企業(yè)在
“從貿(mào)易向產(chǎn)業(yè)”轉(zhuǎn)型的階段中,，經(jīng)常會從一些管理者和普通員工的嘴里蹦出“貿(mào)易思維”、“產(chǎn)業(yè)思維”這八個字,，更不時聽到“貿(mào)易思維”與“產(chǎn)業(yè)思維”之間的相互批評與指責(zé),，給人們留下了不解甚至無奈�,？梢�,，在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的過程中，很有必要對“貿(mào)易思維”,、“產(chǎn)業(yè)思維”進(jìn)行一個簡要的系統(tǒng)思辨,。
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一、“貿(mào)易思維”與“產(chǎn)業(yè)思維”的差異 |
兩種思維之間的沖突就說明二者之間存在著差異,。具體而言,，主要包括以下幾個方面：
（一）價值鏈起點不同：“貿(mào)易思維”瞄準(zhǔn)的價值鏈條可以歸結(jié)為：“產(chǎn)品采購—倉儲物流—產(chǎn)品銷售—物流配送服務(wù)”,。價值鏈的最前端是已經(jīng)固化的有價值的商品,，產(chǎn)品成功售賣為其終點，并不參與加工制造過程,。其更多的是“以市場為導(dǎo)向”,，關(guān)注于
“市場需要什么、什么產(chǎn)品在市場上相對好賣,、什么產(chǎn)品在賣家和買家之間存在獲利空間”,，可清楚地知道“自己將產(chǎn)品賣給了誰”,，但難以回答
“最終的消費者是誰”。只要市場有需要,，通過抓住機會賺取差價就可以實現(xiàn)利潤,；而“產(chǎn)業(yè)思維”鎖定的價值鏈條則是“原料（礦產(chǎn)、種子等）資源—原料采掘（種植）—原料采購—倉儲物流貿(mào)易—產(chǎn)品加工制造—產(chǎn)品營銷—物流配送—客戶服務(wù)—產(chǎn)品研發(fā)—原料……”,。價值鏈的上游是資源,，下游是客戶，中間涉及研發(fā),、采購,、生產(chǎn)、營銷等諸多節(jié)點,，整體成為了一個有機閉環(huán),。其時刻要“以客戶需求為導(dǎo)向”，持續(xù)關(guān)注“客戶的真實需求是什么,，什么樣的產(chǎn)品及服務(wù)才能滿足客戶的需求”,。基于客戶的差異化需求,，通過有效組織,、運作研發(fā)、采購,、生產(chǎn),、營銷等諸多價值鏈節(jié)點，為其提供產(chǎn)品及服務(wù),，并不斷優(yōu)化成本,、提升附加值，實現(xiàn)穩(wěn)定的利潤回報,。
�,。ǘ┓绞讲煌骸百Q(mào)易思維”更多的是一種線性思維或直線思維，“產(chǎn)業(yè)思維”更多的是一種系統(tǒng)思維或邏輯思維,；前者更多的是點對點,，后者則是由點及面；前者相對簡單,、直接,、快捷，后者則更加復(fù)雜,、系統(tǒng),、穩(wěn)健,。
�,。ㄈ┲攸c不同：“貿(mào)易思維”的重點在于尋求存在合理價差的貿(mào)易機會,，并采用合適的方式進(jìn)行運作，在實現(xiàn)物權(quán)轉(zhuǎn)移的同時獲得收益,；“產(chǎn)業(yè)思維”的重點則在于系統(tǒng)分析產(chǎn)業(yè)鏈條的各個節(jié)點,，找出關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵成功因素，通過系統(tǒng)運營構(gòu)筑競爭優(yōu)勢以獲取超過產(chǎn)業(yè)平均利潤水平的回報,。簡言之,，“貿(mào)易思維”的重點在于“運作”；“產(chǎn)業(yè)思維”的重點在于“運營”（即運作＋經(jīng)營）,。
�,。ㄋ模┬Ч煌骸百Q(mào)易思維”注重追求貿(mào)易機會，勢必導(dǎo)致績效波動性大,，容易受制于整體經(jīng)濟周期和市場行情的更迭與變化,，自身掌控能力有所欠缺。通過貿(mào)易運作通常能有效把握短線機會,，實現(xiàn)可觀的短線利益,，但時而也會出現(xiàn)
