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今年也是迄今中國企業(yè)最大單筆海外并購交易項目——中海油收購加拿大油氣公司尼克森全部股權,，到了“臨門一腳”再添變數(shù)。因中石化已持有加拿大油砂生產(chǎn)商Syncrude公司9%的權益,，而Syncrude又是尼克森的股東，加拿大官方因此要求中海油在完成交易前承諾將所持有Syncrude的7%權益出售,，否則交易無法繼續(xù),。無獨有偶，雖然國家發(fā)改委核準了萬向集團收購美國鋰電池企業(yè)A123系統(tǒng)公司80%股權的交易,，但關鍵時刻美參議員橫生枝節(jié),，稱A123系統(tǒng)公司事關軍方技術以及納稅人的資金保護，強烈要求白宮徹查相關并購,。萬向與A123已經(jīng)握住的手又被無情掰開,。
近幾年來，中國企業(yè)在海外并購中遭遇政治和政策風險的無奈早已司空見慣,。除了制度差異之外,，還因為以國有企業(yè)為收購主體并整體吃進的做法，使并購國政府形成了中國企業(yè)代表中國政府形象并可能威脅本國經(jīng)濟安全的思維定式,。據(jù)《經(jīng)濟學人》雜志最近對中資企業(yè)過去5年超過5000萬美元的海外交易所作分析,，81%的境外并購交易由國有實體完成，全額股權收購的占62%,。因此,，未來我國企業(yè)海外并購將面臨十分嚴苛的程序?qū)徟蛘叩箅y，甚至不排除遭遇當?shù)毓睬榫w的抵御與反抗,。
在政治風險如影隨形的同時,，中國企業(yè)本身潛藏的財務風險也若隱若現(xiàn)。據(jù)畢馬威日前發(fā)布的《中國經(jīng)濟全球化觀察》報告,，今年前九個月,，中國企業(yè)共發(fā)起193
起海外并購業(yè)務，交易總額約438億美元,。然而,，在這種近乎狂熱的沖動中，不少企業(yè)忽視自身財務狀況,，不惜高額負債而行并購之舉,，也有一些企業(yè)脫離主業(yè)一頭扎進陌生行業(yè)。據(jù)《經(jīng)濟學人》雜志對最近一年內(nèi)中國企業(yè)60余起海外并購案例的跟蹤分析,，約半數(shù)以上的企業(yè)由于接連數(shù)起大規(guī)模并購,，不僅自身流通資金緊張，而且企業(yè)利潤劇降，有的凈利潤甚至同比大降50%以上,。這令中國企業(yè)海外并購的總體效率大打折扣,。
國際經(jīng)驗顯示，60%的海外并購都曾以失敗告終,，而中國企業(yè)海外并購成功率還不到25%,。之所以如此，關鍵在于并購之后企業(yè)文化整合的復雜和艱難,。據(jù)《經(jīng)濟學人》對中國企業(yè)的調(diào)查結(jié)果,，82%的高管認為缺乏境外投資并購整合的管理經(jīng)驗，而安永的最新調(diào)查結(jié)果也顯示,
41%的中國企業(yè)表示整合執(zhí)行不力,，是交易結(jié)果與預期不符的最主要問題,。
面對著前行路上變化莫測的風險以及新的變局，中國企業(yè)必須調(diào)整與轉(zhuǎn)換并購策略,。
作為并購戰(zhàn)略再造的重要方向之一,，是將民企打造成海外并購的主體，進而編織成國有與民營互相助力的出海陣容,。民企沒有政府背景的嫌疑,，一定程度上可消除被并購國企業(yè)與政府的抗拒感，其并購過程中面臨的管制成本要小,。因此,，中國企業(yè)海外并購可選擇由民企打頭陣，國有企業(yè)背后提供資金與技術支持的方式,。這就要求國企與民企消除所有制觀念的隔閡,，正確處理并購后股權與公司治理權力分配問題。與此同時,，政府應當從審批程序,、稅收減免等方面消除民營企業(yè)“出海”的政策風險,。
作為投資方式的技巧性安排,，應盡可能少用單方面的投資形式而轉(zhuǎn)為以合資的投資形式為主，以構(gòu)造出國內(nèi)資本與境外資本相融合的戰(zhàn)略聯(lián)盟,。通過與國外私募股權基金尤其是跨國公司合作完成對目標企業(yè)的收購,，最大限度消除成本約束風險和政策管制風險，通過與目標收購企業(yè)的合作,，盡可能避免全資收購股權的嫌疑,，同對方形成利益共同體。為此,，中國企業(yè)可考慮設立離岸公司,，尋求境外合作企業(yè),，再行實質(zhì)性并購的基本程序和路徑。
淡化收購的純商業(yè)化和功利化是中國企業(yè)必修的功課,。海外并購不應當只滿足于獲取企業(yè)股權或上游資源,，而應將之與進入國的經(jīng)濟發(fā)展和社會事業(yè)結(jié)合起來。如在并購過程中或并購完成后將一部分資源放在當?shù)厣罴庸�,，與當?shù)仄髽I(yè)聯(lián)合進行基礎設施投資建設,，或參與當?shù)卮壬剖聵I(yè)等等。企業(yè)還應尊重當?shù)貍鹘y(tǒng)文化,，注重環(huán)境保護,。
為了規(guī)避并購企業(yè)的整合風險，中國企業(yè)改造與整合并購企業(yè)需要將投資方企業(yè)文化輸入其中,，以形成對企業(yè)價值的認同，但這種文化的輸入應在管理團隊盡可能實現(xiàn)本土化并推行事業(yè)部等管理體制的前提下進行,，盡可能地減少摩擦成本,，而且可以利用和激發(fā)當?shù)毓芾碚叩墓芾硖亻L，構(gòu)造出與本土實際相契合的管理機制,。
還特別需要強調(diào)的是,，中國企業(yè)應學會運用購買并購保險工具來提高并購的成功率。在國際市場上基本都是通過購買購并交易保證賠償保險的方式轉(zhuǎn)移并購風險的,。通過購買與并購項目相關的保險資產(chǎn),，相關保險公司會為交易者提供財務追索權利，設計交易結(jié)構(gòu),，形成有效的價格談判工具,，并有效地規(guī)避如稅務、財務,、知識產(chǎn)權,、環(huán)境保護等方面的風險。
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