按原定行程安排,，1月10日，57歲的中信銀行行長朱小黃會飛赴廣州,，為中信銀行POS商戶網(wǎng)絡(luò)貸款產(chǎn)品推介會親自站臺搖旗吶喊,。一年半前，他上任中信后喊出了“再造一個網(wǎng)上中信銀行”的口號,，如今戰(zhàn)略抓手已頗為清晰,。然而，一場突然的人事任免,，改變了原定的行程安排,。
1月13日,，知情人士透露，近日組織部門已前往中信集團宣布了一項新的人事安排,，朱小黃將調(diào)任中信集團監(jiān)事會出任監(jiān)事長一職,，相關(guān)離任程序已啟動。
“朱出任集團監(jiān)事長已經(jīng)確認(rèn),，但中信銀行行長人選目前尚未最終確定,，現(xiàn)任副行長的孫德順，接任可能性很大,�,！鄙鲜鲋槿耸空f，“同時,，朱小黃還會暫時兼任中信銀行黨委書記一職,。”
這距離朱小黃出任中信集團副總經(jīng)理兼中信銀行黨委書記,、行長尚不到一年半時間,。對于朱本人而言，被調(diào)往集團意味著獲得了更大的施展空間,；但突如其來的換帥,，也引發(fā)了中信內(nèi)部對過去一年朱以雷霆之手強力推進(jìn)改革的種種猜想。
“是選擇疾行還是漸進(jìn)式改革,，在中國語境下,，可能還是習(xí)慣于后者�,！�1月13日,，中信一位中層含蓄點出中信內(nèi)部存在的兩種不同思路。此種含蓄之下,，朱小黃的改革被視為前者,，早在2013年初，中信上下掀起一系列組織架構(gòu)人事調(diào)整時,，就有媒體用“朱小黃的霹靂手”一詞予以形容,。
從分支行基層反饋來看，過去一年,，中信歷經(jīng)“折騰”,，但折騰出來的，畢竟有可喜的變化,。正如一位分行人士所言,，盡管這種改革效果尚難作出評估，但業(yè)務(wù)發(fā)展畢竟有了可看得見的抓手——無論網(wǎng)絡(luò)銀行、消費金融還是零售旗艦店——“有變化總比停滯不前強”,。
對于朱小黃的繼任者而言,，如今股份制銀行已是春秋戰(zhàn)國紛紛爭霸的時代，如何繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)駕馭這家有著特殊歷史的老牌銀行乘風(fēng)破浪,，仍然是一大考驗。
現(xiàn)年55歲的孫德順,，2011年底加入中信銀行前,，曾任工行總行數(shù)據(jù)中心總經(jīng)理、北京分行副行長,，交行北京分行行長等職務(wù),，擁有30年的銀行從業(yè)經(jīng)驗；交行時期,，孫以能打硬仗著稱,，曾被時任交行董事長蔣超良夸為不可多得的“虎將”。
朱氏“手術(shù)刀”
十幾年前,，朱小黃調(diào)任建行廣東分行行長時,，局面頗為復(fù)雜，他第二個月就開始動人,，調(diào)整業(yè)務(wù),。當(dāng)時就有人勸他，“剛來是不是再等等”,；但在他看來,，等待不如行動�,！暗却桓倚袆邮且驗槿鄙倥袛�,，如果判斷足夠清楚的話，那就要行動,�,！彼缡菍�21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者說。
看準(zhǔn)的事情不用等——這是朱小黃一貫的風(fēng)格,。過去一年半,，一場“朱小黃旋風(fēng)”橫掃中信銀行，這家風(fēng)格保守的股份行上上下下都試圖緊跟新行長的新節(jié)奏,；無論是強化零售銀行戰(zhàn)略,、再造一個網(wǎng)上中信銀行還是一系列組織架構(gòu)人事調(diào)整，戰(zhàn)略調(diào)整陣痛要比美好愿景來得現(xiàn)實,。
2012年底,，朱小黃上任不到半年，中信強力推出《關(guān)于中信銀行發(fā)展戰(zhàn)略若干問題的意見》，這份戰(zhàn)略藍(lán)圖,，從總體戰(zhàn)略,、組織架構(gòu)到細(xì)分策略競爭均做了詳細(xì)安排；接下來便是從總行高層,、中層再到分行一把手,，一系列組織架構(gòu)大調(diào)整。
在建設(shè)一個強大總行的戰(zhàn)略下,，朱小黃對原有的管理模式進(jìn)行了調(diào)整,，即從原先的“塊塊為主”向“條塊結(jié)合”的矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變。有兩個鮮明特點,，一是板塊設(shè)置上,，參照了大型銀行，尤其是建行的經(jīng)驗,，同時在前中后各業(yè)務(wù)板塊設(shè)置總監(jiān)一職,；二是人員組成上,，總行部門老總與地方分行行長進(jìn)行了大量的交流對調(diào),。
