即使下雨天,，倫敦最繁華的牛津街也不缺購(gòu)物者,。一位年輕女性走出以廉價(jià)著稱的Primark服飾店，雙手提著六、七個(gè)棕色紙袋,，里面塞滿“血拼”戰(zhàn)利品。一個(gè)不堪重負(fù)的紙袋破裂,，五顏六色的衣服散落一地,。令人驚訝的是，這名女子因?yàn)橐路驯挥晁驖穸鴳械脫炱饋?lái),，任其堆在人行道上,。
沒(méi)錯(cuò)，這就是當(dāng)今時(shí)尚的寫(xiě)照：產(chǎn)品泛濫,，價(jià)錢(qián)低得近乎垃圾,。商家宣稱，這是一個(gè)“快時(shí)尚”時(shí)代,，任何人都能更快,、更多、更便宜地?fù)碛袝r(shí)尚成品,。然而,，流行周期縮短和成本縮減是一場(chǎng)慢性掠奪，“快時(shí)尚”引發(fā)的社會(huì)問(wèn)題不容忽視,。
消費(fèi)習(xí)慣大變
“快時(shí)尚”大行其道,，徹底改變?nèi)藗兊南M(fèi)習(xí)慣和零售業(yè)的生意模式。
在英國(guó),，人們?nèi)缃駬碛械囊挛飻?shù)量是30年前的4倍,，每個(gè)人一年平均花費(fèi)625英鎊(1英鎊約合1.61美元)購(gòu)置衣物，每年新購(gòu)衣服28公斤,，全國(guó)每年消費(fèi)172萬(wàn)噸時(shí)尚產(chǎn)品,。值得注意的是，每年有同等重量的衣物被扔進(jìn)垃圾桶,，盡管它們遠(yuǎn)算不上舊衣服,。
數(shù)據(jù)證明,，人們與衣物的關(guān)系正在改變。以前,，人們根據(jù)收入,、需求和季節(jié)添置衣物，一件衣服穿上一,、兩年是常事,。在“快時(shí)尚”年代，人們對(duì)衣物的重視遠(yuǎn)不及從前,，時(shí)尚界的重心也從制造向銷售傾斜,。
因?yàn)樯钪O此道，英國(guó)服裝連鎖店Topshop創(chuàng)始人菲利普·格林獲得巨大商業(yè)成功,。他在2002年以8.5億英鎊購(gòu)得阿卡迪亞集團(tuán),，將這家服裝連鎖企業(yè)打造成英國(guó)的“廉價(jià)時(shí)尚天堂”。
格林以此為基礎(chǔ)成立Topshop連鎖店,，以普通人能夠接受的價(jià)格,，銷售設(shè)計(jì)、剪裁貼近國(guó)際一線品牌的時(shí)裝,。成立3年后,，Topshop半年內(nèi)的銷售額超過(guò)10億英鎊，而當(dāng)時(shí)整個(gè)英國(guó)服裝市場(chǎng)全年銷售額不過(guò)70億英鎊,。
對(duì)于收入有限的愛(ài)美人士,，遍布街頭的Topshop門(mén)店簡(jiǎn)直是通往時(shí)尚T臺(tái)的捷徑。他們?cè)跁r(shí)尚雜志上看到“式樣”,，然后走進(jìn)Topshop商店,，以低價(jià)買(mǎi)到類似款式衣物。
對(duì)于渴望銷售業(yè)績(jī)的零售商,，Topshop的成功模式值得標(biāo)榜,。低價(jià)只是Topshop成功的原因之一。緊跟市場(chǎng)潮流,、迅速調(diào)整供貨品種是Topshop吸引消費(fèi)者的另一主要原因，“快時(shí)尚”成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),。
“快速反應(yīng)”成制勝關(guān)鍵
“快時(shí)尚”不僅改變了零售業(yè)的生意模式,，還徹底改變了時(shí)尚業(yè)產(chǎn)、供,、銷各個(gè)環(huán)節(jié),。
當(dāng)商店隨著潮流變化調(diào)整供貨，“快速反應(yīng)”成為競(jìng)爭(zhēng)制勝的關(guān)鍵,。服裝廠強(qiáng)調(diào)的不是數(shù)量而是速度,。每個(gè)零售商都渴望得到反應(yīng)最快的供貨鏈條,，生產(chǎn)周期不斷壓縮，從幾個(gè)星期縮短為幾天甚至幾個(gè)小時(shí),。
