企業(yè)在
“從貿(mào)易向產(chǎn)業(yè)”轉(zhuǎn)型的階段中，經(jīng)常會從一些管理者和普通員工的嘴里蹦出“貿(mào)易思維”,、“產(chǎn)業(yè)思維”這八個(gè)字,，更不時(shí)聽到“貿(mào)易思維”與“產(chǎn)業(yè)思維”之間的相互批評與指責(zé)，給人們留下了不解甚至無奈,�,？梢�,，在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過程中,，很有必要對“貿(mào)易思維”、“產(chǎn)業(yè)思維”進(jìn)行一個(gè)簡要的系統(tǒng)思辨,。
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一,、“貿(mào)易思維”與“產(chǎn)業(yè)思維”的差異 |
兩種思維之間的沖突就說明二者之間存在著差異,。具體而言，主要包括以下幾個(gè)方面：
�,。ㄒ唬﹥r(jià)值鏈起點(diǎn)不同：“貿(mào)易思維”瞄準(zhǔn)的價(jià)值鏈條可以歸結(jié)為：“產(chǎn)品采購—倉儲物流—產(chǎn)品銷售—物流配送服務(wù)”,。價(jià)值鏈的最前端是已經(jīng)固化的有價(jià)值的商品，產(chǎn)品成功售賣為其終點(diǎn),，并不參與加工制造過程,。其更多的是“以市場為導(dǎo)向”，關(guān)注于
“市場需要什么,、什么產(chǎn)品在市場上相對好賣,、什么產(chǎn)品在賣家和買家之間存在獲利空間”，可清楚地知道“自己將產(chǎn)品賣給了誰”,，但難以回答
“最終的消費(fèi)者是誰”,。只要市場有需要，通過抓住機(jī)會賺取差價(jià)就可以實(shí)現(xiàn)利潤,；而“產(chǎn)業(yè)思維”鎖定的價(jià)值鏈條則是“原料（礦產(chǎn),、種子等）資源—原料采掘（種植）—原料采購—倉儲物流貿(mào)易—產(chǎn)品加工制造—產(chǎn)品營銷—物流配送—客戶服務(wù)—產(chǎn)品研發(fā)—原料……”。價(jià)值鏈的上游是資源,，下游是客戶,，中間涉及研發(fā)、采購,、生產(chǎn),、營銷等諸多節(jié)點(diǎn)，整體成為了一個(gè)有機(jī)閉環(huán),。其時(shí)刻要“以客戶需求為導(dǎo)向”,，持續(xù)關(guān)注“客戶的真實(shí)需求是什么，什么樣的產(chǎn)品及服務(wù)才能滿足客戶的需求”,�,；诳蛻舻牟町惢枨螅ㄟ^有效組織,、運(yùn)作研發(fā),、采購、生產(chǎn),、營銷等諸多價(jià)值鏈節(jié)點(diǎn),，為其提供產(chǎn)品及服務(wù)，并不斷優(yōu)化成本,、提升附加值,，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的利潤回報(bào)。
（二）方式不同：“貿(mào)易思維”更多的是一種線性思維或直線思維,，“產(chǎn)業(yè)思維”更多的是一種系統(tǒng)思維或邏輯思維,；前者更多的是點(diǎn)對點(diǎn)，后者則是由點(diǎn)及面,；前者相對簡單,、直接、快捷,，后者則更加復(fù)雜,、系統(tǒng)、穩(wěn)健,。
�,。ㄈ┲攸c(diǎn)不同：“貿(mào)易思維”的重點(diǎn)在于尋求存在合理價(jià)差的貿(mào)易機(jī)會，并采用合適的方式進(jìn)行運(yùn)作,，在實(shí)現(xiàn)物權(quán)轉(zhuǎn)移的同時(shí)獲得收益,；“產(chǎn)業(yè)思維”的重點(diǎn)則在于系統(tǒng)分析產(chǎn)業(yè)鏈條的各個(gè)節(jié)點(diǎn)，找出關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵成功因素,，通過系統(tǒng)運(yùn)營構(gòu)筑競爭優(yōu)勢以獲取超過產(chǎn)業(yè)平均利潤水平的回報(bào),。簡言之，“貿(mào)易思維”的重點(diǎn)在于“運(yùn)作”,；“產(chǎn)業(yè)思維”的重點(diǎn)在于“運(yùn)營”（即運(yùn)作＋經(jīng)營）,。
（四）效果不同：“貿(mào)易思維”注重追求貿(mào)易機(jī)會,，勢必導(dǎo)致績效波動性大,，容易受制于整體經(jīng)濟(jì)周期和市場行情的更迭與變化，自身掌控能力有所欠缺,。通過貿(mào)易運(yùn)作通常能有效把握短線機(jī)會,，實(shí)現(xiàn)可觀的短線利益，但時(shí)而也會出現(xiàn)
