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央企位居國家經(jīng)濟(jì)命脈行業(yè)，一舉一動都牽動著人們的眼球,。
這兩年，這些在國內(nèi)總被壟斷質(zhì)疑追問的“大家伙”,，由于在海外市場高速成長，成敗得失也一次又一次成為媒體議論的話題,。遠(yuǎn)如中航油在海外金融衍生品投機(jī)中折戟沉沙,，名牌經(jīng)理人陳久霖身陷牢獄，近的如去年中國鐵建在沙特輕軌項(xiàng)目中遭遇巨虧,。還有今年,，在利比亞危機(jī)中，中國企業(yè)的上千億元投資面臨“打水漂”的風(fēng)險,。國內(nèi)批評者以此為例,，指出這些大型國企內(nèi)部責(zé)任落實(shí)不到位，“花國家的錢不心疼”,、“內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行,、外戰(zhàn)外行”、“敗家子”等等,，說法不可謂不尖銳,。
國資委剛剛出臺的兩個文件，《中央企業(yè)境外國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行辦法》和《中央企業(yè)境外國有產(chǎn)權(quán)管理暫行辦法》,，可以看做是對這一系列問題的回應(yīng),。監(jiān)管部門對日漸龐大的央企海外資產(chǎn)加強(qiáng)規(guī)范的態(tài)度是明確的。文件中確定了央企的“責(zé)任主體”地位,，凡是因管理不善導(dǎo)致國有資產(chǎn)損失的各級企業(yè)負(fù)責(zé)人,，必須追究責(zé)任，涉嫌犯罪的將依法移交司法機(jī)關(guān)處理,。
但是,，不能因?yàn)橐o這些央企的海外經(jīng)營戴上“緊箍”，就斷定中國企業(yè)“走出去”的步伐將放慢,。恰恰相反,，有效監(jiān)管政策的出臺，本來就是對這些年海外市場拓展經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和規(guī)范,，這應(yīng)該使得央企在海外的步子邁得更穩(wěn),、更扎實(shí)。
數(shù)據(jù)顯示,，截至2010年年底,，中國企業(yè)投資設(shè)立的境外企業(yè)超過1.5萬家，非金融類對外直接投資存量2588億美元，境外企業(yè)資產(chǎn)總額超過1萬億美元,。其中,，國有企業(yè)占據(jù)了半壁江山,。對央企來說,，僅2009年海外資產(chǎn)總額就占總資產(chǎn)的19%，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)利潤占央企利潤總額的37%,，有的企業(yè)海外項(xiàng)目利潤甚至占公司利潤的50%,。這同樣說明，海外市場大有空間可為,，不能因業(yè)內(nèi)戰(zhàn)術(shù)上的暫時失誤,，就懷疑“走出去”的戰(zhàn)略方向。
金融危機(jī)期間,，幾家央企如東航集團(tuán),、中航集團(tuán)和中遠(yuǎn)集團(tuán)，一度在原油期貨交易中面臨數(shù)十億元的浮虧,。據(jù)當(dāng)時統(tǒng)計(jì),，有68家央企從事商品期貨、匯率掉期,、利率掉期,，以及期權(quán)、結(jié)構(gòu)性存款等金融衍生品業(yè)務(wù),。這迫使監(jiān)管部門展開深入調(diào)查,。國資委副主任李偉之后專門撰文，總結(jié)央企在金融衍生品市場的教訓(xùn),。他認(rèn)為,，為了高額利潤而投機(jī)是根本癥結(jié)，央企內(nèi)部違規(guī)越權(quán)操作,、風(fēng)險控制不力,、內(nèi)控機(jī)制不健全等問題，也需深刻反思,。這可能是管理層下決心理順并規(guī)范央企海外投資行為而最早釋放的信號,。