“一年不開張，開張吃一年”,、“頭年賺,、二年賠、最終賠”的現(xiàn)象,；“產(chǎn)業(yè)思維”則鎖定競爭優(yōu)勢,，具有相對穩(wěn)固的客戶基礎(chǔ)，能平滑宏觀經(jīng)濟及市場行情的影響,，經(jīng)營業(yè)績相對較為穩(wěn)定,，擁有一定的自我掌控能力。通過產(chǎn)業(yè)運營可以把握長線利益,，實現(xiàn)持續(xù),、穩(wěn)定成長。但必須客觀承認(rèn)的是,，產(chǎn)業(yè)運營的利潤積累速度較慢,，難以把握一些短線的機會利益，需要穩(wěn)扎穩(wěn)打,，不斷夯實產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ),。
基于以上四點差異，也許很多人都會自然而然地認(rèn)為,，“貿(mào)易思維”與
“產(chǎn)業(yè)思維”處于不同的思維層面,，二者相互對立、相互排斥,，水火不相容,。其實不然,，它們完全可以有機融合在一起。
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二,、“貿(mào)易思維”與“產(chǎn)業(yè)思維”融合的可能與必要 |
“貿(mào)易思維”與“產(chǎn)業(yè)思維”之間存在著融合的可能與必要,。具體表現(xiàn)在：
（一）融合具備基礎(chǔ)：“貿(mào)易思維”與“產(chǎn)業(yè)思維”存在一個共同的目標(biāo)即追求價值,、實現(xiàn)利潤,。對于利潤的追逐直接構(gòu)成了兩種思維融合的基石，為二者融合提供了一個充分條件,。
�,。ǘ┤诤弦殉哨厔荩涸诮�(jīng)濟全球化的推動下，世界各國的產(chǎn)業(yè)整合力度持續(xù)加大,、廣度不斷延伸,、深度逐步拓展，不同領(lǐng)域的資本都紛紛以各種形式進(jìn)軍產(chǎn)業(yè)鏈的上中下游各個環(huán)節(jié),，延伸價值鏈條,，以提升價值增值能力。越來越多的企業(yè),，無論是貿(mào)易企業(yè),，還是一些產(chǎn)業(yè)公司，都深刻意識到單純地涉足產(chǎn)業(yè)鏈條中的某一個或幾個環(huán)節(jié)如貿(mào)易或加工均存在著與生俱來且難以克服的弊端,，唯有積極參與產(chǎn)業(yè)整合,，“做強關(guān)鍵環(huán)節(jié)，做全產(chǎn)業(yè)鏈條”,，才能補齊“短板”,。在這一進(jìn)程中，“貿(mào)易思維”與“產(chǎn)業(yè)思維”都被納入到“全產(chǎn)業(yè)鏈”整體之中,，“產(chǎn)業(yè)思維”會逐步貫穿并深入到包括貿(mào)易環(huán)節(jié)在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié),。同時，“貿(mào)易思維”歷練出來的商務(wù)談判理念,、方法,、技巧被頻頻應(yīng)用并推動產(chǎn)業(yè)投資、并購,、項目建設(shè)與運營,，“貿(mào)易思維”隨之逐步滲透并深入到產(chǎn)業(yè)鏈的其他各個環(huán)節(jié)。在這一不可逆轉(zhuǎn)的客觀趨勢推動下,，兩種思維的融合無形之中具有了必要條件,。
（三）融合的成功實踐：在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營實踐中，國際國內(nèi)已經(jīng)出現(xiàn)了很多兩種思維成功融合的案例,。僅世界500強企業(yè)中,，就有多家是從專業(yè)外貿(mào)公司逐步演變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)鏈前后向一體化轉(zhuǎn)變的跨國公司。其中一個代表性的企業(yè)就是四大糧商之一的美國嘉吉（Cargill）公司,，該公司從構(gòu)建支持貿(mào)易業(yè)務(wù)高效運轉(zhuǎn)的強大物流供應(yīng)鏈入手，逐步進(jìn)行產(chǎn)業(yè)經(jīng)營并不斷延伸產(chǎn)業(yè)鏈條,，成功打造了全產(chǎn)業(yè)鏈,。