按原定行程安排，1月10日,，57歲的中信銀行行長朱小黃會飛赴廣州,，為中信銀行POS商戶網(wǎng)絡(luò)貸款產(chǎn)品推介會親自站臺搖旗吶喊。一年半前,，他上任中信后喊出了“再造一個網(wǎng)上中信銀行”的口號,，如今戰(zhàn)略抓手已頗為清晰。然而,，一場突然的人事任免,，改變了原定的行程安排。
1月13日,，知情人士透露,，近日組織部門已前往中信集團(tuán)宣布了一項(xiàng)新的人事安排，朱小黃將調(diào)任中信集團(tuán)監(jiān)事會出任監(jiān)事長一職,，相關(guān)離任程序已啟動。
“朱出任集團(tuán)監(jiān)事長已經(jīng)確認(rèn),，但中信銀行行長人選目前尚未最終確定,，現(xiàn)任副行長的孫德順,，接任可能性很大,。”上述知情人士說,，“同時,，朱小黃還會暫時兼任中信銀行黨委書記一職�,！�
這距離朱小黃出任中信集團(tuán)副總經(jīng)理兼中信銀行黨委書記、行長尚不到一年半時間,。對于朱本人而言,，被調(diào)往集團(tuán)意味著獲得了更大的施展空間,；但突如其來的換帥，也引發(fā)了中信內(nèi)部對過去一年朱以雷霆之手強(qiáng)力推進(jìn)改革的種種猜想,。
“是選擇疾行還是漸進(jìn)式改革,，在中國語境下，可能還是習(xí)慣于后者,�,！�1月13日，中信一位中層含蓄點(diǎn)出中信內(nèi)部存在的兩種不同思路,。此種含蓄之下,，朱小黃的改革被視為前者，早在2013年初,，中信上下掀起一系列組織架構(gòu)人事調(diào)整時,，就有媒體用“朱小黃的霹靂手”一詞予以形容。
從分支行基層反饋來看,，過去一年,，中信歷經(jīng)“折騰”，但折騰出來的,，畢竟有可喜的變化,。正如一位分行人士所言，盡管這種改革效果尚難作出評估,，但業(yè)務(wù)發(fā)展畢竟有了可看得見的抓手——無論網(wǎng)絡(luò)銀行,、消費(fèi)金融還是零售旗艦店——“有變化總比停滯不前強(qiáng)”。
對于朱小黃的繼任者而言,，如今股份制銀行已是春秋戰(zhàn)國紛紛爭霸的時代,，如何繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)駕馭這家有著特殊歷史的老牌銀行乘風(fēng)破浪，仍然是一大考驗(yàn),。
現(xiàn)年55歲的孫德順,，2011年底加入中信銀行前，曾任工行總行數(shù)據(jù)中心總經(jīng)理,、北京分行副行長,，交行北京分行行長等職務(wù)，擁有30年的銀行從業(yè)經(jīng)驗(yàn),；交行時期,，孫以能打硬仗著稱，曾被時任交行董事長蔣超良夸為不可多得的“虎將”,。
朱氏“手術(shù)刀”
十幾年前,，朱小黃調(diào)任建行廣東分行行長時，局面頗為復(fù)雜,，他第二個月就開始動人,，調(diào)整業(yè)務(wù),。當(dāng)時就有人勸他，“剛來是不是再等等”,；但在他看來,，等待不如行動�,！暗却桓倚袆邮且�?yàn)槿鄙倥袛�,，如果判斷足夠清楚的話，那就要行動,�,！彼缡菍?1世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者說。
看準(zhǔn)的事情不用等——這是朱小黃一貫的風(fēng)格,。過去一年半,，一場“朱小黃旋風(fēng)”橫掃中信銀行，這家風(fēng)格保守的股份行上上下下都試圖緊跟新行長的新節(jié)奏,；無論是強(qiáng)化零售銀行戰(zhàn)略,、再造一個網(wǎng)上中信銀行還是一系列組織架構(gòu)人事調(diào)整，戰(zhàn)略調(diào)整陣痛要比美好愿景來得現(xiàn)實(shí),。
2012年底,，朱小黃上任不到半年，中信強(qiáng)力推出《關(guān)于中信銀行發(fā)展戰(zhàn)略若干問題的意見》,，這份戰(zhàn)略藍(lán)圖,，從總體戰(zhàn)略、組織架構(gòu)到細(xì)分策略競爭均做了詳細(xì)安排,；接下來便是從總行高層,、中層再到分行一把手，一系列組織架構(gòu)大調(diào)整,。
在建設(shè)一個強(qiáng)大總行的戰(zhàn)略下,，朱小黃對原有的管理模式進(jìn)行了調(diào)整，即從原先的“塊塊為主”向“條塊結(jié)合”的矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變,。有兩個鮮明特點(diǎn)，一是板塊設(shè)置上,，參照了大型銀行,，尤其是建行的經(jīng)驗(yàn)，同時在前中后各業(yè)務(wù)板塊設(shè)置總監(jiān)一職,；二是人員組成上,，總行部門老總與地方分行行長進(jìn)行了大量的交流對調(diào)。