從2004年中航油新加坡事件、2005年國儲銅事件開始,，央企在海外金融市場的損失一次又一次敲響了警鐘,。從某種意義上說，海外金融衍生品市場遵循“賭場”規(guī)則,，只聽說“賭徒”賠錢,，沒聽說過“開賭場”的賠錢。市場信息嚴(yán)重不對稱，央企投資的一舉一動,，都暴露在那些“規(guī)則制定者”——跨國金融機(jī)構(gòu)眼里,，結(jié)局是從開局就設(shè)定好的。
因此,，監(jiān)管部門明確了央企涉足金融衍生品市場的“紅線”：目的是為了規(guī)避風(fēng)險,，鎖定成本，絕不是為了投機(jī)營利,。國資委還規(guī)定,，中央企業(yè)在現(xiàn)有的管控能力和投資水平下，央企做套期保值業(yè)務(wù)需嚴(yán)格遵循期貨套期保值中“數(shù)量相等,、方向相反,；期貨盈（虧）、現(xiàn)貨虧（盈）”的原則,，絕不越過紅線套利投機(jī),。這都是“鮮血換來的教訓(xùn)”。
如果說金融衍生品市場的投資失利源于央企能力的局限,，那么在最拿手的實(shí)業(yè)領(lǐng)域,，比如海外工程承包行業(yè)遇到的挫折，恐怕更多的源于決策者的“輕敵”,。中國鐵建是國內(nèi)建筑行業(yè)響當(dāng)當(dāng)?shù)摹拌F軍”,，這支由鐵道兵轉(zhuǎn)業(yè)過來的建筑大軍，一向以“敢打硬仗”,、“敢啃硬骨頭”著稱,。但是，在沙特的輕軌項(xiàng)目中,，這支“鐵軍”卻遇到“難題”,。由于在工期變更、設(shè)備采購和拆遷進(jìn)度等多方面與業(yè)主方協(xié)調(diào)不暢,，使得工程一度產(chǎn)生達(dá)41億元人民幣的巨額虧損,。即便后來通過母公司“消化吸收”以及索賠，這些賬面虧損大大減輕了,，但血淋淋的教訓(xùn)卻不能不吸取,。
對工程不可控的風(fēng)險估量不足，以至在前期工程的預(yù)算報(bào)價偏低,，可能注定了這是一個只能“講政治”的項(xiàng)目,。為了不影響當(dāng)?shù)赝ㄜ嚕袊F建仍然按進(jìn)度完成了工程,，確保了企業(yè)的聲譽(yù),。不過,，在承建國際重大工程過程中，如何把敢闖敢干的拼搏精神與精益求精,、精打細(xì)算的商業(yè)意識結(jié)合起來,，將是致力于做“世界的土木工程師”的中國建筑企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真反思的課題。
而對于資源條件越發(fā)緊束,、產(chǎn)業(yè)升級和結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型壓力越發(fā)沉重的中國經(jīng)濟(jì)來說,，如果不能在海外市場闖出空間并站穩(wěn)腳跟，“蛋糕”就只能越做越小,，與挑戰(zhàn)并存的機(jī)遇也會越來越少,。因?yàn)槎嗨ち藥讉�跟頭，多聽了一些抱怨和批評,，就鬧情緒甚至放慢央企“走出去”的腳步，是完全不可取的,。無論如何,，中國企業(yè)在全球市場中仍是“新兵”，必須在參與全球競爭的過程中才能真正做大做強(qiáng),。在這個意義上說,，國內(nèi)市場是內(nèi)線作戰(zhàn)、海外市場是外線作戰(zhàn),，這都是基業(yè)長青的企業(yè)成長途中必經(jīng)的考驗(yàn),，而央企承載著國家的意志和未來，更應(yīng)在這一征途中義無反顧奮勇當(dāng)先,。
任何好的經(jīng)驗(yàn),，一定包括著成功和失敗兩種經(jīng)驗(yàn)，缺乏任何一種都是不全面的,。應(yīng)該把國家監(jiān)管部門出臺的約束性政策,，當(dāng)做激勵企業(yè)闊步前進(jìn)的“鞭子”，而不是絆住手腳的“繩索”,。海外經(jīng)營風(fēng)險把控能力,，正是在一次次逆境和困難中，才能得到最好的訓(xùn)練和提升,。央企更應(yīng)該在那些也許有些尖刻的批評聲中檢討和砥礪自己,，做大事者不拘小節(jié)，以自己海外征戰(zhàn)的業(yè)績,，來應(yīng)對追問,、質(zhì)疑和“風(fēng)涼話”，是最理智的選擇,。
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