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作者：田濤
吳春波
出版社：中信出版社 |
寫這本書的目的,，不是要否定華為,，而是試圖以客觀理性的態(tài)度,，尋找華為可以長(zhǎng)存的基因,，削除一些不健康生長(zhǎng)的細(xì)胞,，促使華為能持續(xù)生存,。筆者用了一個(gè)可供討論的題目—“下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為”,，本書僅僅是拋磚引玉,。
自我批判
繁榮常常是透支了未來,，美麗的玫瑰總是生長(zhǎng)在帶刺的枝上,。盛極而衰，不一定是必然規(guī)律,。但紅得發(fā)紫（木炭）總會(huì)成灰,。上世紀(jì)末，本世紀(jì)初,，一些龐然大物轟然倒下,，大公司破產(chǎn)的新聞報(bào)道，竟如火如荼,。華為雖然還不到大紅大紫,，但小紅、小紫是有一些的,，它會(huì)不會(huì)倒下,，這些年來媒體一直議論紛紛。有些批評(píng)很尖銳,，直指華為的痛處,，我們不知道華為是如何處理的，但我們看到華為沒有倒下,，還在繼續(xù)發(fā)展,。
總的來說，華為在過去一直保持清醒的頭腦,，通過自我批判統(tǒng)一了思想和步伐,，構(gòu)筑了獨(dú)特的自潔機(jī)制，形成了以客戶為中心,，以?shī)^斗者為本,，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗的核心價(jià)值觀。但是,，這些年來,，隨著華為的成功,，隨著部分老員工的富有，大量新員工的加入,，自我批判的精神在日益減弱,，對(duì)客戶傲慢的情況也偶有發(fā)生，而未來的挑戰(zhàn)（技術(shù)的變化,、客戶的變化,、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化等）是前所未有的嚴(yán)峻，過去的成功也不是未來可靠的向?qū)�,，華為還能保持謙虛,、卑微的心態(tài)，凝聽客戶的聲音,，快速響應(yīng)客戶的需求嗎,？還能持續(xù)堅(jiān)持痛苦的自我批判，使華為的核心價(jià)值觀常拭常清嗎,？
華為創(chuàng)業(yè)時(shí)期是機(jī)動(dòng)靈活的,，隨著企業(yè)的變大和管理的加強(qiáng)，演變成了今天的中央集權(quán)方式,，其垂直的行政指揮系統(tǒng),，使總部的權(quán)力巨大，它有可能轉(zhuǎn)變?yōu)殪`活機(jī)動(dòng)的讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火的方式嗎,？
華為創(chuàng)業(yè)時(shí)期,，一線作戰(zhàn)部隊(duì)享有充分的決策權(quán)，機(jī)動(dòng)靈活,。隨著企業(yè)的變大,，在加強(qiáng)管理和監(jiān)控的過程中，權(quán)力越來越向總部集中,，形成了今天的中央集權(quán)模式,，總部成為事無巨細(xì)地指揮全球每個(gè)細(xì)節(jié)的龐然大物。已經(jīng)習(xí)慣大權(quán),、小權(quán)獨(dú)攬的總部各部門,，愿意給聽得見炮聲的前線指揮官分權(quán)嗎？如何及時(shí)準(zhǔn)確地抓住機(jī)會(huì),？總部沒有良好的服務(wù),、支持與監(jiān)管，又如何控制風(fēng)險(xiǎn),？改革最難的是總部,，華為能否使總部各部門自愿放權(quán)，而又積極科學(xué)地履行服務(wù),、支持與監(jiān)管,？
讓聽得到炮聲的人來呼喚炮火,，按區(qū)域來說，華為全球有近150
個(gè)區(qū)域單位,，按項(xiàng)目和產(chǎn)品來劃分，也是不計(jì)其數(shù),。各個(gè)區(qū)域,、各個(gè)業(yè)務(wù)的差異性極大。若全球都是炮聲隆隆,，華為如何平衡內(nèi)外部各種元素,，如何投入重裝力量和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略資源？華為現(xiàn)在的管理已內(nèi)耗嚴(yán)重,，如何合理簡(jiǎn)化,，并快捷地提供服務(wù)與支持？現(xiàn)在近400