目前,，中信銀行公司,、零售,、金融市場和交易金融等幾大前臺業(yè)務(wù)板塊的結(jié)構(gòu)已形成，各分管副行長也做了分工,，并相應(yīng)成立若干委員會,。同時，在分管副行長之下,，設(shè)立總監(jiān)這一管理職位,。
大規(guī)模的戰(zhàn)略調(diào)整帶來的陣痛不可避免。
僅以總行計(jì)劃財務(wù)部調(diào)整為例,，計(jì)財部原先作為中信銀行的核心動力部門,，承擔(dān)了許多超部門的壓力，適當(dāng)分化減壓成為趨勢,；改革后,，計(jì)財部相當(dāng)部分力量被分到資產(chǎn)負(fù)債部等其他部門；新的問題產(chǎn)生了,，“舊的動力部門弱化了,，但新的動力部門又沒有找到，戰(zhàn)略的執(zhí)行力沒有保障,�,！币晃恢行艃�(nèi)部人士說。
“作為像中信銀行這樣有著特殊歷史,、基礎(chǔ)和特點(diǎn)的銀行,，需要的是對一些不能適應(yīng)形勢變化的地方做出變革，但是否需要徹底的改革,，還很難說,。”一位中信銀行的觀察者表達(dá)了不同的看法,，在他看來,，任何基因突變式的改革難度都很大。
繼任者的挑戰(zhàn)
從基層反饋來看,，過去一年,，中信歷經(jīng)“折騰”，折騰出來的是可喜的變化,，盡管這種改革效果尚難作出評估,，但業(yè)務(wù)發(fā)展畢竟有了可看得見的抓手，“有變化總比停滯不前強(qiáng)”,。中信內(nèi)部有人士如此評價,。
也有另外一種聲音認(rèn)為，沉疴痼疾不是一兩天形成的，也不是一兩天能解決的,，漸進(jìn)式的改革才是最佳途徑,，以中信這樣一家銀行而言，需要的可能不是基因突變,。
“其實(shí),，銀行的戰(zhàn)略都是趨同的，關(guān)鍵是如何落地,，盡快轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的競爭力,。”一位內(nèi)部人士如是說,，在他看來,，一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者其實(shí)就是發(fā)言人的角色，真正的核心競爭力是客觀沉淀下來的能力,。
“改造一家企業(yè)的基因和組織,，改造一家銀行的血統(tǒng)和基因不是喊口號，需要生與死的沖擊和考驗(yàn),�,！鄙鲜鋈耸空f,。
朱小黃的繼任者面臨同樣的挑戰(zhàn),，需要拿出能夠與中信企業(yè)文化、經(jīng)營理念,、獨(dú)特優(yōu)勢,、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、戰(zhàn)略目標(biāo),、客戶定位等相匹配的競爭戰(zhàn)略和執(zhí)行力。正如中信內(nèi)部一位中層所言,，企業(yè)戰(zhàn)略具有相對的穩(wěn)定性和客觀性,，這些是一個企業(yè)長期立足于市場的基礎(chǔ)。
現(xiàn)年55歲的孫德順,，是目前呼聲最高的繼任者,，目前分管零售業(yè)務(wù)，是中信零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的主要推動者,。
孫德順以實(shí)干著稱，之前接受21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者采訪時坦言,，“我們不能老是追隨市場，更不能總是市場的發(fā)現(xiàn)者，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)就是已經(jīng)存在的,，我們應(yīng)該是市場的發(fā)明者,。”
孫早已意識到利率市場化對中信這樣以傳統(tǒng)對公業(yè)務(wù)立行的銀行的沖擊和挑戰(zhàn),，“作為一個行長在任何場合不能講但是事實(shí)上又做的一個事兒，就是沖時點(diǎn)�,，F(xiàn)在利率市場化情況下還沖,，虧也沖�,！�
對于中信銀行的未來,，包括中信集團(tuán)董事長常振明在內(nèi)的集團(tuán)高層抱有極大期許。借用內(nèi)部人士的話說,，“中信追趕目標(biāo)不能只鎖定招行,，應(yīng)有更遠(yuǎn)大的追求，這是集團(tuán)的共識,，常振明董事長對此寄予厚望,。”
按照上述人士的話說,，通俗講,，中信銀行的短期目標(biāo)，就是在3-4年內(nèi)超越招行,，成為中型銀行的領(lǐng)頭羊,，中長期目標(biāo)則是5-7年后能夠躋身工、建,、中,、農(nóng)、交等大型銀行第一陣營,。
這是繼任者的使命,。上述中信銀行中層說，“歷經(jīng)30年,，中信的強(qiáng)大就在于它具有獨(dú)立生存能力,，中信集團(tuán)具有足夠的操控力和自我糾錯能力，這是招行,、民生銀行(600016,股吧)不可比擬的,。”