一場轟轟烈烈的拯救國內(nèi)最大民營書店光合作用的計劃，已悄然停止,。
12月2日,，開銳創(chuàng)富投資有限公司
CEO創(chuàng)始人勞莘向記者證實，盡管曾經(jīng)祭出“90天”重組計劃,，但最終還是未找到合適注資人,，光合作用書房的重組宣告失敗,。
勞莘還透露，光合作用創(chuàng)始人孫池已關(guān)閉其旗下所有門店,，轉(zhuǎn)型幫朋友做電子閱讀領(lǐng)域。這意味著,，國內(nèi)最大民營書店也未能擺脫行業(yè)整體走向落寞的歷史趨勢,，以倒閉潦草收場。
風(fēng)光不再
1995年,，學(xué)工商管理出身的孫池,，在廈門成立光合作用文化傳播有限公司，創(chuàng)辦陽光書房,，主營業(yè)務(wù)則為書刊,、電子出版物零售及批發(fā)團購等業(yè)務(wù)，并一度成為沃爾瑪在全國范圍內(nèi)的圖書專業(yè)供應(yīng)商,，公司員工最多時達400多人,。
2000年，孫池將陽光書房升級為“光合作用書房”,，與當(dāng)時大多數(shù)書店不同的是,，其在書店中增設(shè)悅讀咖啡館，倡導(dǎo)“悅讀”概念,，這種在當(dāng)時創(chuàng)新的模式,，讓光合作用名聲大震。此后,，孫池在廈門中心商業(yè)街的中山路上,，開設(shè)一家達2300多平方米的旗艦店，并將光合作用模式復(fù)制到省內(nèi)和省外的北京,、上海等城市,。高峰期時，光合作用書房在全國門店達到40多家,，營收超過億元,，成為國內(nèi)規(guī)模最大的民營書店，甚至在多個場合代表中國出席一些國際圖書業(yè)峰會,。
但好景不長,。進入到21世紀后，隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及,、網(wǎng)上書店和電子書的陸續(xù)出現(xiàn),，給傳統(tǒng)書店行業(yè)帶來極大沖擊。
光合作用也沒有逃離這個行業(yè)“魔咒”,。
孫池曾對記者坦言,，早在2007年前后,，公司就陸續(xù)出現(xiàn)業(yè)績下滑、成本攀升,、毛利陡降等情況,，資金周轉(zhuǎn)速度極慢。為此,，孫池還先后拖欠了諸多供應(yīng)商的供貨款,，資金鏈驟然繃緊。
突圍不利
面對這種行業(yè)沖擊,，孫池曾計劃改變商業(yè)模式突圍,。
“孫池曾經(jīng)投資500萬元左右，將位于廈門中山路的旗艦店重新裝修,，縮減圖書比例,，并增設(shè)咖啡、小工藝品,、文具等無價簽商品,，希望以此打破傳統(tǒng)圖書業(yè)績下滑的尷尬�,！眲谳吠嘎�,，但遺憾的是，此前光合作用的核心客戶群大都是有一定消費力的白領(lǐng)或高收入人群,，而其賺錢的門店則大都位于一些新商圈,，比如位于廈門新光百貨,、萬達廣場等的光合作用是其盈利能力最強的門店,，其在旗艦店的投入,，成本難以收回,，且其當(dāng)時選擇的咖啡和其他商品的目標消費群則是消費力相對較弱的學(xué)生階層,，這與其核心客戶群的需求不太匹配,。
“孫池還曾投資600多萬元開設(shè)網(wǎng)上書城,，但最終仍然沒有成功,�,！贝伺e并未改變光合作用的命運,，光合作用的虧損仍在加劇。
最后一根稻草出現(xiàn)在2011年10月,�,！爱�(dāng)時，國內(nèi)正在舉辦一個圖書業(yè)的展覽會,，一些參會供應(yīng)商聽說光合作用資金出現(xiàn)問題后,，集體到光合作用的門店去‘搶書’�,！币晃蝗虆⑴c光合作用重組人士對記者回憶,，集體的擠兌讓光合作用本來就繃得緊緊的資金鏈正式斷裂,。孫池不得不讓公司高管暫時辭職，并將旗下門店陸續(xù)暫時關(guān)閉,。
重組失敗
門店關(guān)閉后的孫池,，開始四處籌措資金。希望能借融資的手段,，盤活光合作用,。
