǒng),、決策系統(tǒng)、指揮系統(tǒng),、后勤保障系統(tǒng),、財物支持系統(tǒng)等。因此,，企業(yè)危機管理的有效與否,，除了取決于危機管理體系本身，很大程度上還取決于它所包含的各個子系統(tǒng)是否健全和有效運作,。任何一個子系統(tǒng)的失靈都有可能導致整個危機管理體系的失效,。
不過，除了建立防范機制,，如何轉“�,！睘椤皺C”也是中國企業(yè)的新課題。
盡管前景難以預測,，但具備風險意識的管理者們會積極準備,，并且會試圖將外部危機轉化為企業(yè)的關鍵機遇。要想在環(huán)境復蘇后先發(fā)制人，他們需要采取迫切而果斷的行動,，而不能等待形勢明朗后再作出反應。
換言之,，不確定性中同樣蘊含著巨大機遇,，而管理者的洞察力成為制勝的關鍵。
如何帶領企業(yè)平穩(wěn)地渡過動蕩期,，是當前不少CEO們面臨的巨大挑戰(zhàn),。謝瑞麟集團主席謝邱安儀對這一點的體會尤為深刻。2008年是謝瑞麟集團雪上加霜的一年,，彼時,，一場風波官司令謝瑞麟父子身陷囹圄，因向旅行社及導游提供非法回傭并虧空公款,，謝瑞麟父子分別被判入獄3年3個月及5年,。而此前，由于謝氏父子涉及虧空公款,，謝瑞麟集團從2006年初起就一直停牌,。
經歷如此巨大的變動，謝瑞麟的兒媳謝邱安儀開始接手,。這位計算機工程學出身,，此前在珠寶管理經驗上并不豐富的女子在重壓下實施變革。謝邱安儀出生在香港中產階級家庭,，美國名校畢業(yè)后嫁入謝家豪門,，并生育三個孩子。這位錦衣玉食的“少奶奶”在2008年前可謂一帆風順,。而當平靜的生活就此打破,，謝邱安儀不得不臨危受命，成為集團主席,。
彼時,，謝瑞麟已經是一家將觸角伸向了海外市場的公司。其產品銷往美國,、新加坡和泰國等地,，業(yè)務遍及全球。在停牌長達兩年多的打擊后,，外界普遍認為這家公司會從此銷聲匿跡,。但事實出乎所有人的意料，就在謝邱安儀接任集團主席一年后,，謝瑞麟公司終于在停牌長達三年半后重新復牌,，復牌后的單日股價上漲2.7倍。
許多人好奇，謝邱安儀上任的一年里,，謝瑞麟究竟經歷了怎樣的變化,，才得以東山再起？
事實上,，得益于早年從事IT行業(yè)的管理經驗,。謝邱安儀曾加入摩托羅拉公司從事品質管理工作，而后轉入IBM香港公司,，成為高層,。接手謝瑞麟后，謝邱安儀很快將IT業(yè)的經驗嫁接到了珠寶企業(yè)的管理中,。她立即著手調整公司結構,，聘請了獨立顧問檢察內部監(jiān)控流程。且要說服所有員工摒棄原來的工作方式,，接受新的管理模式,。并為公司制定了接下來的戰(zhàn)略重點：優(yōu)化店鋪網(wǎng)絡及重新清晰定位。
經過組織再造和目標重塑后,，2008
年11 月,，謝瑞麟在香港發(fā)布當
年上半年中期業(yè)績。即使是在全球金融危機的重創(chuàng)下,，股東應占盈利仍大幅上升141%,。除了交出一份亮麗的業(yè)績，她和公司管理層還多次和港交所溝通,、交涉,，協(xié)調各方面關系，使得謝瑞麟在此后的一年終于實現(xiàn)了復牌,。開盤第一天,，謝瑞麟股價由三年多前停牌時的每股0.81港元，一躍上漲至2.98港元,，漲幅近3
倍,。
危機與壓力之下，謝邱安儀對商業(yè)形勢冷靜地做出判斷,。那個時候,，周大福、周生生等競爭對手正迅速地在內地市場攻城略地,，門店數(shù)量是他們最為重視的指標,。而謝邱安儀卻并未指揮公司快速開店，用她的話說,，謝瑞麟不單純追求數(shù)量,，而是關注優(yōu)化店鋪網(wǎng)絡，選擇高端或適合品牌定位的商場合作是公司的主旨。與此同時,，她進一步清晰了公司的品牌定位,，指出“謝瑞麟主要做鉆石、珠寶的高端市場”,，因此,，“選擇合適的地點最為重要，不像黃金注重的是大眾市場,。”
事實證明,，謝邱安儀的戰(zhàn)略方向是正確的,，而她的成功也并不偶然。很多時候,，企業(yè)的生存環(huán)境會突然變得不可預測,，而領導者的工作就是賦予這種變化以合理性，并找出帶領企業(yè)走出危機的辦法,。
謝瑞麟集團的做法是找準定位,，從粗放式的增長轉向店鋪的深耕，假以時日后這一舉措取得了成效,。在咨詢公司L.E.K.所調查的企業(yè)中,，大部分公司都能對內外部的環(huán)境變化迅速地作出反應，并對投資和經營計劃作出調整,。比如是否要啟動產品及服務創(chuàng)新,，如何做到差異化競爭，如何提升品牌價值,，如何開拓藍海市場等,，這些都正在成為管理者們面對環(huán)境波動時積極思考的問題。
不難發(fā)現(xiàn),，無論是外部環(huán)境波動還是內部危機,，困境確實給了一些CEO們展現(xiàn)才能的機會。他們或破釜沉舟,，或逆勢擴張,，帶領企業(yè)走出困境，他們的企業(yè)甚至由此變得更加強大,。除了謝瑞麟集團外,，不少行業(yè)巨頭也都有過“起死回生”的經歷。1997年時,，亞洲金融危機曾將韓國三星集團逼到瀕臨破產的邊緣,，在生死時刻，三星前董事長李健熙大膽地喊出了“除了妻兒一切都要變”的口號，果斷“砍掉”非核心業(yè)務,，加大研發(fā),，進行數(shù)字化變革，從而扭轉了三星靠價格戰(zhàn)競爭的局面,。
在博斯咨詢公司全球CEO馬賽斯（Cesare
R.Mainardi）看來,，很多時候，企業(yè)關注的都是如何增長,。在時機較好的時候,，這種戰(zhàn)略沒有問題，但如果時機不當,，單純地關注增長有時會變成一種災難,。“我們當前需要考慮的不僅是如何取得增長,，更關鍵的是要搞明白自己是誰,，只有弄清楚自己是誰，你才能把握市場的變化,，才能抓住那些機會,，利用自己的特長取得長久性的成功�,！�
其實,，企業(yè)在經營與發(fā)展過程中遇到挫折和危機是在所難免的，危機的產生是企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現(xiàn)象,。實際上,，人們無法預測“黑天鵝”。所以,，在面對不確定性時,，要想獲得免疫力，我們就必須擁有一個防御力更強的體系,，以及重新審度我們的戰(zhàn)略,。因此，如何在全球化的背景下建立彈性的組織架構,，做好防范危機的準備,，是在充滿不確定的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)家所要面臨的挑戰(zhàn),。
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