“一年不開張,，開張吃一年”,、“頭年賺、二年賠,、最終賠”的現(xiàn)象,；“產(chǎn)業(yè)思維”則鎖定競爭優(yōu)勢，具有相對穩(wěn)固的客戶基礎(chǔ),，能平滑宏觀經(jīng)濟(jì)及市場行情的影響,，經(jīng)營業(yè)績相對較為穩(wěn)定，擁有一定的自我掌控能力,。通過產(chǎn)業(yè)運(yùn)營可以把握長線利益,，實(shí)現(xiàn)持續(xù),、穩(wěn)定成長。但必須客觀承認(rèn)的是,，產(chǎn)業(yè)運(yùn)營的利潤積累速度較慢，難以把握一些短線的機(jī)會利益,，需要穩(wěn)扎穩(wěn)打,，不斷夯實(shí)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。
基于以上四點(diǎn)差異,，也許很多人都會自然而然地認(rèn)為,，“貿(mào)易思維”與
“產(chǎn)業(yè)思維”處于不同的思維層面，二者相互對立,、相互排斥,，水火不相容。其實(shí)不然,，它們完全可以有機(jī)融合在一起,。
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二、“貿(mào)易思維”與“產(chǎn)業(yè)思維”融合的可能與必要 |
“貿(mào)易思維”與“產(chǎn)業(yè)思維”之間存在著融合的可能與必要,。具體表現(xiàn)在：
�,。ㄒ唬┤诤暇邆浠A(chǔ)：“貿(mào)易思維”與“產(chǎn)業(yè)思維”存在一個(gè)共同的目標(biāo)即追求價(jià)值、實(shí)現(xiàn)利潤,。對于利潤的追逐直接構(gòu)成了兩種思維融合的基石,，為二者融合提供了一個(gè)充分條件。
�,。ǘ┤诤弦殉哨厔荩涸诮�(jīng)濟(jì)全球化的推動下,，世界各國的產(chǎn)業(yè)整合力度持續(xù)加大、廣度不斷延伸,、深度逐步拓展,，不同領(lǐng)域的資本都紛紛以各種形式進(jìn)軍產(chǎn)業(yè)鏈的上中下游各個(gè)環(huán)節(jié)，延伸價(jià)值鏈條,，以提升價(jià)值增值能力,。越來越多的企業(yè)，無論是貿(mào)易企業(yè),，還是一些產(chǎn)業(yè)公司,，都深刻意識到單純地涉足產(chǎn)業(yè)鏈條中的某一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)如貿(mào)易或加工均存在著與生俱來且難以克服的弊端，唯有積極參與產(chǎn)業(yè)整合,，“做強(qiáng)關(guān)鍵環(huán)節(jié),，做全產(chǎn)業(yè)鏈條”，才能補(bǔ)齊“短板”,。在這一進(jìn)程中,，“貿(mào)易思維”與“產(chǎn)業(yè)思維”都被納入到“全產(chǎn)業(yè)鏈”整體之中，“產(chǎn)業(yè)思維”會逐步貫穿并深入到包括貿(mào)易環(huán)節(jié)在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)。同時(shí),，“貿(mào)易思維”歷練出來的商務(wù)談判理念,、方法、技巧被頻頻應(yīng)用并推動產(chǎn)業(yè)投資,、并購,、項(xiàng)目建設(shè)與運(yùn)營，“貿(mào)易思維”隨之逐步滲透并深入到產(chǎn)業(yè)鏈的其他各個(gè)環(huán)節(jié),。在這一不可逆轉(zhuǎn)的客觀趨勢推動下,，兩種思維的融合無形之中具有了必要條件。
�,。ㄈ┤诤系某晒�(shí)踐：在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐中,，國際國內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)了很多兩種思維成功融合的案例。僅世界500強(qiáng)企業(yè)中,，就有多家是從專業(yè)外貿(mào)公司逐步演變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)鏈前后向一體化轉(zhuǎn)變的跨國公司,。其中一個(gè)代表性的企業(yè)就是四大糧商之一的美國嘉吉（Cargill）公司，該公司從構(gòu)建支持貿(mào)易業(yè)務(wù)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的強(qiáng)大物流供應(yīng)鏈入手,，逐步進(jìn)行產(chǎn)業(yè)經(jīng)營并不斷延伸產(chǎn)業(yè)鏈條,，成功打造了全產(chǎn)業(yè)鏈。