提高生產(chǎn)速度的同時(shí),，服裝加工廠的工作時(shí)間變得更加靈活。由于時(shí)尚潮流變化如此之快,，零售商往往不到最后一分鐘絕不下單訂貨,。無(wú)論白天黑夜，只要英國(guó)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)出圖紙定稿,，專門(mén)與供貨方聯(lián)系的買(mǎi)家就會(huì)發(fā)出傳真,，聯(lián)系遠(yuǎn)在發(fā)展中國(guó)家的服裝加工廠。
幾年前,，一家大型零售商的單筆訂單通常會(huì)約定,，在20個(gè)星期內(nèi)生產(chǎn)4個(gè)款式的衣物共4萬(wàn)件。如今,，服裝加工廠已經(jīng)很難接到生產(chǎn)周期如此長(zhǎng)的大筆訂單,。如果有零售商愿意在5個(gè)星期內(nèi)訂貨1萬(wàn)件衣物，任何一家服裝廠都會(huì)感到幸運(yùn),。
作為時(shí)尚界的第一支“快速反應(yīng)部隊(duì)”,，Topshop成功將生產(chǎn)周期從9個(gè)星期壓縮至6個(gè)星期。這個(gè)紀(jì)錄很快被刷新,，英國(guó)另一服裝連鎖店H&M只要3個(gè)星期即完成從設(shè)計(jì)到商品上架的全過(guò)程,。
“限量版”改寫(xiě)游戲規(guī)則
縮短供貨周期同時(shí)，源自西班牙的服裝零售商Zara引入“限量版”概念,，徹底改寫(xiě)“快時(shí)尚”的游戲規(guī)則,。
在業(yè)界縮減產(chǎn)量的基礎(chǔ)上，Zara進(jìn)一步淡化數(shù)量要求,，取而代之的是極大豐富的品種選擇,。Zara設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)每年設(shè)計(jì)4萬(wàn)款服飾，其中1.2萬(wàn)個(gè)款式被生產(chǎn)上架,，比Topshop多提供5000個(gè)品種,。
當(dāng)英國(guó)第一家Zara專賣店在倫敦?cái)z政大街開(kāi)業(yè)時(shí)，該店的營(yíng)銷策略令人困惑,。與Topshop等商店相比,，Zara的售價(jià)并不便宜，但尚屬可接受范圍之內(nèi),。猶豫不決的消費(fèi)者發(fā)現(xiàn),，如果沒(méi)有立即買(mǎi)下當(dāng)時(shí)看中的衣物，第二個(gè)星期再來(lái)可能會(huì)空手而歸,。
這就是Zara的成功之處,，通過(guò)減少數(shù)量造成消費(fèi)者心理上的“饑渴”,，即所謂的“限量版的挑逗”。這種營(yíng)銷策略造成消費(fèi)者心理恐慌,，擔(dān)心自己稍有遲疑,，將永遠(yuǎn)錯(cuò)失購(gòu)買(mǎi)機(jī)會(huì)。
就連創(chuàng)建Topshop的格林對(duì)Zara的策略也贊不絕口,�,！疤觳牛畹脮r(shí)尚業(yè)精髓,，”他在接受業(yè)內(nèi)雜志采訪時(shí)如是評(píng)價(jià),。包括Esprit和Mongo在內(nèi)的眾多服裝品牌迅速?gòu)?fù)制Zara的成功之道：訂貨至交貨時(shí)間縮至最短，產(chǎn)品種類不再限于四季劃分,，同時(shí)大幅削減每個(gè)款式的數(shù)量,。
對(duì)于時(shí)尚零售商而言，手頭持有存貨是最落伍的表現(xiàn),。對(duì)于消費(fèi)者而言,，材質(zhì)和品牌等衡量服裝品質(zhì)的傳統(tǒng)因素不再重要。我們忙著購(gòu)買(mǎi)最新,、最潮的設(shè)計(jì),，樂(lè)于嘗試每年20多個(gè)著裝季的不同設(shè)計(jì)。在“快時(shí)尚”年代,，如果有人還滿足于依照春,、夏、秋,、冬四季著裝,，那他就是一頭“時(shí)尚恐龍”。
奢侈民主化
廉價(jià)服裝連鎖店并非“快時(shí)尚”唯一的商業(yè)受益者,。便宜貨橫行之時(shí),，售價(jià)高昂的一線時(shí)尚品牌大舉開(kāi)拓新市場(chǎng)，自稱“奢侈民主化”,。
