彭博商業(yè)周刊的記者布拉德·斯通在開始進入貝佐斯的故事中時,，一定也帶著這些疑問,。在經(jīng)過10年調(diào)查,、300多次采訪（其中,，包括數(shù)十次對貝佐斯本人的采訪）,，斯通或許尋找到了解釋這種“亞馬遜現(xiàn)象”的答案,，于是他寫下了《一網(wǎng)打盡》,。
無論從哪個角度望去,，亞馬遜都可算是企業(yè)界的“異數(shù)”,。這個“異數(shù)”最讓人難以理解的現(xiàn)象或許是：以虧損之身登陸納斯達克并不稀奇，但在新興科技企業(yè)中,，能持續(xù)20年維持低增長卻委實不多見,；更難得的是，面對這樣的低增長,，亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯并沒有“心急如焚”,，卻20年如一日地淡定宣稱，亞馬遜是一家尋求長期增長的企業(yè),；更令人驚訝的,，華爾街大多數(shù)分析師和投資者也都接受了貝佐斯這套說辭，某些人甚至成了貝佐斯和亞馬遜的擁躉。究竟是什么原因,，讓亞馬遜和貝佐斯能成為華爾街上的“特例”,？
彭博商業(yè)周刊的記者布拉德·斯通在開始進入貝佐斯的故事中時，一定也帶著這些疑問,。在經(jīng)過10年調(diào)查,、300多次采訪（其中，包括數(shù)十次對貝佐斯本人的采訪）,，斯通或許尋找到了解釋這種“亞馬遜現(xiàn)象”的答案,，于是他寫下了《一網(wǎng)打盡》。
斯通以貝佐斯早年經(jīng)歷作為整個“故事”的開端,。原來,，在創(chuàng)建亞馬遜前，貝佐斯已是一位“成功人士”,。他曾就職于華爾街上的一家定量對沖基金公司——DESCO,。盡管在DESCO，他更多從事技術方面的開拓,，但不可能不了解華爾街分析師的心態(tài),。這段早年經(jīng)歷讓他足以知道，分析師們想聽什么,、青睞哪種管理模式,。正是這種熟悉，讓貝佐斯在此后的歲月中每次碰到有關盈利的詰問時都會用“追求長期增長”之說來抵御,；同時,，這也決定了亞馬遜在財務管理上會選擇一種不近人情的控制模式。這樣的特性,，讓亞馬遜與硅谷那些為員工提供天堂般工作環(huán)境的企業(yè)形成了鮮明對比,。貝佐斯明白，一個沒有實現(xiàn)盈利的新興企業(yè)在內(nèi)部福利上大肆揮霍,，只會遭到華爾街的鞭撻,。一旦落入這樣的困境，除非你有超人的籌碼,，不然想再從“金主”那里博得發(fā)展資金,，就只能是癡人說夢了。
當然,，貝佐斯在華爾街的職業(yè)經(jīng)歷,，并沒有為亞馬遜的早期發(fā)展帶來更多幫助，特別在資金方面,。與美國大多數(shù)科技企業(yè)一樣,，貝佐斯和他的團隊在創(chuàng)業(yè)初期也經(jīng)歷過一段“車庫歲月”。在這一點上，貝佐斯和比爾·蓋茨,、喬布斯等人并沒有差別,。或許正是這段經(jīng)歷,，再加上對科技的癡迷,，才讓他開始就把亞馬遜視作一家科技企業(yè)，而不是旁人眼中的零售企業(yè),。
不過,，圍繞亞馬遜發(fā)展的關鍵問題，在本質(zhì)上還是一個屬于“零售”的問題,�,；仡櫼幌聛嗰R遜早期的發(fā)展，我們會發(fā)現(xiàn),，貝佐斯所有的智慧和精力都指向兩個字——物流,。貝佐斯那個時期所研究和學習的對象證實了這一點，那不是如惠普,、微軟等這樣的新興科技企業(yè),，而是沃爾瑪這個傳統(tǒng)零售時代的霸主。亞馬遜在對物流流程的改造中,，參考和學習的經(jīng)驗大部分都來自沃爾瑪,。早期的亞馬遜，不僅從沃爾瑪?shù)奈锪鞑块T中挖來了許多人才,，甚至在公司運營理念中都注入了沃爾瑪?shù)脑�,。例如，為了引進乃至于強化山姆·沃爾頓（沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人）提出的“崇尚行動”的理念,，貝佐斯在亞馬遜創(chuàng)造出一個名為“放手去做”的獎項，以支持員工發(fā)揮主動精神爭取出色業(yè)績,，尤其是在主要工作職責之外取得成績,。
正是貝佐斯將沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)巨頭積累下的經(jīng)驗財富注入亞馬遜這家基于“網(wǎng)絡公司”中，并努力將這些經(jīng)驗與新的計算機,、互聯(lián)網(wǎng)技術融合起來,，才使亞馬遜的增長實現(xiàn)了“飛輪效應”。最終,，亞馬遜得以站在“巨人的肩膀”上,，并超越了它們。更為幸運的是,，亞馬遜的這種超越發(fā)生在第一次網(wǎng)絡泡沫開始破滅時,，因此當絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)陷入困境時，亞馬遜卻正處于成長期，平穩(wěn)地度過了這段“艱難歲月”,。不僅如此,，借此亞馬遜真正成長了一家“the