1865年，威廉·華萊士·嘉吉從經(jīng)營艾奧瓦的康諾弗地區(qū)的糧食倉庫,、從事糧食貿(mào)易開始,，先順著鐵路交通網(wǎng)不斷加強自己的物流倉儲能力，擴大貿(mào)易業(yè)務(wù)規(guī)模,。隨后,，逐步從單純的貿(mào)易業(yè)務(wù)向加工、種植,、品牌消費品等環(huán)節(jié)延伸,，現(xiàn)已成為全球性的大宗商品貿(mào)易、加工,、運輸和銷售,、風(fēng)險管理的專業(yè)公司，經(jīng)營范圍涵蓋農(nóng)產(chǎn)品,、食品,、金融和工業(yè)產(chǎn)品及服務(wù)，在66個國家擁有10萬名左右的員工,，是世界上最大的私人控股公司,、最大的動物營養(yǎng)品和農(nóng)產(chǎn)品制造商。同時,，眾多產(chǎn)業(yè)型公司在其整合企業(yè),、打造全產(chǎn)業(yè)鏈的同時，也積極利用“貿(mào)易思維”構(gòu)建與之相匹配的物流供應(yīng)鏈,。其中一個典型代表就是IBM公司,。2006年，IBM結(jié)合自身的實踐,，提出了全球整合企業(yè)的理念,，開始從硬件科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)向集中到提供咨詢和收購企業(yè)重整服務(wù)，并在咨詢,、軟件和技術(shù)服務(wù)的過程中,持續(xù)增強全球配送能力,，進(jìn)而成功地從硬件制造商轉(zhuǎn)型為全球服務(wù)貿(mào)易商和系統(tǒng)解決方案提供商，有效應(yīng)對了經(jīng)濟危機的沖擊，在2009年交出了亮麗的財務(wù)答卷,。嘉吉公司從貿(mào)易向產(chǎn)業(yè)成功轉(zhuǎn)型和IBM公司從產(chǎn)業(yè)向服務(wù)（貿(mào)易）轉(zhuǎn)型的實踐,，正是兩種思維完全可以融合的有力佐證。
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三,、“貿(mào)易思維”與“產(chǎn)業(yè)思維”融合的可能路徑 |
兩種思維的融合就不可避免地需要每一方對彼此都進(jìn)行一個客觀的認(rèn)識與評價,，分析其各自的優(yōu)缺點。在此基礎(chǔ)上,，吸收對方的優(yōu)點,，完善自身，并對自身進(jìn)行大膽的揚棄,，使二者有機融合,，共同推動企業(yè)追求持久成長。
�,。ㄒ唬┤诤系目赡苈窂剑阂雰煞N思維真正融合且能為企業(yè)的戰(zhàn)略推進(jìn)提供有效支持,，其可能路徑似乎只能通過“以轉(zhuǎn)型升級為戰(zhàn)略目標(biāo)的實際企業(yè)運作、經(jīng)營”,。如果沒有實際的企業(yè)經(jīng)營作為支撐,，融合則是無源之水、無本之木,。
�,。ǘ┤诤下窂降目赡苣Ｊ剑河捎诓煌髽I(yè)的歷史起點不同，導(dǎo)致融合路徑可能會走出相向而行的兩個模式,，即或者從專業(yè)性貿(mào)易公司向產(chǎn)業(yè)型企業(yè)轉(zhuǎn)型,，或者從產(chǎn)業(yè)型企業(yè)向系統(tǒng)解決方案提供商和服務(wù)貿(mào)易商轉(zhuǎn)變。
支持前一種模式有效運轉(zhuǎn)的核心在于逐步構(gòu)建起與自身業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ),，形成較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈,，在轉(zhuǎn)型初期可以先從投資參股入手,但最終必須要逐步向投資控股、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營過渡,。