2001年7月,，英國(guó)衣物鞋帽銷售實(shí)現(xiàn)同比12%的增長(zhǎng)，是20世紀(jì)70年代中期以來(lái)最高的年增長(zhǎng)率,。與此同時(shí),，衣物零售價(jià)格卻持續(xù)下滑。2001年,，英國(guó)衣物零售價(jià)格整體水平下降6%。在2003年至2007年的4年內(nèi),，衣物零售價(jià)格平均水平再降10%,。
薄利多銷是“快時(shí)尚”的成功之道,。除多個(gè)服裝品牌常年打折30%到50%，英國(guó)更出現(xiàn)主打廉價(jià)產(chǎn)品的服裝連鎖店,。Primark是其中典范,，該品牌每件衣服的指導(dǎo)價(jià)格不過(guò)4英鎊。價(jià)錢(qián)低廉促進(jìn)消費(fèi)者過(guò)度購(gòu)買(mǎi),，普通人也能一天換4身衣服,。
當(dāng)消費(fèi)者為削減購(gòu)衣支出而竊喜時(shí)，混搭風(fēng)悄然興起,。所謂“混搭”,，即《星期日泰晤士報(bào)雜志》2005年所言，“將奢侈品與廉價(jià)品混合的藝術(shù)”,。這種最潮風(fēng)尚默認(rèn),，只要佩戴一件奢侈品，哪怕全身上下都是便宜貨也無(wú)妨,。自此,，便宜不再是時(shí)尚禁忌。
常年瞄準(zhǔn)高端市場(chǎng)的奢侈品因此發(fā)現(xiàn)“新大陸”,，轉(zhuǎn)而發(fā)掘中等收入消費(fèi)者潛力,。既然買(mǎi)衣服已經(jīng)省下不少錢(qián)，為什么不買(mǎi)一件奢侈品犒勞自己,、實(shí)踐最潮的“混搭夢(mèng)”,？奢侈品集團(tuán)的首席執(zhí)行官們號(hào)稱，這是“奢侈民主化”,，令奢侈品“觸手可及”,。
不容忽視的陰暗面
低價(jià)策略是零售商“點(diǎn)石成金”的秘訣，但正是低廉的價(jià)格暴露了“快時(shí)尚”的陰暗面,。
支撐時(shí)尚光鮮外表的,，是浸滿汗水的體力勞動(dòng)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),，全球至少有4000萬(wàn)名工人從事服裝加工,，將紡織原材料裁剪、縫制為成衣,。另外,，全球還有3000萬(wàn)名臨時(shí)工在家庭作坊工作，為成衣刺繡,、鑲邊或縫釘裝飾品,，這些臨時(shí)工人大部分是女性。
“快時(shí)尚”賴以生存的低價(jià)和快速原則，挑戰(zhàn)著工人的極限,。在發(fā)展中國(guó)家,，服裝加工廠每接一筆訂單可賺的利潤(rùn)微乎其微。成衣零售價(jià)每一次下調(diào)都可能影響制衣廠工人的收入,。在孟加拉,，不少工人是全家唯一的收入來(lái)源，但他們每天1英鎊的收入遠(yuǎn)不夠維持全家一天的開(kāi)支,�,？s短供貨周期更加重服裝加工廠的壓力。工人們?cè)谙掳嘀安疟桓嬷影�,，為了趕訂單很可能連續(xù)十幾個(gè)小時(shí)工作,。
即使標(biāo)榜“工匠工藝”、售價(jià)昂貴的奢侈品也難逃其責(zé),。大張旗鼓“奢侈民主化”之際,，奢侈品牌從未放松過(guò)對(duì)供銷鏈條的控制。為縮減人工支出,，發(fā)達(dá)國(guó)家奢侈品牌的主要生產(chǎn)環(huán)節(jié)全部外包至東歐和亞洲等發(fā)展中國(guó)家,。
即使在發(fā)達(dá)國(guó)家，廉價(jià)勞動(dòng)力正在取代傳統(tǒng),、昂貴的“工作室”生產(chǎn)方式,。在意大利中部紡織名城普拉托，有大約2.5萬(wàn)名來(lái)自發(fā)展中國(guó)家的服裝工人在當(dāng)?shù)刂圃焐莩奁�,。�?jù)意大利電視紀(jì)錄片《奢侈之奴》曝光,，這些工人的工作環(huán)境極其惡劣，工資水平不到意大利法定最低工資的一半,。
世界自然基金會(huì)2007年發(fā)布報(bào)告《更深的奢侈》,，從社會(huì)和環(huán)境可持續(xù)發(fā)展角度為評(píng)奢侈品牌評(píng)級(jí)。結(jié)果,，不少知名品牌評(píng)級(jí)偏低,，法國(guó)路易威登公司(LVMH)獲評(píng)C級(jí)，而英國(guó)托德公司(Tod)則是F級(jí),。