1865年,，威廉·華萊士·嘉吉從經(jīng)營艾奧瓦的康諾弗地區(qū)的糧食倉庫,、從事糧食貿(mào)易開始，先順著鐵路交通網(wǎng)不斷加強(qiáng)自己的物流倉儲能力,，擴(kuò)大貿(mào)易業(yè)務(wù)規(guī)模,。隨后，逐步從單純的貿(mào)易業(yè)務(wù)向加工,、種植,、品牌消費(fèi)品等環(huán)節(jié)延伸，現(xiàn)已成為全球性的大宗商品貿(mào)易,、加工,、運(yùn)輸和銷售、風(fēng)險(xiǎn)管理的專業(yè)公司,，經(jīng)營范圍涵蓋農(nóng)產(chǎn)品,、食品、金融和工業(yè)產(chǎn)品及服務(wù),，在66個(gè)國家擁有10萬名左右的員工,，是世界上最大的私人控股公司、最大的動物營養(yǎng)品和農(nóng)產(chǎn)品制造商,。同時(shí),，眾多產(chǎn)業(yè)型公司在其整合企業(yè),、打造全產(chǎn)業(yè)鏈的同時(shí)，也積極利用“貿(mào)易思維”構(gòu)建與之相匹配的物流供應(yīng)鏈,。其中一個(gè)典型代表就是IBM公司,。2006年，IBM結(jié)合自身的實(shí)踐,，提出了全球整合企業(yè)的理念,，開始從硬件科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)向集中到提供咨詢和收購企業(yè)重整服務(wù)，并在咨詢,、軟件和技術(shù)服務(wù)的過程中,持續(xù)增強(qiáng)全球配送能力,，進(jìn)而成功地從硬件制造商轉(zhuǎn)型為全球服務(wù)貿(mào)易商和系統(tǒng)解決方案提供商,，有效應(yīng)對了經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊,，在2009年交出了亮麗的財(cái)務(wù)答卷。嘉吉公司從貿(mào)易向產(chǎn)業(yè)成功轉(zhuǎn)型和IBM公司從產(chǎn)業(yè)向服務(wù)（貿(mào)易）轉(zhuǎn)型的實(shí)踐,，正是兩種思維完全可以融合的有力佐證,。
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三、“貿(mào)易思維”與“產(chǎn)業(yè)思維”融合的可能路徑 |
兩種思維的融合就不可避免地需要每一方對彼此都進(jìn)行一個(gè)客觀的認(rèn)識與評價(jià),，分析其各自的優(yōu)缺點(diǎn),。在此基礎(chǔ)上，吸收對方的優(yōu)點(diǎn),，完善自身,，并對自身進(jìn)行大膽的揚(yáng)棄，使二者有機(jī)融合,，共同推動企業(yè)追求持久成長,。
（一）融合的可能路徑：要想兩種思維真正融合且能為企業(yè)的戰(zhàn)略推進(jìn)提供有效支持,，其可能路徑似乎只能通過“以轉(zhuǎn)型升級為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)際企業(yè)運(yùn)作,、經(jīng)營”。如果沒有實(shí)際的企業(yè)經(jīng)營作為支撐,，融合則是無源之水,、無本之木。
�,。ǘ┤诤下窂降目赡苣Ｊ剑河捎诓煌髽I(yè)的歷史起點(diǎn)不同,，導(dǎo)致融合路徑可能會走出相向而行的兩個(gè)模式，即或者從專業(yè)性貿(mào)易公司向產(chǎn)業(yè)型企業(yè)轉(zhuǎn)型,，或者從產(chǎn)業(yè)型企業(yè)向系統(tǒng)解決方案提供商和服務(wù)貿(mào)易商轉(zhuǎn)變,。
支持前一種模式有效運(yùn)轉(zhuǎn)的核心在于逐步構(gòu)建起與自身業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，形成較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈,，在轉(zhuǎn)型初期可以先從投資參股入手,但最終必須要逐步向投資控股,、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營過渡,。