目前,，中信銀行公司、零售,、金融市場和交易金融等幾大前臺業(yè)務(wù)板塊的結(jié)構(gòu)已形成,，各分管副行長也做了分工，并相應(yīng)成立若干委員會,。同時,，在分管副行長之下，設(shè)立總監(jiān)這一管理職位,。
大規(guī)模的戰(zhàn)略調(diào)整帶來的陣痛不可避免,。
僅以總行計劃財務(wù)部調(diào)整為例，計財部原先作為中信銀行的核心動力部門,，承擔(dān)了許多超部門的壓力,，適當(dāng)分化減壓成為趨勢；改革后,，計財部相當(dāng)部分力量被分到資產(chǎn)負(fù)債部等其他部門,；新的問題產(chǎn)生了，“舊的動力部門弱化了,，但新的動力部門又沒有找到,，戰(zhàn)略的執(zhí)行力沒有保障�,！币晃恢行艃�(nèi)部人士說,。
“作為像中信銀行這樣有著特殊歷史,、基礎(chǔ)和特點的銀行，需要的是對一些不能適應(yīng)形勢變化的地方做出變革,，但是否需要徹底的改革,，還很難說�,！币晃恢行陪y行的觀察者表達(dá)了不同的看法,，在他看來，任何基因突變式的改革難度都很大,。
繼任者的挑戰(zhàn)
從基層反饋來看,，過去一年，中信歷經(jīng)“折騰”,，折騰出來的是可喜的變化，盡管這種改革效果尚難作出評估,，但業(yè)務(wù)發(fā)展畢竟有了可看得見的抓手,，“有變化總比停滯不前強”。中信內(nèi)部有人士如此評價,。
也有另外一種聲音認(rèn)為,，沉疴痼疾不是一兩天形成的，也不是一兩天能解決的,，漸進(jìn)式的改革才是最佳途徑,，以中信這樣一家銀行而言，需要的可能不是基因突變,。
“其實,，銀行的戰(zhàn)略都是趨同的，關(guān)鍵是如何落地,，盡快轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的競爭力,。”一位內(nèi)部人士如是說,，在他看來,，一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者其實就是發(fā)言人的角色，真正的核心競爭力是客觀沉淀下來的能力,。
“改造一家企業(yè)的基因和組織,，改造一家銀行的血統(tǒng)和基因不是喊口號，需要生與死的沖擊和考驗,�,！鄙鲜鋈耸空f。
朱小黃的繼任者面臨同樣的挑戰(zhàn),，需要拿出能夠與中信企業(yè)文化,、經(jīng)營理念,、獨特優(yōu)勢、業(yè)務(wù)基礎(chǔ),、戰(zhàn)略目標(biāo),、客戶定位等相匹配的競爭戰(zhàn)略和執(zhí)行力。正如中信內(nèi)部一位中層所言,，企業(yè)戰(zhàn)略具有相對的穩(wěn)定性和客觀性,，這些是一個企業(yè)長期立足于市場的基礎(chǔ)。
現(xiàn)年55歲的孫德順,，是目前呼聲最高的繼任者,，目前分管零售業(yè)務(wù)，是中信零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的主要推動者,。
孫德順以實干著稱,，之前接受21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者采訪時坦言，“我們不能老是追隨市場,，更不能總是市場的發(fā)現(xiàn)者,，因為發(fā)現(xiàn)就是已經(jīng)存在的，我們應(yīng)該是市場的發(fā)明者,�,！�
孫早已意識到利率市場化對中信這樣以傳統(tǒng)對公業(yè)務(wù)立行的銀行的沖擊和挑戰(zhàn)，“作為一個行長在任何場合不能講但是事實上又做的一個事兒,，就是沖時點�,，F(xiàn)在利率市場化情況下還沖，虧也沖,�,！�
對于中信銀行的未來，包括中信集團董事長常振明在內(nèi)的集團高層抱有極大期許,。借用內(nèi)部人士的話說,，“中信追趕目標(biāo)不能只鎖定招行，應(yīng)有更遠(yuǎn)大的追求,，這是集團的共識,，常振明董事長對此寄予厚望�,！�
按照上述人士的話說,，通俗講，中信銀行的短期目標(biāo),，就是在3-4年內(nèi)超越招行,，成為中型銀行的領(lǐng)頭羊，中長期目標(biāo)則是5-7年后能夠躋身工,、建,、中,、農(nóng)、交等大型銀行第一陣營,。
這是繼任者的使命,。上述中信銀行中層說，“歷經(jīng)30年,，中信的強大就在于它具有獨立生存能力,，中信集團具有足夠的操控力和自我糾錯能力，這是招行,、民生銀行(600016,股吧)不可比擬的,。”