everything
store”（萬貨商店，《一網(wǎng)打盡》英文版的書名取自于此）,，而不再只是一家網(wǎng)絡圖書銷售商,。貝佐斯在DESCO公司時就勾畫的夢想實現(xiàn)了。
不過,，貝佐斯的“夢想”并沒有就此止步,。因為，從本質(zhì)上說,，亞馬遜仍然只是一家網(wǎng)絡零售企業(yè),，而沒能成為一家真正的“科技企業(yè)”。
不得不說,，貝佐斯是幸運的,。亞馬遜從零售商轉型為科技企業(yè)，完全是無心插柳的結果,。今天的亞馬遜,，網(wǎng)絡服務系統(tǒng)業(yè)務已成一項核心收入。摩根士丹利的分析師估測,，亞馬遜2012年在這項業(yè)務上的年收入可達220億美元,，而2013年亞馬遜總營收是744億美元，前者數(shù)據(jù)如實,，在公司總營收中的占比將達近三成,。亞馬遜網(wǎng)絡服務系統(tǒng)業(yè)務，被人們簡稱為“AWS”,。貝佐斯決定投身“AWS”的初衷,，是為了開放平臺給第三方，以獲取亞馬遜平臺上的價格,、產(chǎn)品和銷售排名這些數(shù)據(jù),，還是為了利用第三方技術以促進公司線上產(chǎn)品的銷售。然而,，這個開放過程卻產(chǎn)生了意想不到的后果,，先是貝佐斯改造了公司的計算機資源管理系統(tǒng)，然后他指派公司IT基礎設施部主管開設了新的遠程開發(fā)中心,，這個新中心又先后開發(fā)了彈性計算云和簡單存儲服務,，這兩項技術構成了今天“AWS”的核心。今天的“AWS”,，早已不只是給第三方開發(fā)商提供服務的平臺,，現(xiàn)在租用這項服務的既有Instagram,、Netflix這些網(wǎng)絡新貴，也有美國國家航天局,、中央情報局這類高層政府機關,。它已成為全球云計算應用中最成功的案例之一。
可以說,，“AWS”的出現(xiàn)和成功,，成了亞馬遜和貝佐斯的一個契機，令亞馬遜實現(xiàn)了“華麗轉身”,，再加上此后電子閱讀器Kindle和平板電腦KindleFire的問世,，讓亞馬遜已不折不扣地變身為一家典型的科技企業(yè)。貝佐斯一直呼喊的口號終于成了現(xiàn)實,。
回頭來看,，貝佐斯的亞馬遜發(fā)展歷程盡管充滿了偶然和幸運，但其中還是隱藏著“暗線”讓我們有跡可循,。有趣的是,，我們在貝佐斯的私人書單中就可發(fā)現(xiàn)這條“暗線”。在亞馬遜由一個小網(wǎng)絡圖書商發(fā)展為世界性網(wǎng)絡零售商時,，貝佐斯時常閱讀《山姆·沃爾頓：富甲美國》,，正是這本沃爾瑪創(chuàng)始人的傳記，幫助貝佐斯更深刻地理解了沃爾瑪在物流方面的成功之道,；而在第二次轉型的過程中,，貝佐斯和他的團隊又在研究史蒂夫·格蘭德的《創(chuàng)造》，這本書闡述的基本觀點是,，正如生命體是從基因構件中涌現(xiàn)出來的,，復雜的人工智能也可以從電子元件的“原語”中出現(xiàn)，然后還會進化成改變設計的“進化之輪”,。這個深奧卻帶有巨大想象力的理論,，成為貝佐斯改造亞馬遜開放平臺的基本理念，并最終在其基礎上形成了偉大的“AWS”,。所以,，斯通認為，在閱讀上的濃厚興趣,，令貝佐斯的視野擁有一種穿透力，可以看穿行業(yè)運行的周期,。正如前榮立公司COO,、谷歌早期投資者拉姆·施拉姆所提到的那樣，“他（貝佐斯）非常有先見之明,，好像能看穿未來似的”,。
當然,，斯通并沒有一味吹捧貝佐斯，把他打造成一個偉大的企業(yè)家和創(chuàng)新者,。斯通在書中也記錄了貝佐斯如何極盡苛刻地節(jié)省人力,、財務成本，如何想方設法打壓上游出版商,，而在公司中又如何粗暴地處理人際關系,。這種看似“秉筆直書”的敘事，最終引起了貝佐斯妻子的不快,，她認為斯通將貝佐斯塑造成了一個為達目標不擇手段的企業(yè)家,，于是她在亞馬遜網(wǎng)站上直接將該書評為“一星”。
不過,，這些爭議無礙我們借助《一網(wǎng)打盡》去近距離觀察貝佐斯和他的亞馬遜,。特別是在這個“言必稱電商”的時代，想要弄清楚電子商務的真正含義和發(fā)展模式,，無法繞過亞馬遜,。要知道，直到今天,，貝佐斯仍在尋求用最佳方式詮釋電子商務的內(nèi)涵,，并展現(xiàn)電子商務給普通人生活帶來的變革。這種執(zhí)著,，構成了貝佐斯的“偏執(zhí)”,，也構成了亞馬遜兩次“幸運跨越”的所有內(nèi)容。