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“過去不是不想為銀行打工，只是沒有機會,。”眾多券商資管人士對于為“銀行打工”所表現(xiàn)出的充滿無奈的自豪感令記者頗感震驚,，而這一句話則最令記者印象深刻,。
不少券商正在深挖這一機會,，打著創(chuàng)新旗號的券商資管，而今卻利用自己的通道大張旗鼓地服務(wù)起了銀行,，淪為了銀行的打工者,。
事實上，銀證合作的推動者是銀行,，而非證券公司,。銀行業(yè)一直承擔著為實體經(jīng)濟融資的主力角色，信貸風險逐漸積累,，銀監(jiān)會為保證銀行兌付能力,，一直執(zhí)行著75%的貸存比監(jiān)管紅線。近年來銀行加強了銀信合作以規(guī)避監(jiān)管,，但在銀信合作不暢的當下,，券商則成了銀行的合作對象。無論是銀信還是銀證合作,，銀行都需讓渡一小部分利潤,，但更為重要的是銀行也借此分散了風險。
在目前銀證合作的主流業(yè)務(wù)模式中,，一類是銀行用理財資金投資券商的定向資產(chǎn)計劃,，券商則按約定買斷銀行承兌匯票，進而實現(xiàn)將銀行的表內(nèi)貸款轉(zhuǎn)到表外的目的,；另一類是將表外理財資金通過券商貸給銀行客戶,，同樣也實現(xiàn)了表內(nèi)貸款轉(zhuǎn)表外的目的。從這個意義上講,，銀信合作是銀行的內(nèi)生需求,，而在監(jiān)管趨嚴的情況下，券商只是接過了信托業(yè)的大旗,，繼續(xù)為銀行打工。
券商淪為銀行的打工者,，兩個方面原因顯而易見,。
一方面，在銀證合作產(chǎn)生的龐大資產(chǎn)體量推動下,，券商資管規(guī)模以3個月的時間就幾近翻倍,，但收入的增長速度卻相去甚遠。業(yè)界普遍預(yù)計,，隨著整個行業(yè)銀證合作業(yè)務(wù)的深入,，價格戰(zhàn)已開始蔓延至存量定向產(chǎn)品,，而未來微利經(jīng)營是大概率事件，且不排除部分券商為爭取排名,，不惜虧本賺吆喝,。
另一方面，在目前的銀證合作模式中,，券商既不負責前端的資金渠道,，也不負責后端的項目投資。換句話說,，既沒有滿足投資者的投資需求,，也不涉及融資者的融資需求，而承擔這兩端責任的都是銀行,。
這看似躺著也能收到管理費的好事,，長期看券商卻難免得不償失。畢竟在產(chǎn)品運作過程中,，券商無法通過這一業(yè)務(wù)積累客戶資源,，也無法接觸到項目資源，更談不上提升投資經(jīng)理的投研能力,。反而有個別券商無視巨大風險,，打起了資產(chǎn)池業(yè)務(wù)的主意，而這一業(yè)務(wù)日前正飽受“龐氏騙局”的指責,。
退一步講,，如果說券商通過銀證合作，從而積累業(yè)務(wù)規(guī)模,、增強競爭資本無可厚非的話,，那么如果一味追求目前的銀信合作模式則是不可取的。當下券商該思考的問題是,，以通道業(yè)務(wù)積累規(guī)模,，雖說是領(lǐng)養(yǎng)了一只現(xiàn)金牛，但券商資管該如何面對自身未來的戰(zhàn)略定位,？
“三個如何”是證監(jiān)會主席郭樹清履新后較早拋出的三個重點關(guān)注問題：包括如何以資本市場的科學發(fā)展來促進國民經(jīng)濟的科學發(fā)展,；如何通過多層次資本市場體系服務(wù)于中小企業(yè)、“三農(nóng)”和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動,；如何在證券期貨監(jiān)管工作中體現(xiàn)和維護最廣大人民的根本利益,。這也為券商資管的定位指明了方向——立足多層次資本市場，服務(wù)實體經(jīng)濟,。也即在金融脫媒的大背景下,，利用主板、創(chuàng)業(yè)板,、場外市場等多個融資渠道,，甚至包括銀行間債券市場以及股票,、債券等投資標的，設(shè)計出收益率和風險相匹配的各類產(chǎn)品,，利用信息和專業(yè)優(yōu)勢,，成功對接實體經(jīng)濟的融資需求和居民的理財需求。
從國際投行的發(fā)展路徑來看,，現(xiàn)在券商資管從事的銀證合作業(yè)務(wù)尚不及143年前初創(chuàng)時的高盛,。盡管高盛等美國投行早期也發(fā)源于本票業(yè)務(wù)，也就是今天商業(yè)票據(jù)的前身,，但至少也是作為商人和銀行之間的中間人,，而非兩頭客戶都抓不到的尷尬身份。
自1906年承銷了聯(lián)合煙草公司的股票后,，高盛真正成為了現(xiàn)代意義上的投行,。隨后的百年來的發(fā)展歷程中，高盛逐步完善了業(yè)務(wù)線,，包括投資銀行,、機構(gòu)客戶服務(wù)、直接投資與借貸,、投資管理,，其中投資管理包括共同基金、對沖基金,、私募股權(quán)投資基金,、專戶理財，也就是資產(chǎn)管理業(yè)務(wù),。2011年,，該項業(yè)務(wù)的收入占高盛集團總收入的比重已達17%。
在高盛構(gòu)建的全資產(chǎn)產(chǎn)品配置平臺上,，建立了可以投資于幾乎所有資產(chǎn)的產(chǎn)品線,，客戶可以根據(jù)自己的需要自主選擇產(chǎn)品和服務(wù)，這與國內(nèi)券商資管同質(zhì)化的產(chǎn)品形成了鮮明的對比,。而這背后反映的恰恰是高盛等國際一流同行具有的,，而國內(nèi)券商缺乏的資源整合能力、產(chǎn)品設(shè)計能力,、投資研究能力,。國內(nèi)券商應(yīng)該在向客戶提供服務(wù)的過程中找到差距，進而培養(yǎng)服務(wù)能力,。躺著數(shù)錢的日子雖然好過，但這種日子將妨礙券商競爭力的提高,。
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