只有真正參與并主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營,，才能在實踐中逐步形成自己專業(yè)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營團隊，熟悉產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的各個節(jié)點,，進(jìn)而才有能力駕馭整個產(chǎn)業(yè)鏈條,；推動后一種模式有效運轉(zhuǎn)的核心則在于先以自己的較為成熟的主營業(yè)務(wù)為切入點,利用較為完整的產(chǎn)業(yè)鏈條,以產(chǎn)品貿(mào)易為起點，逐步向原料貿(mào)易,、服務(wù)貿(mào)易延伸,并重點在一些重要的物流節(jié)點建立物流供應(yīng)鏈,，展開與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相匹配的貿(mào)易運作。
�,。ㄈ┤诤下窂降钠瘘c：要想使得兩種思維能通過實際企業(yè)運營進(jìn)行有機融合,，則必須要將兩種思維拉回到同一個起點,。其實，在面對未來的全球經(jīng)濟競爭中,，無論是專業(yè)貿(mào)易型公司還是產(chǎn)業(yè)型企業(yè),，只有那些真正能夠貼近客戶、了解客戶需求及其變化,，并能夠真正為客戶提供差異化的產(chǎn)品及系統(tǒng)解決方案的企業(yè)才能擁有穩(wěn)固的行業(yè)地位,，形成真正的核心競爭力。為此,，融合路徑的起點應(yīng)該是將兩種思維同時都回溯到客戶的差異化需求及其變動這一原點,，基于客戶需求展開企業(yè)經(jīng)營活動，并一切為了客戶,，通過采用各種合理的方式低成本地為客戶提供產(chǎn)品及服務(wù),，與客戶共同成長,。不過,，需要指出的是，要想將兩種思維融合并同時回歸到客戶需求這一起點時,，必須要確定“哪些是真正的客戶”,、“渠道與客戶存在什么樣的區(qū)別”。通常,，由于長時間的貿(mào)易思維影響,，經(jīng)常會將經(jīng)銷商等同于客戶，其實經(jīng)銷商應(yīng)該只是企業(yè)的一種銷售渠道,，并不是真正意義上的客戶,，經(jīng)銷商的需求通常會或多或少屏蔽客戶的真實需求。經(jīng)銷商也許更應(yīng)將其打造成一個密不可分的物流供應(yīng)支持系統(tǒng),。
�,。ㄋ模┤诤下窂降年P(guān)鍵環(huán)節(jié)：在“或者從專業(yè)性貿(mào)易公司向產(chǎn)業(yè)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，或者是從產(chǎn)業(yè)型企業(yè)向系統(tǒng)解決方案提供商和服務(wù)貿(mào)易商轉(zhuǎn)型”的過程中,，這些企業(yè)無一例外地都會重點關(guān)注并逐步全力打造,、完善“源于貿(mào)易思維的物流供應(yīng)鏈”和“源于產(chǎn)業(yè)思維的完整產(chǎn)業(yè)鏈”，這一點在經(jīng)濟全球化時代表現(xiàn)得淋漓盡致,。只有那些真正同時具備了強大物流供應(yīng)鏈和完整產(chǎn)業(yè)鏈的公司才有能力在全球進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合并不斷獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢,，取得穩(wěn)定成長的業(yè)績。如當(dāng)前ABCD四大糧商能成功控制巴西大豆產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵就在于其不僅擁有完整的大豆加工產(chǎn)業(yè)鏈條,，更重要的是它們在巴西成功地構(gòu)建了強大的倉儲物流配送能力,，能夠低成本、便捷地將大豆或豆油等產(chǎn)品運送到世界各地,。其實,，這也是其他企業(yè)難以在巴西及其他市場與其分一杯羹的核心所在。尤其需要指出的是，在資源為王的時代特征日益凸顯的今天,，越來越多能夠影響或控制上游資源的企業(yè)都是采取這一模式阻止新的進(jìn)入者,，并持續(xù)實現(xiàn)超額利潤�,？梢�,，融合路徑的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是逐步打造、完善“物流供應(yīng)鏈”和“完整產(chǎn)業(yè)鏈”,。