億美元銷售收入的華為,，如果按自己的預(yù)測(cè),，5 年后銷售收入達(dá)到700
億美元。這么大的數(shù)字,，運(yùn)行在統(tǒng)一平臺(tái)上,，華為能否駕馭？歷史挑戰(zhàn)著華為,，挑戰(zhàn)著數(shù)以千計(jì)的接班人,，挑戰(zhàn)著華為的管理哲學(xué)，挑戰(zhàn)著華為的數(shù)字化管理的體系與結(jié)構(gòu),。我們當(dāng)然希望華為不倒,，但華為必須正視自己。
灰色哲學(xué)
能不能建立起良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境,，這考驗(yàn)著華為的組織能力,。
對(duì)內(nèi)的生態(tài)環(huán)境，核心是唯客戶至上,，還是唯領(lǐng)導(dǎo)至上,？
全球員工內(nèi)心中要確定最重要的領(lǐng)袖是客戶，而不是你的直接上司,；你的收入取決于對(duì)客戶的貢獻(xiàn),，而不是良好的上下級(jí)關(guān)系與周邊關(guān)系。組織的收入要從獲取中分享,。華為的優(yōu)點(diǎn)是能正視批評(píng),，但華為的現(xiàn)實(shí)是，唯上的風(fēng)氣越來越濃,。各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的權(quán)力過于集中,，員工的評(píng)優(yōu),、升降、工資,、獎(jiǎng)金,、配股的權(quán)力，都集中在管理團(tuán)隊(duì),。員工會(huì)不會(huì)誤解他的職業(yè)命運(yùn)并不需要客戶認(rèn)同,，只要領(lǐng)導(dǎo)喜歡就行？現(xiàn)實(shí)的華為文化離客戶會(huì)不會(huì)越來越遠(yuǎn),？
華為所處的行業(yè),，面臨的過剩越來越嚴(yán)重，這種過度競(jìng)爭(zhēng)造成的傷害,，會(huì)不會(huì)損害華為的整體競(jìng)爭(zhēng)力,？華為有效增長(zhǎng)、提高盈利的主張,，內(nèi),、外部各種力量能否接受？華為會(huì)不會(huì)逐漸認(rèn)為自己比客戶高大,，盲目地推銷自己,，聆聽的耐心越來越少？華為會(huì)不會(huì)麻木,？會(huì)不會(huì)在盲目自大中消亡,？
外部商業(yè)生態(tài)環(huán)境的核心是：華為如何在全球化的浪潮中構(gòu)筑穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。
華為是總部在中國(guó)的公司,，中國(guó)元素是華為不能繞過,、不可控制的核心問題。中國(guó)政策的變化,，會(huì)不會(huì)影響全球的市場(chǎng)變化,？中國(guó)總體是低工資的國(guó)家，華為市場(chǎng)涵蓋的相當(dāng)部分是發(fā)達(dá)的高工資,、高福利國(guó)家,，而且因?yàn)橥ㄐ艠I(yè)是支柱性產(chǎn)業(yè)，往往與國(guó)家利益交織在一起,，對(duì)華為的領(lǐng)導(dǎo)層來說,，學(xué)會(huì)處理這類國(guó)際化問題，確實(shí)是十分尖銳的難題,。
平衡各國(guó)的關(guān)系,，遵從各個(gè)國(guó)家的法律，獲得他們的信任，是華為全球業(yè)務(wù)發(fā)展的必由之路,。同時(shí),，如何正確地處理與美國(guó)的關(guān)系是華為面對(duì)的重大挑戰(zhàn)。當(dāng)前美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼命地打擊華為,，華為最近才醒悟過來,，自己一群中國(guó)農(nóng)民，突然就變成全球化大公司了,，而且還踩了別人的腳—華為的領(lǐng)先技術(shù),，已讓人不安了。全球業(yè)界及華為自身的心態(tài)都還沒有調(diào)整過來,。
夕陽(yáng)輝映的玫瑰色，不是明天,。華為的過去,，不說明未來。西方垮掉的大公司,，都曾經(jīng)有過美好的過去,。華為應(yīng)格外珍惜過往的積累，長(zhǎng)期堅(jiān)守核心價(jià)值觀不動(dòng)搖,，堅(jiān)持自我批判不動(dòng)搖,，不走樣。唯如此,，才能在日趨動(dòng)蕩的全球市場(chǎng)艱難前行,，巋然不倒。