只有真正參與并主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，才能在實(shí)踐中逐步形成自己專業(yè)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì),，熟悉產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的各個(gè)節(jié)點(diǎn),，進(jìn)而才有能力駕馭整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條；推動后一種模式有效運(yùn)轉(zhuǎn)的核心則在于先以自己的較為成熟的主營業(yè)務(wù)為切入點(diǎn),利用較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈條,以產(chǎn)品貿(mào)易為起點(diǎn),，逐步向原料貿(mào)易,、服務(wù)貿(mào)易延伸,并重點(diǎn)在一些重要的物流節(jié)點(diǎn)建立物流供應(yīng)鏈，展開與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相匹配的貿(mào)易運(yùn)作,。
�,。ㄈ┤诤下窂降钠瘘c(diǎn)：要想使得兩種思維能通過實(shí)際企業(yè)運(yùn)營進(jìn)行有機(jī)融合，則必須要將兩種思維拉回到同一個(gè)起點(diǎn),。其實(shí),，在面對未來的全球經(jīng)濟(jì)競爭中，無論是專業(yè)貿(mào)易型公司還是產(chǎn)業(yè)型企業(yè),，只有那些真正能夠貼近客戶,、了解客戶需求及其變化，并能夠真正為客戶提供差異化的產(chǎn)品及系統(tǒng)解決方案的企業(yè)才能擁有穩(wěn)固的行業(yè)地位,，形成真正的核心競爭力,。為此，融合路徑的起點(diǎn)應(yīng)該是將兩種思維同時(shí)都回溯到客戶的差異化需求及其變動這一原點(diǎn),，基于客戶需求展開企業(yè)經(jīng)營活動,，并一切為了客戶，通過采用各種合理的方式低成本地為客戶提供產(chǎn)品及服務(wù),，與客戶共同成長,。不過，需要指出的是,，要想將兩種思維融合并同時(shí)回歸到客戶需求這一起點(diǎn)時(shí),，必須要確定“哪些是真正的客戶”、“渠道與客戶存在什么樣的區(qū)別”,。通常,，由于長時(shí)間的貿(mào)易思維影響，經(jīng)常會將經(jīng)銷商等同于客戶,，其實(shí)經(jīng)銷商應(yīng)該只是企業(yè)的一種銷售渠道,，并不是真正意義上的客戶，經(jīng)銷商的需求通常會或多或少屏蔽客戶的真實(shí)需求,。經(jīng)銷商也許更應(yīng)將其打造成一個(gè)密不可分的物流供應(yīng)支持系統(tǒng),。
（四）融合路徑的關(guān)鍵環(huán)節(jié)：在“或者從專業(yè)性貿(mào)易公司向產(chǎn)業(yè)型企業(yè)轉(zhuǎn)型,，或者是從產(chǎn)業(yè)型企業(yè)向系統(tǒng)解決方案提供商和服務(wù)貿(mào)易商轉(zhuǎn)型”的過程中,，這些企業(yè)無一例外地都會重點(diǎn)關(guān)注并逐步全力打造,、完善“源于貿(mào)易思維的物流供應(yīng)鏈”和“源于產(chǎn)業(yè)思維的完整產(chǎn)業(yè)鏈”，這一點(diǎn)在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代表現(xiàn)得淋漓盡致,。只有那些真正同時(shí)具備了強(qiáng)大物流供應(yīng)鏈和完整產(chǎn)業(yè)鏈的公司才有能力在全球進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合并不斷獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢,，取得穩(wěn)定成長的業(yè)績。如當(dāng)前ABCD四大糧商能成功控制巴西大豆產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵就在于其不僅擁有完整的大豆加工產(chǎn)業(yè)鏈條,，更重要的是它們在巴西成功地構(gòu)建了強(qiáng)大的倉儲物流配送能力,，能夠低成本、便捷地將大豆或豆油等產(chǎn)品運(yùn)送到世界各地,。其實(shí),，這也是其他企業(yè)難以在巴西及其他市場與其分一杯羹的核心所在。尤其需要指出的是,，在資源為王的時(shí)代特征日益凸顯的今天,，越來越多能夠影響或控制上游資源的企業(yè)都是采取這一模式阻止新的進(jìn)入者，并持續(xù)實(shí)現(xiàn)超額利潤,�,？梢�,，融合路徑的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是逐步打造,、完善“物流供應(yīng)鏈”和“完整產(chǎn)業(yè)鏈”。