為了保住這張“文化招牌”，當(dāng)時,，廈門市政府還通過廈門文化產(chǎn)業(yè)創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)協(xié)會，與光合作用組成光合作用重組領(lǐng)導(dǎo)小組,，希望借助于政府和市場的雙重力量,，救活這個倒閉的企業(yè)。
勞莘是光合作用領(lǐng)導(dǎo)小組的帶頭人之一,。重組領(lǐng)導(dǎo)小組為光合作用重新設(shè)計了一套新商業(yè)模式,。“模式的核心有三點,�,！眲谳分赋觯紫纫匦露ㄎ婚T店,，即將原來的讀書人的城市客廳,，向閱讀者氛圍延伸，并輔助引入茶點,、咖啡元素,，營造交流、聚會氛圍,，此外,，作為利潤最厚的雜志則是其主要贏利點，通過一本雜志的閱讀或購買費用,，再加一杯價格合適的咖啡,，客單價能達到人均50元左右，這部分收入即已可維持公司的基礎(chǔ)收入,，公司所有開支都能借此打平,。在非定價商品中，則選擇與核心顧客群消費匹配的商品,，比如從1000元到幾萬元的準藝術(shù)品等,，以此吸引客戶。
此外,，以前的光合作用圖書種類繁多,，但真正賣得好的品種只有30-50種,，新模式則將這些不賺錢的圖書品類砍掉，引入更多的暢銷書或有針對性的書目,，如果上述客戶中有40%-50%購買一本書,，客單價則可被拉高至每人70元左右。
與其他書店不同,，光合作用更大的優(yōu)勢是連鎖書店,。“曾經(jīng),，光合作用還計劃與亞馬遜[微博]合作,，做后者kindle進入中國首發(fā)的線下活動，雙方當(dāng)時已達成基本意向,�,！眲谳氛f，光合作用利用其連鎖書店的優(yōu)勢,，通過這種活動更能體現(xiàn)其價值,。
這套重組方案曾被諸多資本看好。
“先后有20多家機構(gòu)找我們談,，其中,，僅新華書店體系內(nèi)的就有三四家�,！眲谳氛f,，這些機構(gòu)主要是文化創(chuàng)意領(lǐng)域的風(fēng)投機構(gòu)，對文化產(chǎn)業(yè)相對熟悉,，均屬于不錯的合作對象,。而進入到最后談判階段的，仍然有三四家機構(gòu),，包括湖南的一家新華書店,、北京的2家基金公司和廈門的一家地產(chǎn)公司。
但超出預(yù)期的負債最終讓所有資本都打了退堂鼓,。
“在進入光合作用之前,，我們預(yù)估重新激活這個企業(yè)，所需資金大概需要3000萬元,�,！眲谳坊貞洠艘粋�月左右的時間,，其才徹底摸查清楚公司情況,，并發(fā)現(xiàn)其負債超出預(yù)期1倍，要達到還清負債,、重建供應(yīng)商體系,、重裝門店等基本的開店要求,，資產(chǎn)注入方需要至少6000萬元。
但按照光合作用當(dāng)時的資產(chǎn)評估值,，若注入6000萬元,，新注資企業(yè)持股比例要高達70%-80%，握有絕對控股權(quán),。勞莘解釋,，這種局面并不符合風(fēng)投參股不控股的投資理念，且風(fēng)投介入的另一目標就是希望能在未來的4-5年內(nèi)將企業(yè)整理上市,。但當(dāng)時光合作用的負債情況看,，要在4-5年內(nèi)達到上市標準，難度太大,。
不僅如此,，企業(yè)進駐后，若要擴大規(guī)模,，新設(shè)門店等，就意味著新股東還需要面臨第二輪融資或自籌資金,，這筆開銷估計超過億元,。“這對走短期路線的風(fēng)投來說,，并不合適,，最終選擇放棄�,！眲谳氛J為,，而這種局面也讓光合作用的重組希望徹底破滅。
今年春節(jié)前,，所有談判全部終止,，所有重組工作也宣告結(jié)束，“而重組領(lǐng)導(dǎo)小組也解散了”,。勞莘透露,，孫池已經(jīng)將所有門店全部關(guān)閉，其本人則與朋友一起,，轉(zhuǎn)行進入電子閱讀行業(yè),。