創(chuàng)業(yè)板輕資產公司近3年來的并購歷程使得基金經理逐步悟出布局的反向邏輯,，即那些業(yè)務單一、體量規(guī)模較小,、抗風險能力較弱的“初創(chuàng)型”公司并購意愿最強,，上市公司通過資產并購獲得新的盈利增長點，多元混業(yè)經營已成為做大做強,、提高抗風險能力的重要路徑,。
輕資產公司業(yè)務單一、體量較小的現實正給基金經理帶來一些反向投資邏輯,。由于抗風險能力弱,，此類公司往往通過多元混合經營來降低經營風險，同時,，這些輕資產公司本身的特質及市場環(huán)境也使得他們希望通過并購重組來做大做強,。
基金經理已注意到，跨界并購已成近3年來創(chuàng)業(yè)板公司并購重組的普遍路徑,。早期上市的華誼兄弟,、華策影視,、光線傳媒等公司幾乎都是業(yè)務非常單一類型的公司。但在隨后幾年內,，這些公司均開始了多元經營,。以華誼兄弟為例，這家早期業(yè)務單一的電影公司已將其業(yè)務從電影業(yè)務擴展到電視劇,、音樂,、手游、影院投資,、主題公園等等,。而以電視劇業(yè)務為主的華策影視在2010年剛上市之時，其業(yè)務模式不僅高度依賴于電視劇市場,，且即便是電視劇業(yè)務的規(guī)模也非常小,，這使得華策影視在擺脫單一業(yè)務和做大規(guī)模兩個方面有擴張沖動，其在版權業(yè)務,、影院,、手游上面的擴張被一些基金理解為突破單一模式,，而并購同業(yè)公司克頓傳媒則是滿足其做大規(guī)模的需求,。
擺脫單一業(yè)務模式、做大規(guī)模,、提高抗風險能力顯然已成為大多數創(chuàng)業(yè)板輕資產公司發(fā)展必由之路,，這種現象也絕不僅僅停留在影視行業(yè)。觀察華寶興業(yè)重倉的藍色光標并購歷程,，也可以進一步表明當前營銷傳播類公司多元發(fā)展的急切,。上市初期的藍色光標僅僅是一家業(yè)務單一的公關公司，但藍色光標在隨后的幾個重大并購中,，目標幾乎都指向了廣告行業(yè),，廣告業(yè)務在藍色光標主業(yè)中的占比越來越高，多元經營也使得公司的抗風險能力得以提高,。與此同時,，華寶興業(yè)重倉的省廣股份的一些收購也指向產業(yè)鏈上下游的整合。
受此投資邏輯的影響,，營銷傳播板塊中華誼嘉信昨日遭3家機構大量買入超過2500萬元,，這或表明了機構認識到這類業(yè)務單一、體量較小的公司利用資本市場發(fā)展多元業(yè)務,、做大規(guī)模的需求,，這甚至成為基金經理捕捉并購重組的一個反向邏輯，即那些體量規(guī)模小,、業(yè)務類型單一,、經營風險大的輕資產公司的并購意愿最強,。值得一提的是，創(chuàng)業(yè)板輕資產文化板塊中,，新文化,、華錄百納兩個公司都是高度依賴于電視劇的單一業(yè)務公司，不僅如此,，上述公司自身電視劇業(yè)務也規(guī)模非常小,，在部分基金經理看來，諸如此類的公司可以理解為初創(chuàng)型企業(yè),，此類公司的抗風險能力低,，其并購意愿非常大。這一邏輯也同樣適用于部分手游和互聯(lián)網公司,，這將成為基金經理穩(wěn)健布局重組股的一個主要策略,。
顯而易見，上市公司打造全產業(yè)鏈模式的需求直接刺激著相關公司的并購擴張,，尤其在當前市場環(huán)境下,，快速發(fā)展的大文化范疇公司通過并購做大做強已成為主流策略。