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近日一則新聞,，把原本希望少露面的李書福再次推到了公眾視線中,。
意大利某專業(yè)汽車媒體稱,，吉利汽車計(jì)劃以純網(wǎng)絡(luò)銷售模式進(jìn)軍意大利市場(chǎng),。盡管吉利后來聲明尚未確定在意大利市場(chǎng)的經(jīng)銷模式,，不過吉利以帝豪系列謀劃歐洲市場(chǎng)的意圖已非常清晰,。去年底,，歐洲新車安全評(píng)價(jià)組織（Euro
NCAP）在其官方網(wǎng)站發(fā)布了最新一批新車碰撞測(cè)試成績(jī),，吉利帝豪EC7獲得了四星成績(jī)，而之前中國(guó)自主車企在該測(cè)試中的最高紀(jì)錄是兩星,。無(wú)疑,，一向以安全性著稱的沃爾沃，已開始反哺吉利,。
在把沃爾沃收歸囊中一年多后,，吉利與沃爾沃之間的協(xié)同效應(yīng)已經(jīng)初現(xiàn)。當(dāng)初,，很多人曾質(zhì)疑李書福,，能否“管”好沃爾沃。但是沃爾沃的成績(jī)單以及吉利帝豪獲得的成績(jī),，比任何李書福的言語(yǔ)更有力地回?fù)袅诉@種質(zhì)疑,。不過，筆者認(rèn)為,，李書福的“管”,，不是當(dāng)時(shí)質(zhì)疑者所想的“管”，李書福的“整合”方案,，也非是外界所想的“整合”,。李書福能出奇制勝，其“整合之道”顯然是極具啟迪性的,。
所以,，與其探究李書福是怎么“管”好沃爾沃的，不如想想李書福是如何“不管”,。筆者留意到,，在很多沃爾沃的重要場(chǎng)合上，李書�,？桃怆[退其后,。他曾經(jīng)這樣對(duì)外界解釋他的“隱退”：避免他的講話影響沃爾沃的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。同時(shí),，他始終強(qiáng)調(diào)吉利與沃爾沃是兄弟關(guān)系,，而非父子關(guān)系。
把沃爾沃放手給職業(yè)經(jīng)理人的同時(shí),，李書福的“隱退”也不是不聞不問,。事實(shí)上，從2010年起,，吉利集團(tuán)董事會(huì)便下設(shè)了沃爾沃-吉利對(duì)話委員會(huì),，由李書福自任該委員會(huì)主席，由吉利高層和沃爾沃高層參與,。在該對(duì)話機(jī)制下,，雙方就汽車制造和汽車相關(guān)產(chǎn)品采購(gòu),、新產(chǎn)品開發(fā)及相關(guān)技術(shù)、營(yíng)銷和銷售,，及人才培養(yǎng)等各領(lǐng)域展開廣泛交流,，充分交換想法，實(shí)現(xiàn)信息共享,。筆者認(rèn)為，正是因?yàn)榕c沃爾沃之間實(shí)現(xiàn)了技術(shù)共享,。吉利帝豪才能在安全系數(shù)上超越以往的中國(guó)自主車企的測(cè)試紀(jì)錄,。
李書福在這樣的“管”和“不管”之間所顯示出的智慧，不能不讓筆者佩服,。
在業(yè)務(wù)實(shí)踐中,，筆者發(fā)現(xiàn)企業(yè)家們對(duì)跨境并購(gòu)最大的困惑不是在于收購(gòu)本身，而是在于收購(gòu)以后怎么“管”,。
擔(dān)心怎么“管”,，其實(shí)正反映了我們的企業(yè)仍然是人治，企業(yè)家們考慮的是并購(gòu)以后如何當(dāng)對(duì)方的“家長(zhǎng)”,。但對(duì)成熟市場(chǎng)國(guó)家的企業(yè)來說,，企業(yè)治理依靠的是制度，也就是法治,。股東,、董事會(huì)及其管理層的職、權(quán),、責(zé),，各有非常明確的界定。股東只是在所有權(quán)上體現(xiàn),，管理大部分是職業(yè)經(jīng)理人完成的,。我們的企業(yè)家糾結(jié)于如何“管”的問題，其實(shí)已有些誤入歧途,。面對(duì)跨境并購(gòu)后的整合,，我們應(yīng)該考慮如何作為股東參與董事會(huì)，參與制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),，擴(kuò)大企業(yè)間的協(xié)同效用,，而不應(yīng)煩惱如何“管”的問題。畢竟,，管理體系最終是要為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù),。只要能為企業(yè)帶來最大的協(xié)同效應(yīng)，就是好的整合方案和管理體系,。
人治與法治,，反映的是中國(guó)企業(yè)與成熟市場(chǎng)國(guó)際企業(yè)在企業(yè)管理上的觀念差距,。一些企業(yè)家因?yàn)闆]有認(rèn)識(shí)到這種差距，盲目去管,，反而誤入歧途,，而李書福因?yàn)檎J(rèn)識(shí)到這種差距，反而獲得了較好的協(xié)同效用,。
眼下很多中國(guó)企業(yè)的成功,，還是依靠低成本下的積累獲得的，管理依然是粗放型,。但一些企業(yè)因?yàn)樵谀骋活I(lǐng)域做到了全球第一或者亞洲第一,，以為很成功，認(rèn)為這套理念放之四海皆準(zhǔn),。其實(shí),，在跨境并購(gòu)時(shí)，這種“山大王”的想法是根本要不得的,。企業(yè)經(jīng)營(yíng)良好,，有能力去跨境收購(gòu)，并不能說明其管理方法或者管理理念就一定勝于被收購(gòu)企業(yè),。
這是因?yàn)�,，其一，被出售的資產(chǎn)并非都是爛資產(chǎn),，很多資產(chǎn)只是股東希望退出,。尤其在歐洲，一些創(chuàng)始人股東的后代,，對(duì)于家族企業(yè)興趣不大,，退出的意愿很強(qiáng)烈。這類資產(chǎn),，多半經(jīng)營(yíng)良好,，且在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境中，PE值比較低,，價(jià)格合理,。
其二，即使被出售的資產(chǎn)盈利能力差,，往往是因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境使然,，并不代表其一無(wú)所長(zhǎng)。相反,，很多企業(yè)盡管待價(jià)而沽,，可無(wú)論管理或技術(shù)水平，還是要高于中國(guó)企業(yè),。因此我們?cè)诓①?gòu)時(shí),，不僅要看其技術(shù),，更要看其管理。相信李書福把沃爾沃當(dāng)成吉利的“兄弟”時(shí),，吉利能從沃爾沃身上學(xué)到更多的管理之道,。
其實(shí)，無(wú)論是企業(yè)家普遍擔(dān)心的“管”,，還是專家們一直掛在嘴邊的“整合”,，凸顯的都是并購(gòu)后主導(dǎo)和從屬的思路。筆者認(rèn)為,，在跨境并購(gòu)中,，應(yīng)更多倡導(dǎo)“融合”，而非“整合”,，相互之間不應(yīng)有從屬關(guān)系,。一個(gè)“整”字,，隱含的意思是把對(duì)方搓圓了,，揉扁了，以迎合主導(dǎo)企業(yè)的需求,。而融合,，則是雙方在相對(duì)平等的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短,，形成更強(qiáng)有力的整體,。我們既然期待企業(yè)并購(gòu)后獲得資源和知識(shí)的共享，那么平等對(duì)話和交流無(wú)疑能帶來更大的效用,。
盡管,，吉利和沃爾沃并購(gòu)后的協(xié)同效用已初現(xiàn)，但李書福需要做的還有很多,。因?yàn)楫?dāng)前的吉利和沃爾沃還只停留在并行的“和”的階段,，離企業(yè)并購(gòu)后的理想狀態(tài)“合”還有很大距離。李書福的下一步,，理應(yīng)在“合”字上下大工功夫,。
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